【正文】 現(xiàn)在7—11公司處于第四次綜合店鋪情報系統(tǒng)階段，店鋪里都廣泛地設置了SC(Store Computer)、GOT、ST、新型POS等。案例十四：日本7—11公司的信息情報系統(tǒng) 一、構建情報系統(tǒng)7—11公司對于進貨、庫存、銷售實行的是徹底的單品管理。 (14)現(xiàn)場支持人員對各分店進行巡回，及時發(fā)現(xiàn)分支店經營中可能出現(xiàn)的問題并協(xié)助店主解決。 (10)開業(yè)前的商品進貨和陳列。 (6)商店計劃、設計。負責招聘的總部人員為了能使來訪者成為受許人，向他們仔細介紹公司特許權的情況，并與之認真協(xié)商。在萬一毛利達不到預定計劃的情況下，分支店可以被保證得到一個最低限度的毛利額，保證其收入。商店的建設、管理遵循四項原則：(1)必需品齊全；(2)實行鮮度管理；(3)店內保持清潔、明快；(4)親切周到的服務。 要學習麥當勞先進的管理模式和經驗，抓好企業(yè)管理。水代表服務，而服務是個 場，這個 場以柔性為特征。 3. Customer39。目前，紅高粱快餐品種單一，產品個性不突出，產品標準化與系列化尚未完全形成，公司管理體系尚不成熟。 7. Up to You(一切由你)。紅高粱對于自己的餐飲環(huán)境也是極其注意的，強調給人一定的視覺沖擊力。現(xiàn)在，世界各地都可以見到這個色彩鮮明、無人不知的M和那個笑呵呵的麥當勞叔叔，巨無霸成了全世界都知道的名詞，各大城市的兒童更是經受不住一個接一個的開心樂園餐、贈送玩具的誘惑。 直營連鎖總部比較容易控制各分店，能取得較多的利潤。特許經營是指主導企業(yè)把自已開發(fā)的產品、服務的營業(yè)系統(tǒng)（包括商標、商號等企業(yè)形象的使用、經營技術、營業(yè)場合和區(qū)域），以營業(yè)合同的形式，授予加盟店在規(guī)定區(qū)域內的經營權和營業(yè)權。與傳統(tǒng)零售業(yè)相比，深圳市醫(yī)藥生產供應總公司在改制時，沒有將“連鎖”停留在表面和形式上。至此，一個合理、有序的醫(yī)藥零售市場新格局基本形成。 為了實現(xiàn)“一致”品牌向“一致”名牌的飛躍，他們正在不斷營造經營優(yōu)勢。除此之處，他們還設立了“一致藥店”便民服務項目，包括 “24小時全天候服務窗口”、“電話購物”、“家庭藥箱”等等；而新園路分店引進專業(yè)設備免費為顧客測血壓和心律，此舉吸引著附近居民定期前來。 以直營連鎖為主、特許連鎖為輔，并探索與大型超市聯(lián)營，使“一致藥店”迅速低成本擴張，目前，門店總數(shù)已達到120家。1997年初，他們又將原屬18個二級公司的70多家藥店全部分離出來，成立一致醫(yī)藥連鎖有限公司，并首批推出25家“一致藥店”?！耙恢滤幍辍?，將計生用品擺放到店內較隱蔽的地方開架出售，非常便于他輕松自如地選購。案例十一：“一致藥店”的連鎖效應 深圳是一個出新聞的地方。這 “三個轉變”，實質上乃是現(xiàn)代連鎖超市在經營思想上出現(xiàn)的三大“飛躍”為我國連鎖超市的進一步發(fā)展提供了“實戰(zhàn)”的依據(jù)。目前，“聯(lián)華”的生鮮食品經營，已具有相當?shù)囊?guī)模。在上海的連鎖超市行業(yè)，“聯(lián)華”率先引進生鮮食品，并依靠自身力量，于1996年3月建立生鮮食品加工配送中心，這是“聯(lián)華”在生鮮食品經營上跨出重要一步。（2） 產生家樂福和萬客隆商品經營不同的主要原因是什么？ 二者的目標顧客不同：家樂福是社區(qū)居民，萬客隆是小商販，二者的購買目的不同，所以二者的需求是不同的。商品特色:雖然兩家商品相對都比較齊全，但也有著各自的特色。家樂福實行單品銷售，加上它那2萬多種的商品，無疑對顧客有著巨大的吸引力。