【正文】 現(xiàn)在7—11公司處于第四次綜合店鋪情報(bào)系統(tǒng)階段，店鋪里都廣泛地設(shè)置了SC(Store Computer)、GOT、ST、新型POS等。案例十四：日本7—11公司的信息情報(bào)系統(tǒng) 一、構(gòu)建情報(bào)系統(tǒng)7—11公司對于進(jìn)貨、庫存、銷售實(shí)行的是徹底的單品管理。 (14)現(xiàn)場支持人員對各分店進(jìn)行巡回，及時(shí)發(fā)現(xiàn)分支店經(jīng)營中可能出現(xiàn)的問題并協(xié)助店主解決。 (10)開業(yè)前的商品進(jìn)貨和陳列。 (6)商店計(jì)劃、設(shè)計(jì)。負(fù)責(zé)招聘的總部人員為了能使來訪者成為受許人，向他們仔細(xì)介紹公司特許權(quán)的情況，并與之認(rèn)真協(xié)商。在萬一毛利達(dá)不到預(yù)定計(jì)劃的情況下，分支店可以被保證得到一個(gè)最低限度的毛利額，保證其收入。商店的建設(shè)、管理遵循四項(xiàng)原則：(1)必需品齊全；(2)實(shí)行鮮度管理；(3)店內(nèi)保持清潔、明快；(4)親切周到的服務(wù)。 要學(xué)習(xí)麥當(dāng)勞先進(jìn)的管理模式和經(jīng)驗(yàn)，抓好企業(yè)管理。水代表服務(wù)，而服務(wù)是個(gè) 場，這個(gè) 場以柔性為特征。 3. Customer39。目前，紅高粱快餐品種單一，產(chǎn)品個(gè)性不突出，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化與系列化尚未完全形成，公司管理體系尚不成熟。 7. Up to You(一切由你)。紅高粱對于自己的餐飲環(huán)境也是極其注意的，強(qiáng)調(diào)給人一定的視覺沖擊力。現(xiàn)在，世界各地都可以見到這個(gè)色彩鮮明、無人不知的M和那個(gè)笑呵呵的麥當(dāng)勞叔叔，巨無霸成了全世界都知道的名詞，各大城市的兒童更是經(jīng)受不住一個(gè)接一個(gè)的開心樂園餐、贈送玩具的誘惑。 直營連鎖總部比較容易控制各分店，能取得較多的利潤。特許經(jīng)營是指主導(dǎo)企業(yè)把自已開發(fā)的產(chǎn)品、服務(wù)的營業(yè)系統(tǒng)（包括商標(biāo)、商號等企業(yè)形象的使用、經(jīng)營技術(shù)、營業(yè)場合和區(qū)域），以營業(yè)合同的形式，授予加盟店在規(guī)定區(qū)域內(nèi)的經(jīng)營權(quán)和營業(yè)權(quán)。與傳統(tǒng)零售業(yè)相比，深圳市醫(yī)藥生產(chǎn)供應(yīng)總公司在改制時(shí)，沒有將“連鎖”停留在表面和形式上。至此，一個(gè)合理、有序的醫(yī)藥零售市場新格局基本形成。 為了實(shí)現(xiàn)“一致”品牌向“一致”名牌的飛躍，他們正在不斷營造經(jīng)營優(yōu)勢。除此之處，他們還設(shè)立了“一致藥店”便民服務(wù)項(xiàng)目，包括 “24小時(shí)全天候服務(wù)窗口”、“電話購物”、“家庭藥箱”等等；而新園路分店引進(jìn)專業(yè)設(shè)備免費(fèi)為顧客測血壓和心律，此舉吸引著附近居民定期前來。 以直營連鎖為主、特許連鎖為輔，并探索與大型超市聯(lián)營，使“一致藥店”迅速低成本擴(kuò)張，目前，門店總數(shù)已達(dá)到120家。1997年初，他們又將原屬18個(gè)二級公司的70多家藥店全部分離出來，成立一致醫(yī)藥連鎖有限公司，并首批推出25家“一致藥店”?！耙恢滤幍辍?，將計(jì)生用品擺放到店內(nèi)較隱蔽的地方開架出售，非常便于他輕松自如地選購。案例十一：“一致藥店”的連鎖效應(yīng) 深圳是一個(gè)出新聞的地方。這 “三個(gè)轉(zhuǎn)變”，實(shí)質(zhì)上乃是現(xiàn)代連鎖超市在經(jīng)營思想上出現(xiàn)的三大“飛躍”為我國連鎖超市的進(jìn)一步發(fā)展提供了“實(shí)戰(zhàn)”的依據(jù)。