【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 聯(lián)想1+1家用電腦兩大類。聯(lián)想認(rèn)為，現(xiàn)在家用電腦的銷售，或采用委托代理制，或通過(guò)大型百貨商場(chǎng)零售代銷，并不真正適合家庭用戶。電腦的科技含且較高，使用和維護(hù)都有一定的難度，商場(chǎng)銷售人員無(wú)法滿足家庭用戶對(duì)專業(yè)化服務(wù)的需求。因此，聯(lián)想針對(duì)家庭用戶建立全新的專賣(mài)店體系。由代理制轉(zhuǎn)變?yōu)樘卦S經(jīng)營(yíng)是市場(chǎng)的選擇。王剛經(jīng)理介紹說(shuō)，“原來(lái)在一條街上，就會(huì)出現(xiàn)代理商無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象，不利聯(lián)想品牌的樹(shù)立。采用特許經(jīng)營(yíng)的方式，可以提高整體競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)對(duì)品牌、管理經(jīng)驗(yàn)的整合，產(chǎn)生 ‘大聯(lián)想’，的品牌效應(yīng)?！碧卦S經(jīng)營(yíng)是一種強(qiáng)調(diào) 雙蠃的競(jìng)爭(zhēng)模式，這就要求特許者與被特許者建立并保持良好的關(guān)系，這不僅可以使經(jīng)營(yíng)更加愉快，也可以便整個(gè)網(wǎng)絡(luò)牢固而有力。因此，如何選擇理想的加盟者是非常重要的。目前的聯(lián)想1十1專賣(mài)店，絕大部分是由原代理商轉(zhuǎn)變而來(lái)的。他們與聯(lián)想合作多年，在管理、企業(yè)文化等方面有一定的認(rèn)同。公司對(duì)這些代理商更是知根知底，對(duì)他們的信用程度有多年的記錄。這為聯(lián)想構(gòu)建特許經(jīng)營(yíng)體系打下了良好的基礎(chǔ)。管理特許店不容易王剛經(jīng)理認(rèn)為，管理特許店要比管理代理商難。對(duì)于代理商，只需在年初定下代理協(xié)議，就可以坐等收成了，一年之中的接觸也就是兩、三次。但是特許店的管理則是多層次，多方面的?！奥?lián)想1十1專賣(mài)店”要做到六個(gè)統(tǒng)一:即統(tǒng)一產(chǎn)品及價(jià)格、統(tǒng)一理念、統(tǒng)一布局，統(tǒng)一形象、統(tǒng)一管理和統(tǒng)一服務(wù)，這也是特許經(jīng)營(yíng)的基本特征所在。為了達(dá)到這六個(gè)統(tǒng)一，公司對(duì)專賣(mài)店的管理要從店長(zhǎng)滲透到員工，從小處做起，并要著眼大局。由于特許經(jīng)營(yíng)在國(guó)內(nèi)的發(fā)展還屬于起步階段，因此，觀念的轉(zhuǎn)變是重要而艱難的。比如受許方還沒(méi)有認(rèn)識(shí)到自己是 “出資者”。一些投資者參與經(jīng)營(yíng)管理的意識(shí)很強(qiáng)，甚至到店里來(lái)打掃衛(wèi)生也覺(jué)得很高興。王經(jīng)理認(rèn)為，建立特許經(jīng)營(yíng)體系，要按不同的階段進(jìn)行，每個(gè)階段的重點(diǎn)是不一樣的，比如，第一階段是建設(shè)，在運(yùn)行過(guò)程中會(huì)不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，然后再?gòu)?qiáng)化管理，這樣螺旋上升，不斷提高管理的水平。“倒空杯子里的水，以小學(xué)生的心態(tài)來(lái)學(xué)習(xí)”，對(duì)于特許經(jīng)營(yíng)體系的建立與管理要多借鑒成功經(jīng)驗(yàn)，并盡可能得到專業(yè)咨詢公司的支持，少走彎路，少交學(xué)費(fèi)。問(wèn)題： 什么是特許經(jīng)營(yíng)？聯(lián)想集團(tuán)為什么要建立特許經(jīng)營(yíng)體系。 