盲目地投資，盲目地擴張，盲目地多元化，最后走向破產倒閉。由此聯(lián)想到我國大百貨辦超市，為什么成功者寥寥?我們可以概括為:某些大商場對超市業(yè)態(tài)了解研究不夠，不熟而做，草率上馬，結果使自己陷入了困境。我們也有的連鎖企業(yè)在不具備主客觀條件下，盲目聲稱要用三五年時間發(fā)展百家店、千家店；還有的創(chuàng)業(yè)伊始，多家門店同時開業(yè)等等，這種盲目開店，過速外延的做法，給自己背上了沉重的包袱。企業(yè)可以依靠原有的商業(yè)網點設施，采用聯(lián)營、兼并、租賃、入股等多種經濟手段來發(fā)展自己。隨著亞洲“泡沫經濟的崩潰，到了1995年，八佰伴在中國香港特區(qū)已開始走下坡路，豪華的辦公大樓與住宅相繼售出，1997年2月開始售賣日本店鋪，5月又將16家經營業(yè)績較好的門店賣給大榮超市。聯(lián)系到日木八佰伴的破產，此話確有其深奧的遣理。（4） 地理位置不同：家樂福位于交通發(fā)達的居民區(qū)；萬客隆位于城郊結合部。后來雖然也辦理了家庭會員卡，但只是為了擴大目標顧客群。一是佐丹奴的產品具有大從化和標準化服務的特點，挑選余地?。欢亲舻づ漠a品價格比較低，所以，大多數(shù)男性消費者不愿意在購買時多化時間。與此同時，佐丹奴的廣告演員也改用一些普通人，表明佐丹奴的服裝是大眾的服裝。然而，開業(yè)初的佐丹奴，可并沒有想把普通收入的消費者作為自己的目標市場。 虛心學習和請教，多借鑒成功的經驗。加盟店則交納一定的營業(yè)使用費、承擔規(guī)定的義務。由于特許經營在國內的發(fā)展還屬于起步階段，因此，觀念的轉變是重要而艱難的。他們與聯(lián)想合作多年，在管理、企業(yè)文化等方面有一定的認同。電腦的科技含且較高，使用和維護都有一定的難度，商場銷售人員無法滿足家庭用戶對專業(yè)化服務的需求。聯(lián)鎖超市的賣場裝潢為什么不要太豪華?超市吸引顧客的主要原因是價格低，若裝潢過于豪華，一則會增加銷售成本，降低銷售利潤，這對企業(yè)是不利的；二則若裝潢過于豪華，會使消費者形成商品價格高的錯覺，影響商品銷售。六、新開門店工程進度控制、監(jiān)督驗收1．工程進度:事先周密計劃，在保證質量的前提下，控制好進度，早一天開張，早一天盈利。四、新開店的租金確定估假定國內超級市場平均每天每平方米銷售額為90元，租金限定在3%以內，則90元x3%=。案例四、超市店鋪開發(fā)細則一、連鎖超市網點分布的策略1．連鎖超市網點，以分布在各居民住宅區(qū)為原則，一般超市均以居民日常生活必需的食品和日用品為經營內容，而這些商品大多是消費者要反復購買，吃了上頓，要下頓，選擇性相對要小，開門七件事樣樣少不了。2． 國外快餐和個體攤點的競爭。 5）加強科研投資，實施品牌戰(zhàn)略，成立新產品開發(fā)部，攻克中式快餐保鮮、保質、保色、保味技術難題，開發(fā)新型產品、速凍產品、 色產品、微波產品等，爭取產品打進超級市場。如此眾多的報紙、電臺、電枧臺集中宣傳大眾化早點，這在本市還是第一次。品種價格，堅持以中低檔為主和優(yōu)質優(yōu)價相結合的原則，一套大餅、油條、咸漿，品種單價5元以下的占50以上，滿足中低檔，適應多層次。進貨嚴格執(zhí)行驗收鑒別制度。紅底白字的統(tǒng)一醒目招牌，大玻璃透枧墻、肉色地磚，整齊排列餐桌，彩色燈箱圖照，以及服務人員的統(tǒng)一著裝和微笑服務，為消費者就餐創(chuàng)造了清潔、明亮、舒適、溫馨的氛圍。連鎖經營方式的實質就是高度的統(tǒng)一管理，你我他快餐食品有限公司堅持”為民、便民、利民的經營方向，實行店標、管理、配貨、價格、核算、服務、服飾“七個統(tǒng)一的連鎖經營模式。 