【文章內(nèi)容簡介】 聯(lián)想電腦產(chǎn)品也分為商用電腦和聯(lián)想1+1家用電腦兩大類。聯(lián)想認為，現(xiàn)在家用電腦的銷售，或采用委托代理制，或通過大型百貨商場零售代銷，并不真正適合家庭用戶。電腦的科技含且較高，使用和維護都有一定的難度，商場銷售人員無法滿足家庭用戶對專業(yè)化服務(wù)的需求。因此，聯(lián)想針對家庭用戶建立全新的專賣店體系。由代理制轉(zhuǎn)變?yōu)樘卦S經(jīng)營是市場的選擇。王剛經(jīng)理介紹說，“原來在一條街上，就會出現(xiàn)代理商無序競爭的現(xiàn)象，不利聯(lián)想品牌的樹立。采用特許經(jīng)營的方式，可以提高整體競爭力，實現(xiàn)對品牌、管理經(jīng)驗的整合，產(chǎn)生 ‘大聯(lián)想’，的品牌效應(yīng)?！碧卦S經(jīng)營是一種強調(diào) 雙蠃的競爭模式，這就要求特許者與被特許者建立并保持良好的關(guān)系，這不僅可以使經(jīng)營更加愉快，也可以便整個網(wǎng)絡(luò)牢固而有力。因此，如何選擇理想的加盟者是非常重要的。目前的聯(lián)想1十1專賣店，絕大部分是由原代理商轉(zhuǎn)變而來的。他們與聯(lián)想合作多年，在管理、企業(yè)文化等方面有一定的認同。公司對這些代理商更是知根知底，對他們的信用程度有多年的記錄。這為聯(lián)想構(gòu)建特許經(jīng)營體系打下了良好的基礎(chǔ)。管理特許店不容易王剛經(jīng)理認為，管理特許店要比管理代理商難。對于代理商，只需在年初定下代理協(xié)議，就可以坐等收成了，一年之中的接觸也就是兩、三次。但是特許店的管理則是多層次，多方面的?！奥?lián)想1十1專賣店”要做到六個統(tǒng)一:即統(tǒng)一產(chǎn)品及價格、統(tǒng)一理念、統(tǒng)一布局，統(tǒng)一形象、統(tǒng)一管理和統(tǒng)一服務(wù)，這也是特許經(jīng)營的基本特征所在。為了達到這六個統(tǒng)一，公司對專賣店的管理要從店長滲透到員工，從小處做起，并要著眼大局。由于特許經(jīng)營在國內(nèi)的發(fā)展還屬于起步階段，因此，觀念的轉(zhuǎn)變是重要而艱難的。比如受許方還沒有認識到自己是 “出資者”。一些投資者參與經(jīng)營管理的意識很強，甚至到店里來打掃衛(wèi)生也覺得很高興。王經(jīng)理認為，建立特許經(jīng)營體系，要按不同的階段進行，每個階段的重點是不一樣的，比如，第一階段是建設(shè)，在運行過程中會不斷發(fā)現(xiàn)問題，然后再強化管理，這樣螺旋上升，不斷提高管理的水平。“倒空杯子里的水，以小學(xué)生的心態(tài)來學(xué)習(xí)”，對于特許經(jīng)營體系的建立與管理要多借鑒成功經(jīng)驗，并盡可能得到專業(yè)咨詢公司的支持，少走彎路，少交學(xué)費。問題： 什么是特許經(jīng)營？聯(lián)想集團為什么要建立特許經(jīng)營體系。 聯(lián)想集團建立特許經(jīng)營體系的經(jīng)歷對我們有何啟示？點評：（1） 什么是特許經(jīng)營？聯(lián)想集團為什么要建立特許經(jīng)營體系。