聯(lián)想集團(tuán)建立特許經(jīng)營(yíng)體系的經(jīng)歷對(duì)我們有何啟示？點(diǎn)評(píng)：（1） 什么是特許經(jīng)營(yíng)？聯(lián)想集團(tuán)為什么要建立特許經(jīng)營(yíng)體系。特許經(jīng)營(yíng)是指主導(dǎo)企業(yè)把自已開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品、服務(wù)的營(yíng)業(yè)系統(tǒng)（包括商標(biāo)、商號(hào)等企業(yè)形象的使用、經(jīng)營(yíng)技術(shù)、營(yíng)業(yè)場(chǎng)合和區(qū)域），以營(yíng)業(yè)合同的形式，授予加盟店在規(guī)定區(qū)域內(nèi)的經(jīng)營(yíng)權(quán)和營(yíng)業(yè)權(quán)。加盟店則交納一定的營(yíng)業(yè)使用費(fèi)、承擔(dān)規(guī)定的義務(wù)。聯(lián)想集團(tuán)建立特許經(jīng)營(yíng)體系的主要原因：（1） 電腦是一種高科技產(chǎn)品，一般的商家經(jīng)銷，缺乏技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，會(huì)給消費(fèi)者在使用和維護(hù)上帶來(lái)一定的難度。（2） 代理商的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，影響“大聯(lián)想”的品牌效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)效益。（3） 特許經(jīng)營(yíng)有利于特許者與被特許者建立和保持良好的關(guān)系。 聯(lián)想集團(tuán)是建立特許經(jīng)營(yíng)體系的經(jīng)歷對(duì)我們有何啟示？ 要選擇好加盟者。 要按照特許經(jīng)營(yíng)的基本要求，做到6個(gè)統(tǒng)一。 要加強(qiáng)宣傳，轉(zhuǎn)變思想觀念。 要根據(jù)特許經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中各階段的特點(diǎn)采用不同的管理措施。 虛心學(xué)習(xí)和請(qǐng)教，多借鑒成功的經(jīng)驗(yàn)。案例六：佐丹奴連鎖的成功市場(chǎng)定位佐丹奴是香港的一家服裝連鎖店，專門(mén)出售男性便服、T恤、牛仔褲，由于顧客平均滯店時(shí)間僅10到15分鐘，大約相當(dāng)于吃一個(gè)漢堡包的時(shí)間，因此，佐丹奴服裝連鎖店被人稱為是服裝界里的快餐店。成立于1981年的香港佐丹奴服裝連鎖店，在香港服裝界可謂是后來(lái)者居上，創(chuàng)始人黎智英憑借自己的商業(yè)天才，把快餐店的經(jīng)營(yíng)方式引入服裝店，使佐丹奴服裝連鎖店在短短的十幾年中迅速發(fā)展、壯大起來(lái)?，F(xiàn)在，除了香港有36家分店以外，還在臺(tái)灣設(shè)有114家分店。新加坡設(shè)有10家分店；菲律賓設(shè)有8家分店。1992年佐丹奴開(kāi)始進(jìn)軍大陸市場(chǎng)，并一舉取得成功。香港佐丹奴服裝連鎖店經(jīng)營(yíng)成功的訣竅首先得益于正確的市場(chǎng)定位。與快餐店一樣，佐丹奴為消費(fèi)者提供的是標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和大眾化的商品，在這里，一件普通T恤才四五十元錢(qián)，一套便裝也不過(guò)二三百元，價(jià)格檔次絕對(duì)是面向普通大眾的。然而，開(kāi)業(yè)初的佐丹奴，可并沒(méi)有想把普通收入的消費(fèi)者作為自己的目標(biāo)市場(chǎng)。1981年，以意大利式的名字命名的佐丹奴服裝店正式開(kāi)業(yè)，黎智英一度想把佐丹奴塑造成一種高檔的名牌。于是，他不惜花費(fèi)巨額廣告費(fèi)，聘請(qǐng)一些名人 (包括英國(guó)前首相撒切爾夫人的公子馬克撒切爾)為其大做廣告。