目前，“聯(lián)華”的生鮮食品經(jīng)營，已具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模。在上海的連鎖超市行業(yè)，“聯(lián)華”率先引進(jìn)生鮮食品，并依靠自身力量，于1996年3月建立生鮮食品加工配送中心，這是“聯(lián)華”在生鮮食品經(jīng)營上跨出重要一步。（2） 產(chǎn)生家樂福和萬客隆商品經(jīng)營不同的主要原因是什么？ 二者的目標(biāo)顧客不同：家樂福是社區(qū)居民，萬客隆是小商販，二者的購買目的不同，所以二者的需求是不同的。商品特色:雖然兩家商品相對都比較齊全，但也有著各自的特色。家樂福實(shí)行單品銷售，加上它那2萬多種的商品，無疑對顧客有著巨大的吸引力。盲目地投資，盲目地?cái)U(kuò)張，盲目地多元化，最后走向破產(chǎn)倒閉。由此聯(lián)想到我國大百貨辦超市，為什么成功者寥寥?我們可以概括為:某些大商場對超市業(yè)態(tài)了解研究不夠，不熟而做，草率上馬，結(jié)果使自己陷入了困境。我們也有的連鎖企業(yè)在不具備主客觀條件下，盲目聲稱要用三五年時(shí)間發(fā)展百家店、千家店；還有的創(chuàng)業(yè)伊始，多家門店同時(shí)開業(yè)等等，這種盲目開店，過速外延的做法，給自己背上了沉重的包袱。企業(yè)可以依靠原有的商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)設(shè)施，采用聯(lián)營、兼并、租賃、入股等多種經(jīng)濟(jì)手段來發(fā)展自己。隨著亞洲“泡沫經(jīng)濟(jì)的崩潰，到了1995年，八佰伴在中國香港特區(qū)已開始走下坡路，豪華的辦公大樓與住宅相繼售出，1997年2月開始售賣日本店鋪，5月又將16家經(jīng)營業(yè)績較好的門店賣給大榮超市。聯(lián)系到日木八佰伴的破產(chǎn)，此話確有其深?yuàn)W的遣理。（4） 地理位置不同：家樂福位于交通發(fā)達(dá)的居民區(qū)；萬客隆位于城郊結(jié)合部。后來雖然也辦理了家庭會員卡，但只是為了擴(kuò)大目標(biāo)顧客群。一是佐丹奴的產(chǎn)品具有大從化和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的特點(diǎn)，挑選余地??；二是佐丹奴的產(chǎn)品價(jià)格比較低，所以，大多數(shù)男性消費(fèi)者不愿意在購買時(shí)多化時(shí)間。與此同時(shí)，佐丹奴的廣告演員也改用一些普通人，表明佐丹奴的服裝是大眾的服裝。然而，開業(yè)初的佐丹奴，可并沒有想把普通收入的消費(fèi)者作為自己的目標(biāo)市場。 虛心學(xué)習(xí)和請教，多借鑒成功的經(jīng)驗(yàn)。加盟店則交納一定的營業(yè)使用費(fèi)、承擔(dān)規(guī)定的義務(wù)。由于特許經(jīng)營在國內(nèi)的發(fā)展還屬于起步階段，因此，觀念的轉(zhuǎn)變是重要而艱難的。他們與聯(lián)想合作多年，在管理、企業(yè)文化等方面有一定的認(rèn)同。電腦的科技含且較高，使用和維護(hù)都有一定的難度，商場銷售人員無法滿足家庭用戶對專業(yè)化服務(wù)的需求。聯(lián)鎖超市的賣場裝潢為什么不要太豪華?超市吸引顧客的主要原因是價(jià)格低，若裝潢過于豪華，一則會增加銷售成本，降低銷售利潤，這對企業(yè)是不利的；二則若裝潢過于豪華，會使消費(fèi)者形成商品價(jià)格高的錯(cuò)覺，影響商品銷售。六、新開門店工程進(jìn)度控制、監(jiān)督驗(yàn)收1．工程進(jìn)度:事先周密計(jì)劃，在保證質(zhì)量的前提下，控制好進(jìn)度，早一天開張，早一天盈利。四、新開店的租金確定估假定國內(nèi)超級市場平均每天每平方米銷售額為90元，租金限定在3%以內(nèi)，則90元x3%=。案例四、超市店鋪開發(fā)細(xì)則一、連鎖超市網(wǎng)點(diǎn)分布的策略1．