特許經(jīng)營是指主導(dǎo)企業(yè)把自已開發(fā)的產(chǎn)品、服務(wù)的營業(yè)系統(tǒng)（包括商標、商號等企業(yè)形象的使用、經(jīng)營技術(shù)、營業(yè)場合和區(qū)域），以營業(yè)合同的形式，授予加盟店在規(guī)定區(qū)域內(nèi)的經(jīng)營權(quán)和營業(yè)權(quán)。加盟店則交納一定的營業(yè)使用費、承擔(dān)規(guī)定的義務(wù)。聯(lián)想集團建立特許經(jīng)營體系的主要原因：（1） 電腦是一種高科技產(chǎn)品，一般的商家經(jīng)銷，缺乏技術(shù)和經(jīng)驗，會給消費者在使用和維護上帶來一定的難度。（2） 代理商的無序競爭，影響“大聯(lián)想”的品牌效應(yīng)和經(jīng)濟效益。（3） 特許經(jīng)營有利于特許者與被特許者建立和保持良好的關(guān)系。 聯(lián)想集團是建立特許經(jīng)營體系的經(jīng)歷對我們有何啟示？ 要選擇好加盟者。 要按照特許經(jīng)營的基本要求，做到6個統(tǒng)一。 要加強宣傳，轉(zhuǎn)變思想觀念。 要根據(jù)特許經(jīng)營發(fā)展過程中各階段的特點采用不同的管理措施。 虛心學(xué)習(xí)和請教，多借鑒成功的經(jīng)驗。案例六：佐丹奴連鎖的成功市場定位佐丹奴是香港的一家服裝連鎖店，專門出售男性便服、T恤、牛仔褲，由于顧客平均滯店時間僅10到15分鐘，大約相當于吃一個漢堡包的時間，因此，佐丹奴服裝連鎖店被人稱為是服裝界里的快餐店。成立于1981年的香港佐丹奴服裝連鎖店，在香港服裝界可謂是后來者居上，創(chuàng)始人黎智英憑借自己的商業(yè)天才，把快餐店的經(jīng)營方式引入服裝店，使佐丹奴服裝連鎖店在短短的十幾年中迅速發(fā)展、壯大起來?，F(xiàn)在，除了香港有36家分店以外，還在臺灣設(shè)有114家分店。新加坡設(shè)有10家分店；菲律賓設(shè)有8家分店。1992年佐丹奴開始進軍大陸市場，并一舉取得成功。香港佐丹奴服裝連鎖店經(jīng)營成功的訣竅首先得益于正確的市場定位。與快餐店一樣，佐丹奴為消費者提供的是標準化服務(wù)和大眾化的商品，在這里，一件普通T恤才四五十元錢，一套便裝也不過二三百元，價格檔次絕對是面向普通大眾的。然而，開業(yè)初的佐丹奴，可并沒有想把普通收入的消費者作為自己的目標市場。1981年，以意大利式的名字命名的佐丹奴服裝店正式開業(yè)，黎智英一度想把佐丹奴塑造成一種高檔的名牌。于是，他不惜花費巨額廣告費，聘請一些名人 (包括英國前首相撒切爾夫人的公子馬克撒切爾)為其大做廣告。然而，廣告雖然出了名，但服裝卻賣得不怎么樣，幾年下來，生意連連虧損。失敗乃成功之母。面對每況愈下的業(yè)務(wù)，黎智英認識到這種高檔名牌的市場定位不適合于佐丹奴，應(yīng)當迅速改變市場形象。于是，從1986年起，佐丹奴開始生產(chǎn)和銷售大眾化的便裝和T恤，同時，在客流量大的地點尋覓鋪位開設(shè)連鎖店。與此同時，佐丹奴的廣告演員也改用一些普通人，表明佐丹奴的服裝是大眾的服裝。這種市場定位的轉(zhuǎn)變以及相應(yīng)的營銷策略的改變，使佐丹奴起死回生，短短幾年里，連鎖店便發(fā)展到36個分店，1991年，公司營業(yè)額達16億元，售出近500萬件服裝，幾乎每兩個香港人便擁有一件佐丹奴服裝。問題：（1） 佐丹奴重新進行市場定位的主要原因是什么？（2） 為什么說佐丹奴服裝聯(lián)鎖店是服裝界的快餐店？點評：佐丹奴重新進行市場定位的主要原因是什么？