然而，廣告雖然出了名，但服裝卻賣(mài)得不怎么樣，幾年下來(lái)，生意連連虧損。失敗乃成功之母。面對(duì)每況愈下的業(yè)務(wù)，黎智英認(rèn)識(shí)到這種高檔名牌的市場(chǎng)定位不適合于佐丹奴，應(yīng)當(dāng)迅速改變市場(chǎng)形象。于是，從1986年起，佐丹奴開(kāi)始生產(chǎn)和銷售大眾化的便裝和T恤，同時(shí)，在客流量大的地點(diǎn)尋覓鋪位開(kāi)設(shè)連鎖店。與此同時(shí)，佐丹奴的廣告演員也改用一些普通人，表明佐丹奴的服裝是大眾的服裝。這種市場(chǎng)定位的轉(zhuǎn)變以及相應(yīng)的營(yíng)銷策略的改變，使佐丹奴起死回生，短短幾年里，連鎖店便發(fā)展到36個(gè)分店，1991年，公司營(yíng)業(yè)額達(dá)16億元，售出近500萬(wàn)件服裝，幾乎每?jī)蓚€(gè)香港人便擁有一件佐丹奴服裝。問(wèn)題：（1） 佐丹奴重新進(jìn)行市場(chǎng)定位的主要原因是什么？（2） 為什么說(shuō)佐丹奴服裝聯(lián)鎖店是服裝界的快餐店？點(diǎn)評(píng)：佐丹奴重新進(jìn)行市場(chǎng)定位的主要原因是什么？（1） 原來(lái)高檔名牌的市場(chǎng)定位主要是面對(duì)高收入消費(fèi)者群的，高收入消費(fèi)者群在當(dāng)時(shí)因人數(shù)較少，一般不適合采用聯(lián)鎖經(jīng)營(yíng)的模式。（2） 企業(yè)的銷售情況較差，連年虧損，影響了企業(yè)的生存發(fā)展。（3） 營(yíng)銷戰(zhàn)略的失誤，廣告費(fèi)用太大，消費(fèi)群體太小，廣告與產(chǎn)品不夠協(xié)調(diào)。（2） 為什么說(shuō)佐丹奴服裝聯(lián)鎖店是服裝界的快餐店？ 男性消費(fèi)者的心理和特點(diǎn)所決定的。大多數(shù)男性消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)商品時(shí)要求速度快，不會(huì)進(jìn)行過(guò)多的選擇，而且，男性的生活節(jié)奏較快，一般沒(méi)有很多時(shí)間購(gòu)買(mǎi)商品。 佐丹奴的產(chǎn)品特點(diǎn)所決定的。一是佐丹奴的產(chǎn)品具有大從化和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的特點(diǎn)，挑選余地小；二是佐丹奴的產(chǎn)品價(jià)格比較低，所以，大多數(shù)男性消費(fèi)者不愿意在購(gòu)買(mǎi)時(shí)多化時(shí)間。案例七：家樂(lè)福對(duì)準(zhǔn)百姓 萬(wàn)客隆瞄向商販家樂(lè)福的目標(biāo)市場(chǎng)是社區(qū)商圈內(nèi)的家庭主婦，以日常生活用品為主，最大限度地滿足居民家庭日常生活一次購(gòu)足的需要。北京家樂(lè)福位于朝陽(yáng)區(qū)北三環(huán)東路，緊鄰中國(guó)國(guó)際展覽中心，這里交通方便，乘坐公共汽車801路、302路、18路、367路都可以到達(dá)。但是在上、下班高峰時(shí)間，該路段交通較擁擠，堵車時(shí)間較多。家樂(lè)福的停車場(chǎng)僅有100多個(gè)車位，且停車不方便，雖然位置較好，很多人都是騎車或乘車前往。社區(qū)內(nèi)百姓是家樂(lè)福的主要客源，開(kāi)車前來(lái)購(gòu)物者有減少的態(tài)勢(shì)。家樂(lè)福的客單價(jià)為200元。萬(wàn)客隆與其他倉(cāng)儲(chǔ)商店一樣，產(chǎn)生之時(shí)是以小商販和集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)者為目標(biāo)市場(chǎng)的，因此實(shí)行批量銷售或日捆綁式銷售。后來(lái)雖然也辦理了家庭會(huì)員卡，但只是為了擴(kuò)大目標(biāo)顧客群。