抓住機遇，率先在申城推出中式快餐連鎖經營 進入九十年代，上海經濟飛速發(fā)展，賓館酒樓大量涌現(xiàn)，肯德基、麥當勞等國外快餐風靡滬上。60年代，麥當勞又在加州建立了一個冷凍薯條實驗室，進一步投放巨資解決了土豆越春貯存的難題。經有關專家反復分析，無意中發(fā)現(xiàn)用未封口的麻袋貯存的土豆炸出來好吃，原來是因微風吹干土豆，令其水分揮發(fā)而糖分轉變成淀粉，在炸制時，不會因糖分過多而造成表皮過焦，外熟內生。早期為鮮肉，后改為凍肉等。如一種帶有萵苣和西紅柿的漢堡包，又稱1/4磅漢堡包；；廚師制作漢堡包時必須按規(guī)定動作翻個兒；而不能隨意往上一拋讓它翻個兒；麥香魚的制作時間在3分45秒左右，誤差僅為5秒；巨無霸上的芝麻必須是178粒才符合要求；任何一項牛肉食品，都必須經過40多項質量控制檢查，方能出售。案例二：麥當勞的質量管理質量 (Quality)是現(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展的基礎，作為世界級的連鎖企業(yè)對產品質量有著嚴格的要求，有時對質量的要求近乎苛刻。P公司不顧市場和企業(yè)的實際，盲目投資建立一個大型食品加工廠，耗費了該公司大量財力和精力，造成連鎖經營的人、財、物力的缺乏。P公司在1859年創(chuàng)建以來，至今已有140多年了，在這140多年中，Aamp。通過一系列重拳出擊，Aamp。Aamp。公司制訂了明確的銷售計劃和利潤目標，并具體落實到分店經理上，使分店經理承擔利潤及銷售責任，對計劃完成好的分店經理，實行獎勵。P重新振興，公司重金聘用了美國另一大型超市連鎖店的總經理吉姆建成之日，正是Aamp。P公司在其百歲之后也曾歷經了一段舉步維艱的日子。該公司于1920年推出包裝肉品，這使其成為美國最早的銷售包裝肉品的公司，1924年該公司成為第一個贊助無線電節(jié)目的食品零售商。目前，它仍然是美國五大超市連鎖商之一，排名全美零售商前15名，經過了近一個半世紀，如今仍是年壯時。P公司的發(fā)展歷程連鎖業(yè)的開山鼻祖，創(chuàng)辦于1859年的Aamp。P成為第一家使用商店商標的零售商，其咖啡商品一律以“早晨8點咖啡”的牌子售出，其茶葉也是以商店商標出售的。直到本世紀60年代，Aamp。P投巨款建立了自己的大型食品加工廠，蔚為壯觀，可以說是當時美國最大的食品加工廠。P公司的改組，以謀求Aamp。三是實施管理改革，降低工資成本水平。新店鋪的設計包括規(guī)劃、建筑設計、燈光照明、裝飾設計、圖形設計、商品陳列等一系列方面。P是唯一一家全部自己承擔廣告印刷的公司。P公司20世紀中期衰落的原因是什么？三、 Aamp。P公司20世紀中期衰落的主要原因是：1． 市場競爭激烈，Aamp。 制定企業(yè)的經營戰(zhàn)略要充分考慮社會環(huán)境和企業(yè)實際，千萬不能操之過急，盲目擴張。2)面包。后來這一方法被推廣應用到麥香魚、麥香雞等漢堡包的制作方面，同樣效果明顯。麥當勞公司在其發(fā)展的第一個十年中，總共花費了約300萬美元改進炸薯條的品質。他們發(fā)現(xiàn)，把任何一袋又冷又濕的生薯條投人163C的油鍋中，都會使油溫急速下降，然后又逐漸回升。二、不斷改進和提高產品質量是連鎖企業(yè)在激烈的市場競爭中取勝的法寶，麥當勞化大力氣、大資金對產品質量進行改革和實驗，有利于提高產品質量和降低產品成本，提高企業(yè)經濟效益。這種消費形勢，為飲食業(yè)提供了良好的契機。其余16個網點，其中大部份面積在100平方米以上，房屋結構較好，經營市□較佳。其中光豆?jié){日均供應量近5000客，餡心3000多斤，要保證如此大需求量的品種質量，沒有一套嚴格的管埋制度是不可想象的。