（1） 原來高檔名牌的市場定位主要是面對高收入消費者群的，高收入消費者群在當時因人數(shù)較少，一般不適合采用聯(lián)鎖經(jīng)營的模式。（2） 企業(yè)的銷售情況較差，連年虧損，影響了企業(yè)的生存發(fā)展。（3） 營銷戰(zhàn)略的失誤，廣告費用太大，消費群體太小，廣告與產(chǎn)品不夠協(xié)調(diào)。（2） 為什么說佐丹奴服裝聯(lián)鎖店是服裝界的快餐店？ 男性消費者的心理和特點所決定的。大多數(shù)男性消費者在購買商品時要求速度快，不會進行過多的選擇，而且，男性的生活節(jié)奏較快，一般沒有很多時間購買商品。 佐丹奴的產(chǎn)品特點所決定的。一是佐丹奴的產(chǎn)品具有大從化和標準化服務(wù)的特點，挑選余地??；二是佐丹奴的產(chǎn)品價格比較低，所以，大多數(shù)男性消費者不愿意在購買時多化時間。案例七：家樂福對準百姓 萬客隆瞄向商販家樂福的目標市場是社區(qū)商圈內(nèi)的家庭主婦，以日常生活用品為主，最大限度地滿足居民家庭日常生活一次購足的需要。北京家樂福位于朝陽區(qū)北三環(huán)東路，緊鄰中國國際展覽中心，這里交通方便，乘坐公共汽車801路、302路、18路、367路都可以到達。但是在上、下班高峰時間，該路段交通較擁擠，堵車時間較多。家樂福的停車場僅有100多個車位，且停車不方便，雖然位置較好，很多人都是騎車或乘車前往。社區(qū)內(nèi)百姓是家樂福的主要客源，開車前來購物者有減少的態(tài)勢。家樂福的客單價為200元。萬客隆與其他倉儲商店一樣，產(chǎn)生之時是以小商販和集團購買者為目標市場的，因此實行批量銷售或日捆綁式銷售。后來雖然也辦理了家庭會員卡，但只是為了擴大目標顧客群。北京萬客隆一號店位于南三環(huán)洋橋以南，這里屬于城鄉(xiāng)結(jié)合處。雖然位置略顯偏遠，但仍有14路、66路汽車從市區(qū)到達這里，而且它龐大的停車場有400多個車位。很明顯，萬客隆的目標顧客與家樂福有異，重點是吸引社區(qū)外、開車前來批量購物的小商販及機關(guān)、單位和部分家庭消費者。萬客隆的客單價為300元，比家樂福高100元。問題： 家樂福與萬客隆在經(jīng)營上有什么不同？ 造成家樂福與萬客隆經(jīng)營上不同的主要原因是什么？點評：（1） 家樂福與萬客隆在經(jīng)營上有什么不同？（1） 目標市場不同：家樂福主要是社區(qū)內(nèi)的家庭主婦；萬客隆主要是小商販和集團購買者。（2） 商品結(jié)構(gòu)不同：家樂福主要是食品、生鮮商品和日常用品等；萬客隆是以食品和日用工業(yè)品為主。（3） 顧客數(shù)量和批量不同：家樂福的顧客數(shù)量較多，但批量較??；萬客隆的顧客數(shù)量較少，但批量較大。（4） 地理位置不同：家樂福位于交通發(fā)達的居民區(qū)；萬客隆位于城郊結(jié)合部。（5） 服務(wù)設(shè)施不同：家樂福的裝飾、環(huán)境、賣場布置和商品陳列等都較好；而萬客隆較簡單，要求堆放量大，以節(jié)省成本，降低價格。（2） 造成家樂福與萬客隆經(jīng)營上不同的主要原因是什么？ 超市的類型不同：家樂福是面向居民以零售為主的超市；萬客隆是面向商販和集團以批發(fā)為主的超市。 二者的目標市場不同：目標市場不同：家樂福主要是社區(qū)內(nèi)的家庭主婦；萬客隆主要是小商販和集團購買者。