連鎖超市網(wǎng)點(diǎn)，以分布在各居民住宅區(qū)為原則，一般超市均以居民日常生活必需的食品和日用品為經(jīng)營內(nèi)容，而這些商品大多是消費(fèi)者要反復(fù)購買，吃了上頓，要下頓，選擇性相對要小，開門七件事樣樣少不了。2． 國外快餐和個(gè)體攤點(diǎn)的競爭。 5）加強(qiáng)科研投資，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，成立新產(chǎn)品開發(fā)部，攻克中式快餐保鮮、保質(zhì)、保色、保味技術(shù)難題，開發(fā)新型產(chǎn)品、速凍產(chǎn)品、 色產(chǎn)品、微波產(chǎn)品等，爭取產(chǎn)品打進(jìn)超級市場。如此眾多的報(bào)紙、電臺、電枧臺集中宣傳大眾化早點(diǎn)，這在本市還是第一次。品種價(jià)格，堅(jiān)持以中低檔為主和優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)相結(jié)合的原則，一套大餅、油條、咸漿，品種單價(jià)5元以下的占50以上，滿足中低檔，適應(yīng)多層次。進(jìn)貨嚴(yán)格執(zhí)行驗(yàn)收鑒別制度。紅底白字的統(tǒng)一醒目招牌，大玻璃透枧墻、肉色地磚，整齊排列餐桌，彩色燈箱圖照，以及服務(wù)人員的統(tǒng)一著裝和微笑服務(wù)，為消費(fèi)者就餐創(chuàng)造了清潔、明亮、舒適、溫馨的氛圍。連鎖經(jīng)營方式的實(shí)質(zhì)就是高度的統(tǒng)一管理，你我他快餐食品有限公司堅(jiān)持”為民、便民、利民的經(jīng)營方向，實(shí)行店標(biāo)、管理、配貨、價(jià)格、核算、服務(wù)、服飾“七個(gè)統(tǒng)一的連鎖經(jīng)營模式。 抓住機(jī)遇，率先在申城推出中式快餐連鎖經(jīng)營 進(jìn)入九十年代，上海經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，賓館酒樓大量涌現(xiàn)，肯德基、麥當(dāng)勞等國外快餐風(fēng)靡滬上。60年代，麥當(dāng)勞又在加州建立了一個(gè)冷凍薯?xiàng)l實(shí)驗(yàn)室，進(jìn)一步投放巨資解決了土豆越春貯存的難題。經(jīng)有關(guān)專家反復(fù)分析，無意中發(fā)現(xiàn)用未封口的麻袋貯存的土豆炸出來好吃，原來是因微風(fēng)吹干土豆，令其水分揮發(fā)而糖分轉(zhuǎn)變成淀粉，在炸制時(shí)，不會因糖分過多而造成表皮過焦，外熟內(nèi)生。早期為鮮肉，后改為凍肉等。如一種帶有萵苣和西紅柿的漢堡包，又稱1/4磅漢堡包；；廚師制作漢堡包時(shí)必須按規(guī)定動作翻個(gè)兒；而不能隨意往上一拋?zhàn)屗瓊€(gè)兒；麥香魚的制作時(shí)間在3分45秒左右，誤差僅為5秒；巨無霸上的芝麻必須是178粒才符合要求；任何一項(xiàng)牛肉食品，都必須經(jīng)過40多項(xiàng)質(zhì)量控制檢查，方能出售。案例二：麥當(dāng)勞的質(zhì)量管理質(zhì)量 (Quality)是現(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，作為世界級的連鎖企業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量有著嚴(yán)格的要求，有時(shí)對質(zhì)量的要求近乎苛刻。P公司不顧市場和企業(yè)的實(shí)際，盲目投資建立一個(gè)大型食品加工廠，耗費(fèi)了該公司大量財(cái)力和精力，造成連鎖經(jīng)營的人、財(cái)、物力的缺乏。P公司在1859年創(chuàng)建以來，至今已有140多年了，在這140多年中，Aamp。通過一系列重拳出擊，Aamp。Aamp。公司制訂了明確的銷售計(jì)劃和利潤目標(biāo)，并具體落實(shí)到分店經(jīng)理上，使分店經(jīng)理承擔(dān)利潤及銷售責(zé)任，對計(jì)劃完成好的分店經(jīng)理，實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)。