北京萬(wàn)客隆一號(hào)店位于南三環(huán)洋橋以南，這里屬于城鄉(xiāng)結(jié)合處。雖然位置略顯偏遠(yuǎn)，但仍有14路、66路汽車從市區(qū)到達(dá)這里，而且它龐大的停車場(chǎng)有400多個(gè)車位。很明顯，萬(wàn)客隆的目標(biāo)顧客與家樂(lè)福有異，重點(diǎn)是吸引社區(qū)外、開(kāi)車前來(lái)批量購(gòu)物的小商販及機(jī)關(guān)、單位和部分家庭消費(fèi)者。萬(wàn)客隆的客單價(jià)為300元，比家樂(lè)福高100元。問(wèn)題： 家樂(lè)福與萬(wàn)客隆在經(jīng)營(yíng)上有什么不同？ 造成家樂(lè)福與萬(wàn)客隆經(jīng)營(yíng)上不同的主要原因是什么？點(diǎn)評(píng)：（1） 家樂(lè)福與萬(wàn)客隆在經(jīng)營(yíng)上有什么不同？（1） 目標(biāo)市場(chǎng)不同：家樂(lè)福主要是社區(qū)內(nèi)的家庭主婦；萬(wàn)客隆主要是小商販和集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)者。（2） 商品結(jié)構(gòu)不同：家樂(lè)福主要是食品、生鮮商品和日常用品等；萬(wàn)客隆是以食品和日用工業(yè)品為主。（3） 顧客數(shù)量和批量不同：家樂(lè)福的顧客數(shù)量較多，但批量較??；萬(wàn)客隆的顧客數(shù)量較少，但批量較大。（4） 地理位置不同：家樂(lè)福位于交通發(fā)達(dá)的居民區(qū)；萬(wàn)客隆位于城郊結(jié)合部。（5） 服務(wù)設(shè)施不同：家樂(lè)福的裝飾、環(huán)境、賣(mài)場(chǎng)布置和商品陳列等都較好；而萬(wàn)客隆較簡(jiǎn)單，要求堆放量大，以節(jié)省成本，降低價(jià)格。（2） 造成家樂(lè)福與萬(wàn)客隆經(jīng)營(yíng)上不同的主要原因是什么？ 超市的類型不同：家樂(lè)福是面向居民以零售為主的超市；萬(wàn)客隆是面向商販和集團(tuán)以批發(fā)為主的超市。 二者的目標(biāo)市場(chǎng)不同：目標(biāo)市場(chǎng)不同：家樂(lè)福主要是社區(qū)內(nèi)的家庭主婦；萬(wàn)客隆主要是小商販和集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)者。所以，二者的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)就不同。案例八：八百伴破產(chǎn)為我們留下什么？聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志曾經(jīng)談過(guò):什么事不能干呢?沒(méi)錢(qián)嫌的事不能干。有錢(qián)賺但投不起錢(qián)的事不能干。有錢(qián)賺也投得起錢(qián)但是沒(méi)有可靠的人去做，這樣的事也不能干。聯(lián)系到日木八佰伴的破產(chǎn)，此話確有其深?yuàn)W的遣理。報(bào)載，1997年9月18日，日本八佰伴公司向日本靜岡地方法院申請(qǐng)實(shí)施公司更生法保護(hù)，實(shí)際上是宣布了該公司的破產(chǎn)。而它給我們所留下的，不應(yīng)該僅僅是為之惋惜和震驚，而要以此為鑒，時(shí)時(shí)警策自己，保持清醒頭腦。日本八佰伴緣何從一代商界巨擘最終走向破產(chǎn)?原因之一:高額負(fù)債 利息沉重?fù)?jù)報(bào)道。日本八佰伴破產(chǎn)的直接原因是負(fù)債過(guò)重，無(wú)法償還。其負(fù)債總額高達(dá)1613億日元，包括437億日元的銀行貸款，374億日元的可轉(zhuǎn)換債券以及490億日元的拖欠其他公司的債項(xiàng)等。日本八佰伴運(yùn)營(yíng)資金主要來(lái)源于發(fā)行股票和債券籌資，負(fù)債率接近百分之百。這在日本較低的利率水平尚可維持時(shí)日，但在中國(guó)內(nèi)地、臺(tái)灣省、香港特區(qū)的投資情況就大不相同了。