所以，二者的經(jīng)營特點就不同。案例八：八百伴破產(chǎn)為我們留下什么？聯(lián)想集團總裁柳傳志曾經(jīng)談過:什么事不能干呢?沒錢嫌的事不能干。有錢賺但投不起錢的事不能干。有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。聯(lián)系到日木八佰伴的破產(chǎn)，此話確有其深奧的遣理。報載，1997年9月18日，日本八佰伴公司向日本靜岡地方法院申請實施公司更生法保護，實際上是宣布了該公司的破產(chǎn)。而它給我們所留下的，不應(yīng)該僅僅是為之惋惜和震驚，而要以此為鑒，時時警策自己，保持清醒頭腦。日本八佰伴緣何從一代商界巨擘最終走向破產(chǎn)?原因之一:高額負債 利息沉重據(jù)報道。日本八佰伴破產(chǎn)的直接原因是負債過重，無法償還。其負債總額高達1613億日元，包括437億日元的銀行貸款，374億日元的可轉(zhuǎn)換債券以及490億日元的拖欠其他公司的債項等。日本八佰伴運營資金主要來源于發(fā)行股票和債券籌資，負債率接近百分之百。這在日本較低的利率水平尚可維持時日，但在中國內(nèi)地、臺灣省、香港特區(qū)的投資情況就大不相同了。隨著亞洲“泡沫經(jīng)濟的崩潰，到了1995年，八佰伴在中國香港特區(qū)已開始走下坡路，豪華的辦公大樓與住宅相繼售出，1997年2月開始售賣日本店鋪，5月又將16家經(jīng)營業(yè)績較好的門店賣給大榮超市。但這種靠出售店鋪償還債務(wù)的下策終究沒有挽救八佰伴破產(chǎn)的命運。據(jù)悉，不久前日本信貸評級機構(gòu)已將日本八佰伴的債券信貸評級由原來的Bl級降至Dl級，即無法償還級別。這也是日本第一家無法償還可轉(zhuǎn)換債券的國內(nèi)公司。當前我國超市連鎖業(yè)面臨的一個最大難題就是資金問題。為了爭取銀行貸款，許多企業(yè)絞盡腦汁，費盡周折，可謂用心良苦。其實大可不必。因為銀行貸款畢竟是有限的，申請銀行貸款，須量力而行，統(tǒng)籌兼顧，要把有限資金用在刀刃上。企業(yè)可以依靠原有的商業(yè)網(wǎng)點設(shè)施，采用聯(lián)營、兼并、租賃、入股等多種經(jīng)濟手段來發(fā)展自己。如果盲目地投資，盲目地負債經(jīng)營，注定要導(dǎo)致失敗。原因之二:過度擴張 盲目樂觀八佰伴的前身不過是一間小小的蔬果雜貨店，1948年和田一夫接管后更名為八佰伴。直至1962年，和田一夫擔(dān)任公司總裁，全權(quán)掌握八佰伴命脈。70年代后，八佰伴開始向新加坡、北美、中國香港特區(qū)及內(nèi)地大舉進軍，現(xiàn)已在世界16個國家和地區(qū)建立了百貨公司、酒樓、食品批發(fā)及分銷中心、游戲中心、地產(chǎn)等業(yè)務(wù)。1990年，八佰伴環(huán)球業(yè)務(wù)總部從日本本土移師我國香港特區(qū)，加速在亞洲地區(qū)擴張；1996年7月又將集團總部遷至我國上海浦東。由于近年來八佰伴擴張速度過快，戰(zhàn)線拉得太長，而其經(jīng)營業(yè)績離預(yù)期目標太遠，終使八佰伴陷入困境而不能自拔。超市、連鎖業(yè)的發(fā)展是一個漸進的過程，用搞運動式的突擊戰(zhàn)必定要自食其果。我們也有的連鎖企業(yè)在不具備主客觀條件下，盲目聲稱要用三五年時間發(fā)展百家店、千家店；還有的創(chuàng)業(yè)伊始，多家門店同時開業(yè)等等，這種盲目開店，過速外延的做法，給自己背上了沉重的包袱。