P重新振興，公司重金聘用了美國另一大型超市連鎖店的總經(jīng)理吉姆建成之日，正是Aamp。P公司在其百歲之后也曾歷經(jīng)了一段舉步維艱的日子。該公司于1920年推出包裝肉品，這使其成為美國最早的銷售包裝肉品的公司，1924年該公司成為第一個(gè)贊助無線電節(jié)目的食品零售商。目前，它仍然是美國五大超市連鎖商之一，排名全美零售商前15名，經(jīng)過了近一個(gè)半世紀(jì)，如今仍是年壯時(shí)。P公司的發(fā)展歷程連鎖業(yè)的開山鼻祖，創(chuàng)辦于1859年的Aamp。P成為第一家使用商店商標(biāo)的零售商，其咖啡商品一律以“早晨8點(diǎn)咖啡”的牌子售出，其茶葉也是以商店商標(biāo)出售的。直到本世紀(jì)60年代，Aamp。P投巨款建立了自己的大型食品加工廠，蔚為壯觀，可以說是當(dāng)時(shí)美國最大的食品加工廠。P公司的改組，以謀求Aamp。三是實(shí)施管理改革，降低工資成本水平。新店鋪的設(shè)計(jì)包括規(guī)劃、建筑設(shè)計(jì)、燈光照明、裝飾設(shè)計(jì)、圖形設(shè)計(jì)、商品陳列等一系列方面。P是唯一一家全部自己承擔(dān)廣告印刷的公司。P公司20世紀(jì)中期衰落的原因是什么？三、 Aamp。P公司20世紀(jì)中期衰落的主要原因是：1． 市場競爭激烈，Aamp。 制定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略要充分考慮社會環(huán)境和企業(yè)實(shí)際，千萬不能操之過急，盲目擴(kuò)張。2)面包。后來這一方法被推廣應(yīng)用到麥香魚、麥香雞等漢堡包的制作方面，同樣效果明顯。麥當(dāng)勞公司在其發(fā)展的第一個(gè)十年中，總共花費(fèi)了約300萬美元改進(jìn)炸薯?xiàng)l的品質(zhì)。他們發(fā)現(xiàn)，把任何一袋又冷又濕的生薯?xiàng)l投人163C的油鍋中，都會使油溫急速下降，然后又逐漸回升。二、不斷改進(jìn)和提高產(chǎn)品質(zhì)量是連鎖企業(yè)在激烈的市場競爭中取勝的法寶，麥當(dāng)勞化大力氣、大資金對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行改革和實(shí)驗(yàn)，有利于提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低產(chǎn)品成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。這種消費(fèi)形勢，為飲食業(yè)提供了良好的契機(jī)。其余16個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，其中大部份面積在100平方米以上，房屋結(jié)構(gòu)較好，經(jīng)營市□較佳。其中光豆?jié){日均供應(yīng)量近5000客，餡心3000多斤，要保證如此大需求量的品種質(zhì)量，沒有一套嚴(yán)格的管埋制度是不可想象的。3)大眾化、特色化的品秤結(jié)構(gòu)集中生產(chǎn)、統(tǒng)一配貨、分散銷售的經(jīng)營格局，制度化、標(biāo)淮化、規(guī)范化的管理手段，使得統(tǒng)一店名、統(tǒng)一裝璜格凋、統(tǒng)一品種質(zhì)量、統(tǒng)一服務(wù)服飾的你我他快餐連鎖店一進(jìn)入市場就極具競爭力和吸引力。 你我他的連鎖經(jīng)營模式得到了各級領(lǐng)導(dǎo)的肯定。 2）鞏固直營連鎖，發(fā)展自由連鎖，擴(kuò)大特許連鎖。3． 現(xiàn)代社會生活節(jié)奏的加快，形成了強(qiáng)烈的市場需求。（4） 重點(diǎn)抓好中心廚房和產(chǎn)品多樣化，強(qiáng)化配送功能。因?yàn)轭櫩驮谏习鄷r(shí)大多急匆匆趕時(shí)間而下班則有較從容的購物時(shí)間與興趣。燈光要求明亮，明亮的燈光使商品更富有表現(xiàn)力。 要安排、布置好賣場和非賣場。