隨著亞洲“泡沫經(jīng)濟(jì)的崩潰，到了1995年，八佰伴在中國(guó)香港特區(qū)已開(kāi)始走下坡路，豪華的辦公大樓與住宅相繼售出，1997年2月開(kāi)始售賣(mài)日本店鋪，5月又將16家經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較好的門(mén)店賣(mài)給大榮超市。但這種靠出售店鋪償還債務(wù)的下策終究沒(méi)有挽救八佰伴破產(chǎn)的命運(yùn)。據(jù)悉，不久前日本信貸評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)已將日本八佰伴的債券信貸評(píng)級(jí)由原來(lái)的Bl級(jí)降至Dl級(jí)，即無(wú)法償還級(jí)別。這也是日本第一家無(wú)法償還可轉(zhuǎn)換債券的國(guó)內(nèi)公司。當(dāng)前我國(guó)超市連鎖業(yè)面臨的一個(gè)最大難題就是資金問(wèn)題。為了爭(zhēng)取銀行貸款，許多企業(yè)絞盡腦汁，費(fèi)盡周折，可謂用心良苦。其實(shí)大可不必。因?yàn)殂y行貸款畢竟是有限的，申請(qǐng)銀行貸款，須量力而行，統(tǒng)籌兼顧，要把有限資金用在刀刃上。企業(yè)可以依靠原有的商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)設(shè)施，采用聯(lián)營(yíng)、兼并、租賃、入股等多種經(jīng)濟(jì)手段來(lái)發(fā)展自己。如果盲目地投資，盲目地負(fù)債經(jīng)營(yíng)，注定要導(dǎo)致失敗。原因之二:過(guò)度擴(kuò)張 盲目樂(lè)觀八佰伴的前身不過(guò)是一間小小的蔬果雜貨店，1948年和田一夫接管后更名為八佰伴。直至1962年，和田一夫擔(dān)任公司總裁，全權(quán)掌握八佰伴命脈。70年代后，八佰伴開(kāi)始向新加坡、北美、中國(guó)香港特區(qū)及內(nèi)地大舉進(jìn)軍，現(xiàn)已在世界16個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了百貨公司、酒樓、食品批發(fā)及分銷中心、游戲中心、地產(chǎn)等業(yè)務(wù)。1990年，八佰伴環(huán)球業(yè)務(wù)總部從日本本土移師我國(guó)香港特區(qū)，加速在亞洲地區(qū)擴(kuò)張；1996年7月又將集團(tuán)總部遷至我國(guó)上海浦東。由于近年來(lái)八佰伴擴(kuò)張速度過(guò)快，戰(zhàn)線拉得太長(zhǎng)，而其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)離預(yù)期目標(biāo)太遠(yuǎn)，終使八佰伴陷入困境而不能自拔。超市、連鎖業(yè)的發(fā)展是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，用搞運(yùn)動(dòng)式的突擊戰(zhàn)必定要自食其果。我們也有的連鎖企業(yè)在不具備主客觀條件下，盲目聲稱要用三五年時(shí)間發(fā)展百家店、千家店；還有的創(chuàng)業(yè)伊始，多家門(mén)店同時(shí)開(kāi)業(yè)等等，這種盲目開(kāi)店，過(guò)速外延的做法，給自己背上了沉重的包袱。做企業(yè)最講究務(wù)實(shí)二字，具體說(shuō)來(lái)，一是要正視自己，有多大能耐做多大事。二是運(yùn)作條件須瓜熟蒂落，忌急于求成。當(dāng)連鎖企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張陷入困境甚至帶來(lái)負(fù)效益時(shí)，應(yīng)該考慮放慢步伐，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，練好內(nèi)功，在規(guī)范的基礎(chǔ)上再考慮下一輪新的發(fā)展。