做企業(yè)最講究務(wù)實二字，具體說來，一是要正視自己，有多大能耐做多大事。二是運作條件須瓜熟蒂落，忌急于求成。當連鎖企業(yè)的規(guī)模擴張陷入困境甚至帶來負效益時，應(yīng)該考慮放慢步伐，總結(jié)經(jīng)驗，練好內(nèi)功，在規(guī)范的基礎(chǔ)上再考慮下一輪新的發(fā)展。原因之三:投機經(jīng)營 不熟而做有人說，和田一夫不僅想賺百貨業(yè)的錢，而且還想利用百貨業(yè)帶動郊區(qū)的人氣，以促進廉價買入的房地產(chǎn)升值，結(jié)果將自己引人了泥沼。在1990年日本股票和房地產(chǎn)暴漲以前，日本八佰伴在全球設(shè)據(jù)點都堅持只租不買的策略，但當房地產(chǎn)上漲超過百貨業(yè)獲利時，八佰伴坐不住了，于是開始向不動產(chǎn)大舉進軍。雖然一開始時土地價格升值較快，但不久又回復(fù)至基本面。一著不慎，全盤皆輸，和田一夫只落得個百貨公司草草收場，房地產(chǎn)又難以脫手。由此聯(lián)想到我國大百貨辦超市，為什么成功者寥寥?我們可以概括為:某些大商場對超市業(yè)態(tài)了解研究不夠，不熟而做，草率上馬，結(jié)果使自己陷入了困境。在1997年全球500強排序中，我國企業(yè)有三家榜上有名，一是中國銀行(164位)，二是中國化工迸出口總公司（204位)，三是中國糧油進出口總公司(370位)。這三家公司都是高度專業(yè)化的公司。要做大企業(yè)，做長久性企業(yè)，就必須在某一個專業(yè)領(lǐng)域里“集中兵力打殲滅戰(zhàn)”，夯實基礎(chǔ)，穩(wěn)扎穩(wěn)打。有些經(jīng)濟學(xué)家評論說，中國之所以缺少世界級大企業(yè)，就是因為過早地走向了多元化，企業(yè)根基不穩(wěn)，競爭力不強。我國超市、連鎖業(yè)的發(fā)展雖然有了良好開端，但畢竟尚處在起步階段，其實力還遠不足以與國際連鎖企業(yè)集團相抗衡。因此，對于我國超市、連鎖企業(yè)來說，應(yīng)該抓住機遇，扎扎實實做好本業(yè)，練好內(nèi)功，創(chuàng)出自己的特色，且不可投機取巧。日本八佰伴的倒閉也從一個側(cè)面說明了這一問題。盲目地投資，盲目地擴張，盲目地多元化，最后走向破產(chǎn)倒閉。日本八佰伴帶著一千余億日元巨債的遺憾退出了歷史舞臺。我們的超市、連鎖企業(yè)如何健康發(fā)展，不應(yīng)從中汲取教訓(xùn)嗎?問題： 八佰伴破產(chǎn)倒閉的根本原因是什么？為什么？ 八佰伴破產(chǎn)倒閉給我們有什么啟示？點評：八佰伴破產(chǎn)倒閉的根本原因是什么？為什么？ 盲目投資，盲目擴張，盲目多元化，是八佰伴最后走向破產(chǎn)倒閉的根本原因。從表面上來看，八佰伴最后走向破產(chǎn)倒閉的原因是八佰伴高額負債、利息沉重，過度擴張、盲目樂觀和投機經(jīng)營、不熟而做；但這些只是現(xiàn)象，實質(zhì)上是由于企業(yè)沒有根據(jù)企業(yè)和市場的實際及特點，盲目投資，盲目擴張，盲目多元化，做了沒錢嫌的事；有錢賺但投不起錢的事；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做的事。最后，造成巨額負債，無法償還而破產(chǎn)。八佰伴破產(chǎn)倒閉給我們有什么啟示？ 企業(yè)的投資、