3)大眾化、特色化的品秤結構集中生產、統(tǒng)一配貨、分散銷售的經營格局，制度化、標淮化、規(guī)范化的管理手段，使得統(tǒng)一店名、統(tǒng)一裝璜格凋、統(tǒng)一品種質量、統(tǒng)一服務服飾的你我他快餐連鎖店一進入市場就極具競爭力和吸引力。 你我他的連鎖經營模式得到了各級領導的肯定。 2）鞏固直營連鎖，發(fā)展自由連鎖，擴大特許連鎖。3． 現(xiàn)代社會生活節(jié)奏的加快，形成了強烈的市場需求。（4） 重點抓好中心廚房和產品多樣化，強化配送功能。因為顧客在上班時大多急匆匆趕時間而下班則有較從容的購物時間與興趣。燈光要求明亮，明亮的燈光使商品更富有表現(xiàn)力。 要安排、布置好賣場和非賣場。為什么要建設特許專賣店體系?隨著電腦步人家庭?！碧卦S經營是一種強調 雙蠃的競爭模式，這就要求特許者與被特許者建立并保持良好的關系，這不僅可以使經營更加愉快，也可以便整個網絡牢固而有力。但是特許店的管理則是多層次，多方面的。問題： 什么是特許經營？聯(lián)想集團為什么要建立特許經營體系。 要按照特許經營的基本要求，做到6個統(tǒng)一。1992年佐丹奴開始進軍大陸市場，并一舉取得成功。失敗乃成功之母。（2） 為什么說佐丹奴服裝聯(lián)鎖店是服裝界的快餐店？ 男性消費者的心理和特點所決定的。社區(qū)內百姓是家樂福的主要客源，開車前來購物者有減少的態(tài)勢。問題： 家樂福與萬客隆在經營上有什么不同？ 造成家樂福與萬客隆經營上不同的主要原因是什么？點評：（1） 家樂福與萬客隆在經營上有什么不同？（1） 目標市場不同：家樂福主要是社區(qū)內的家庭主婦；萬客隆主要是小商販和集團購買者。案例八：八百伴破產為我們留下什么？聯(lián)想集團總裁柳傳志曾經談過:什么事不能干呢?沒錢嫌的事不能干。其負債總額高達1613億日元，包括437億日元的銀行貸款，374億日元的可轉換債券以及490億日元的拖欠其他公司的債項等。為了爭取銀行貸款，許多企業(yè)絞盡腦汁，費盡周折，可謂用心良苦。1990年，八佰伴環(huán)球業(yè)務總部從日本本土移師我國香港特區(qū)，加速在亞洲地區(qū)擴張；1996年7月又將集團總部遷至我國上海浦東。在1990年日本股票和房地產暴漲以前，日本八佰伴在全球設據(jù)點都堅持只租不買的策略，但當房地產上漲超過百貨業(yè)獲利時，八佰伴坐不住了，于是開始向不動產大舉進軍。我國超市、連鎖業(yè)的發(fā)展雖然有了良好開端，但畢竟尚處在起步階段，其實力還遠不足以與國際連鎖企業(yè)集團相抗衡。八佰伴破產倒閉給我們有什么啟示？ 企業(yè)的投資、擴張和發(fā)展多元化要根據(jù)企業(yè)和市場的實際及特點，具備一定的條件后才能發(fā)展，切不可不顧實際，操之過急、草率上馬，否則，將會給企業(yè)帶來重大的損失。家樂福的生鮮所占比例要高于萬客隆，從種類上看，家樂福的瓜果蔬菜、魚類要大大多于萬客隆，大約有它的3倍多。（2） 從商品結構上來看：家樂福的瓜果蔬菜、水產生鮮等商品的比重要比萬客隆大3倍以上。然而，僅有經營理念而沒有經營特色，尤其是沒有個性化的經營特色，那是很難激發(fā)消費者的消費熱情的。與此同時，還開創(chuàng)了超市與園藝場定向種菜的先河，建立起了蔬菜生產供應基地。據(jù)業(yè)內人士分析，“聯(lián)華”大力倡導的生鮮食品，給連鎖超市注入了活力，使企業(yè)的運作出現(xiàn)了勃發(fā)的生機。 減少了流通環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了產銷對接，降低了流通費用。黃先生這樣做的理由是：“一致藥店”的藥品貨真價低，服務周到。惡性競爭便當時4000多名員工、73家零售門店的深圳市醫(yī)藥生產供應總公司年銷售額僅為6000多萬元。藥品種類多的門店達到5000多種，小門店也能在2000多種。