原因之三:投機(jī)經(jīng)營(yíng) 不熟而做有人說(shuō)，和田一夫不僅想賺百貨業(yè)的錢(qián)，而且還想利用百貨業(yè)帶動(dòng)郊區(qū)的人氣，以促進(jìn)廉價(jià)買(mǎi)入的房地產(chǎn)升值，結(jié)果將自己引人了泥沼。在1990年日本股票和房地產(chǎn)暴漲以前，日本八佰伴在全球設(shè)據(jù)點(diǎn)都堅(jiān)持只租不買(mǎi)的策略，但當(dāng)房地產(chǎn)上漲超過(guò)百貨業(yè)獲利時(shí)，八佰伴坐不住了，于是開(kāi)始向不動(dòng)產(chǎn)大舉進(jìn)軍。雖然一開(kāi)始時(shí)土地價(jià)格升值較快，但不久又回復(fù)至基本面。一著不慎，全盤(pán)皆輸，和田一夫只落得個(gè)百貨公司草草收?qǐng)觯康禺a(chǎn)又難以脫手。由此聯(lián)想到我國(guó)大百貨辦超市，為什么成功者寥寥?我們可以概括為:某些大商場(chǎng)對(duì)超市業(yè)態(tài)了解研究不夠，不熟而做，草率上馬，結(jié)果使自己陷入了困境。在1997年全球500強(qiáng)排序中，我國(guó)企業(yè)有三家榜上有名，一是中國(guó)銀行(164位)，二是中國(guó)化工迸出口總公司（204位)，三是中國(guó)糧油進(jìn)出口總公司(370位)。這三家公司都是高度專業(yè)化的公司。要做大企業(yè)，做長(zhǎng)久性企業(yè)，就必須在某一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域里“集中兵力打殲滅戰(zhàn)”，夯實(shí)基礎(chǔ)，穩(wěn)扎穩(wěn)打。有些經(jīng)濟(jì)學(xué)家評(píng)論說(shuō)，中國(guó)之所以缺少世界級(jí)大企業(yè)，就是因?yàn)檫^(guò)早地走向了多元化，企業(yè)根基不穩(wěn)，競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。我國(guó)超市、連鎖業(yè)的發(fā)展雖然有了良好開(kāi)端，但畢竟尚處在起步階段，其實(shí)力還遠(yuǎn)不足以與國(guó)際連鎖企業(yè)集團(tuán)相抗衡。因此，對(duì)于我國(guó)超市、連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該抓住機(jī)遇，扎扎實(shí)實(shí)做好本業(yè)，練好內(nèi)功，創(chuàng)出自己的特色，且不可投機(jī)取巧。日本八佰伴的倒閉也從一個(gè)側(cè)面說(shuō)明了這一問(wèn)題。盲目地投資，盲目地?cái)U(kuò)張，盲目地多元化，最后走向破產(chǎn)倒閉。日本八佰伴帶著一千余億日元巨債的遺憾退出了歷史舞臺(tái)。我們的超市、連鎖企業(yè)如何健康發(fā)展，不應(yīng)從中汲取教訓(xùn)嗎?問(wèn)題： 八佰伴破產(chǎn)倒閉的根本原因是什么？為什么？ 八佰伴破產(chǎn)倒閉給我們有什么啟示？點(diǎn)評(píng)：八佰伴破產(chǎn)倒閉的根本原因是什么？為什么？ 盲目投資，盲目擴(kuò)張，盲目多元化，是八佰伴最后走向破產(chǎn)倒閉的根本原因。從表面上來(lái)看，八佰伴最后走向破產(chǎn)倒閉的原因是八佰伴高額負(fù)債、利息沉重，過(guò)度擴(kuò)張、盲目樂(lè)觀和投機(jī)經(jīng)營(yíng)、不熟而做；但這些只是現(xiàn)象，實(shí)質(zhì)上是由于企業(yè)沒(méi)有根據(jù)企業(yè)和市場(chǎng)的實(shí)際及特點(diǎn)，盲目投資，盲目擴(kuò)張，盲目多元化，做了沒(méi)錢(qián)嫌的事；有錢(qián)賺但投不起錢(qián)的事；有錢(qián)賺也投得起錢(qián)但是沒(méi)有可靠的人去做的事。最后，造成巨額負(fù)債，無(wú)法償還而破產(chǎn)。八佰伴破產(chǎn)倒閉給我們有什么啟示？ 企業(yè)的投資、擴(kuò)張和發(fā)展多元化要根據(jù)企業(yè)和