員工關(guān)系案例集(編輯修改稿)
2025-06-08 00:20 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 多，他認為自己的勞動條件比原來想象的惡劣得多，于是要求公司加工資，公司覺得與合同不符，予以拒絕。張某又要求如果不加工資，就減少遞送的范圍，公司仍然認為與合同不符，也不同意。張某覺得很不平，但他又不知如何說服公司。請問他應該如何維護自己的正當權(quán)益？根據(jù)新版勞動合同法規(guī)定，勞動合同對勞動報酬和勞動條件等標準約定不明確，引發(fā)爭議的，用人單位與勞動者可以重新協(xié)商；協(xié)商不成的，適用集體合同規(guī)定；沒有集體合同或者集體合同未規(guī)定勞動報酬的，實行同工同酬；沒有集體合同或者集體合同未規(guī)定勞動條件等標準的，適用國家有關(guān)規(guī)定。，參與管理讓員工做主，參與管理B公司董事會正在討論是否關(guān)閉其下屬的一家元器件加工廠，理由是這家工廠不能給B公司創(chuàng)造利潤。如果這個決議執(zhí)行的話，將會導致200名工人失業(yè)，這對于總?cè)藬?shù)只有700人的B公司而言，將會引起工人們的恐慌，而造成更大的損失，顯然這樣的局面不是管理者所希望面臨的。解決方案：4管理層決定讓工人決定自己的命運，于是在元器件加工廠由B公司管理層主持召開了一次職工大會，主要是宣讀董事會的想法和傾聽員工的意見。果然，關(guān)閉加工廠的提議一經(jīng)宣讀，會場便不再安寧，管理層希望大家踴躍建議，提出幫助加工廠降低成本，增加利潤以擺脫被關(guān)閉的命運。并給大家一周的時間，用書面報告反映上來，管理層再三告之，元器件加工廠的命運掌握在廣大員工手上，換言之，失業(yè)與否，由員工自己決定。一周以后，管理層收到了來自全體員工的很多份報告，其中有生產(chǎn)第一線的工人、車間的管理者、采購部門等。管理者將以下幾份認為重要的報告呈給了董事會：1．元器件廠的生產(chǎn)原材料采購成本過高，直接對工廠的利潤造成影響；2．工人的素質(zhì)及操作技能參差不齊，一部分操作工極需要進行上崗培訓，以降低元器件的報廢率；3．檢驗環(huán)節(jié)行同虛設，使很多不合格品流向市場，直接增加了產(chǎn)品的售后服務成本；4．管理人員超編，冗員現(xiàn)象嚴重，職工反映工廠管理人員最低可減去一半；5．工廠缺少激勵制度，仍有大鍋飯現(xiàn)象，干好干差一個樣，工人很難想象出合資公司會出現(xiàn)此類問題。這些觸目驚心的報告在董事會產(chǎn)生很大震動，管理者被要求在最短的時間內(nèi)解決這些使得元器件廠長期虧損的根本問題。管理者依據(jù)問題，健全了元器件廠的管理制度，具體有以下做法：采購實行招標及審批制度，收回部分下放權(quán)力，杜絕此環(huán)節(jié)的腐敗給工廠的致命打擊；員工按崗位要求統(tǒng)一上崗培訓，根據(jù)考核及實際操作水平擇優(yōu)錄取，以保障正常優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)；管理人員根據(jù)其領(lǐng)導的部門制定分目標，對元器件廠的質(zhì)量目標進行分解，上崗簽定責任合同，完成不了目標任務的解雇或換崗；在工廠進行“保證質(zhì)量，提高效益”的獎懲活動，如檢驗員崗位，發(fā)現(xiàn)不合格產(chǎn)品的予以獎勵，而放走不合格產(chǎn)品的則予以重罰或解雇；2個月后，元器件廠的產(chǎn)品一次檢驗合格率由原來的90%增加到97%，僅此一項便減少損失30余萬，清理不合格員工給工廠每月減少薪資發(fā)放達5萬元。