為什么要建設(shè)特許專賣店體系?隨著電腦步人家庭?！碧卦S經(jīng)營是一種強(qiáng)調(diào) 雙蠃的競爭模式，這就要求特許者與被特許者建立并保持良好的關(guān)系，這不僅可以使經(jīng)營更加愉快，也可以便整個(gè)網(wǎng)絡(luò)牢固而有力。但是特許店的管理則是多層次，多方面的。問題： 什么是特許經(jīng)營？聯(lián)想集團(tuán)為什么要建立特許經(jīng)營體系。 要按照特許經(jīng)營的基本要求，做到6個(gè)統(tǒng)一。1992年佐丹奴開始進(jìn)軍大陸市場，并一舉取得成功。失敗乃成功之母。（2） 為什么說佐丹奴服裝聯(lián)鎖店是服裝界的快餐店？ 男性消費(fèi)者的心理和特點(diǎn)所決定的。社區(qū)內(nèi)百姓是家樂福的主要客源，開車前來購物者有減少的態(tài)勢。問題： 家樂福與萬客隆在經(jīng)營上有什么不同？ 造成家樂福與萬客隆經(jīng)營上不同的主要原因是什么？點(diǎn)評：（1） 家樂福與萬客隆在經(jīng)營上有什么不同？（1） 目標(biāo)市場不同：家樂福主要是社區(qū)內(nèi)的家庭主婦；萬客隆主要是小商販和集團(tuán)購買者。案例八：八百伴破產(chǎn)為我們留下什么？聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志曾經(jīng)談過:什么事不能干呢?沒錢嫌的事不能干。其負(fù)債總額高達(dá)1613億日元，包括437億日元的銀行貸款，374億日元的可轉(zhuǎn)換債券以及490億日元的拖欠其他公司的債項(xiàng)等。為了爭取銀行貸款，許多企業(yè)絞盡腦汁，費(fèi)盡周折，可謂用心良苦。1990年，八佰伴環(huán)球業(yè)務(wù)總部從日本本土移師我國香港特區(qū)，加速在亞洲地區(qū)擴(kuò)張；1996年7月又將集團(tuán)總部遷至我國上海浦東。在1990年日本股票和房地產(chǎn)暴漲以前，日本八佰伴在全球設(shè)據(jù)點(diǎn)都堅(jiān)持只租不買的策略，但當(dāng)房地產(chǎn)上漲超過百貨業(yè)獲利時(shí)，八佰伴坐不住了，于是開始向不動產(chǎn)大舉進(jìn)軍。我國超市、連鎖業(yè)的發(fā)展雖然有了良好開端，但畢竟尚處在起步階段，其實(shí)力還遠(yuǎn)不足以與國際連鎖企業(yè)集團(tuán)相抗衡。八佰伴破產(chǎn)倒閉給我們有什么啟示？ 企業(yè)的投資、擴(kuò)張和發(fā)展多元化要根據(jù)企業(yè)和市場的實(shí)際及特點(diǎn)，具備一定的條件后才能發(fā)展，切不可不顧實(shí)際，操之過急、草率上馬，否則，將會給企業(yè)帶來重大的損失。家樂福的生鮮所占比例要高于萬客隆，從種類上看，家樂福的瓜果蔬菜、魚類要大大多于萬客隆，大約有它的3倍多。（2） 從商品結(jié)構(gòu)上來看：家樂福的瓜果蔬菜、水產(chǎn)生鮮等商品的比重要比萬客隆大3倍以上。然而，僅有經(jīng)營理念而沒有經(jīng)營特色，尤其是沒有個(gè)性化的經(jīng)營特色，那是很難激發(fā)消費(fèi)者的消費(fèi)熱情的。與此同時(shí)，還開創(chuàng)了超市與園藝場定向種菜的先河，建立起了蔬菜生產(chǎn)供應(yīng)基地。據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，“聯(lián)華”大力倡導(dǎo)的生鮮食品，給連鎖超市注入了活力，使企業(yè)的運(yùn)作出現(xiàn)了勃發(fā)的生機(jī)。 減少了流通環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)銷對接，降低了流通費(fèi)用。黃先生這樣做的理由是：“一致藥店”的藥品貨真價(jià)低，服務(wù)周到。惡性競爭便當(dāng)時(shí)4000多名員工、73家零售門店的深圳市醫(yī)藥生產(chǎn)供應(yīng)總公司年銷售額僅為6000多萬元。藥品種類多的門店達(dá)到5000多種，小門店也能在2000多種。