而采購環(huán)節(jié)每月更是降低采購成本近10萬元。5個月后，整頓后的元器件廠實現(xiàn)贏利。分析：參與式管理強調(diào)通過員工參與組織的管理決策，改善人際關(guān)系，發(fā)揮員工的聰明才智，充分實現(xiàn)自我價值，同時達到提高組織效率，增長組織效益的目標。這在本案例中得到了充分的體現(xiàn)。B公司通過讓員工積極參與到管理中來，通過提案制度的方式，找出并解決了元器件加工廠存在的主要問題，使其順利渡過難關(guān)?！奥毠こ止捎媱潯泵绹摹奥毠こ止捎媱潯泵绹髽I(yè)職工參與管理的形式以勞資集體談判為主，另外工人自我管理小組也很流行，但最有特色的則是近幾十年興起的“職工持股計劃”，它導致工人更注重財務與參與?！奥毠こ止捎媱潯保‥mployeeStockOwnershipPlans，ESOP）開始于20世紀60年代初，由路易斯?凱爾索（Louis）最先提出，他也因此被稱為“職工持股計劃之父”。從1973年開始，美國國會陸續(xù)通過16項關(guān)于鼓勵職工所有制的法律，14個州通過了建立職工所有制計劃的法案，而所有這些法律幾乎都集中在職工持股計劃上，對促進職工持股計劃的發(fā)展起到了重要作用。到90年代初，美國已有11000多家公司采用了這一計劃，包括一些最著名的公司，超過1100萬的職工成為該計劃的直接參與者，他們擁有的資本總量已5超過500億元。美國企業(yè)中實行的ESOP有兩種情況，一種是不利用信貸杠桿的ESOP，一種是利用信貸杠桿的ESOP。前者由企業(yè)直接將股票交給公司成立的ESOP委員會（小組），該委員會為每個職工建立股權(quán)賬戶，每年從企業(yè)利潤中按其掌握的股票分得紅利，用部分紅利歸還雇主或公司以股票形式的賒賬，還完后股票即為職工個人所有。后者的做法是公司首先設立一個ESOP基金組織，該組織向銀行或其他金融企業(yè)申請優(yōu)惠貸款，用該項貸款購買公司的股票，保留在“懸置賬戶”之中，公司每年在利潤中按預定比例提取一部分交給ESOP信托基金組織，信托基金組織將這筆資金用來歸還銀行貸款，并負責把股份轉(zhuǎn)化到每個職工的賬戶上，懸置的賬戶逐漸變成擁有實際股份的個人賬戶。沒有信貸杠桿的ESOP實際上是企業(yè)主或雇主對職工的無償捐獻，因此，這種形式并不是ESOP的主流，后者才是美國職工持股計劃的典型形式。在相當多西門子手機部門員工看來，明基收購西門子手機部門是導致此次裁員的導火索——由于長期巨額虧損，從2004年開始西門子就想把手機部門出手，2005年6月明基整體收購給西門子尋求買家的努力劃上了句號。由于涉及眾多員工切身利益，員工的安置成為收購者將要面對的首要問題。由于對工作時間延長（至40小時）和福利待遇的降低不滿，西門子德國工會的官員向明基提出了抗議。6月19日晚，李焜耀從蘇州直接飛往德國安撫此事，他表示相信這一事件能夠得到妥善解決。而中國員工則沒有被承諾職位及工資不變——明基電通公關(guān)經(jīng)理朱勇表示，目前西門子手機部門以及上海的工廠還沒有正式并入明基集團，所以裁員是西門子的內(nèi)部事務，與明基無關(guān)。西門子中國通信集團市場總監(jiān)王傳東確認，2005年10月1日（西門子新財年開始）才是西門子與明基進行全面交接的時間，在此之前的調(diào)整是西門子基于中國手機業(yè)務現(xiàn)狀做出的，與西門子/明基的合作無關(guān)。裁員確實是西門子主動為之，“手機部門正在虧損，這個虧損將計入我們今年的財報。在10月1日交接前，流下的每滴血都
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