【正文】 《連鎖經(jīng)營(yíng)》案例集《企業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)》案例目錄案例一、Aamp。P公司的發(fā)展歷程 4案例二：麥當(dāng)勞的質(zhì)量管理 8案例三：上海你我他快餐公司11案例四、超市店鋪開(kāi)發(fā)細(xì)則 17案例五：特許經(jīng)營(yíng)為 大聯(lián)想戰(zhàn)略助力 20案例六：佐丹奴連鎖的成功市場(chǎng)定位 23案例七：家樂(lè)福對(duì)準(zhǔn)百姓 萬(wàn)客隆瞄向商販 25案例八：八百伴破產(chǎn)為我們留下什么？27案例九：家樂(lè)福多多益善 萬(wàn)客隆精選品牌 31案例十：經(jīng)營(yíng)理念 鑄就個(gè)性化經(jīng)營(yíng)特色 33案例十一：“一致藥店”的連鎖效應(yīng)36案例十二：飲食文化的推廣42案例十三：“7—11”便利店的特許擴(kuò)張制度46案例十四：日本7—11公司的信息情報(bào)系統(tǒng)49案例十五：連邦連鎖經(jīng)營(yíng)漸人佳境 57案例十六：連鎖經(jīng)營(yíng)能否搭上網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的快車(chē)？64案例十七：美國(guó)幾種典型的物流配送中心69案例十八：日本“7—11”便利店的成功奧秘72案例十九：日本麥當(dāng)勞公司的人才培育體系78案例二十：日本伊藤洋華堂為興建大型超市進(jìn)行的調(diào)查80案例二十一：統(tǒng)一與肯德基的分手83案例二十二：意丹奴的特許連鎖經(jīng)營(yíng)85案例二十三：英國(guó)馬獅百貨店的連鎖之道94案例二十四：永和大王經(jīng)營(yíng)策略亟待調(diào)整98案例二十五：沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略101案例二十六 小藍(lán)鯨美食公司的連鎖發(fā)展之路105案例二十七 創(chuàng)記錄的中國(guó)肯德基炸雞店111案例二十八 美式炸雞的“滑鐵盧”112案例二十九 某超市賣(mài)場(chǎng)規(guī)劃的要點(diǎn) 117案例三十：日本超市的食品陳列和管理 119案例三十一：店長(zhǎng)每日的工作流程121案例三十二：日本促銷(xiāo)妙招124案例三十三：沃爾瑪?shù)摹八_姆會(huì)員卡”促銷(xiāo) 127案例三十四：京城超市的商品特賣(mài)活動(dòng)129案例三十五：諾德史頓的英雄式服務(wù)132案例三十六：某超市顧客抱怨的處理方案135案例三十七：法國(guó)巴里特朗一費(fèi)拜爾商場(chǎng)的服務(wù)項(xiàng)目137案例一、Aamp。P公司的發(fā)展歷程連鎖業(yè)的開(kāi)山鼻祖，創(chuàng)辦于1859年的Aamp。P公司真是高壽。從1936年至1972年，該公司一直是美國(guó)連鎖超市的前衛(wèi)，領(lǐng)導(dǎo)超市連鎖36載。目前，它仍然是美國(guó)五大超市連鎖商之一，排名全美零售商前15名，經(jīng)過(guò)了近一個(gè)半世紀(jì)，如今仍是年壯時(shí)。下面我們就來(lái)看一看該公司的發(fā)展歷程。一、早期發(fā)展 不斷創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)潮流多少年來(lái)，Aamp。P一直被視為美國(guó)零售業(yè)的創(chuàng)新者。早在19世紀(jì)60年代，Aamp。P成為第一家使用商店商標(biāo)的零售商，其咖啡商品一律以“早晨8點(diǎn)咖啡”的牌子售出，其茶葉也是以商店商標(biāo)出售的。在促銷(xiāo)方面Aamp。P于l9世紀(jì)70年代首創(chuàng)消費(fèi)者優(yōu)待基金以鼓勵(lì)忠誠(chéng)的顧客重復(fù)購(gòu)買(mǎi)。該公司于1920年推出包裝肉品，這使其成為美國(guó)最早的銷(xiāo)售包裝肉品的公司，1924年該公司成為第一個(gè)贊助無(wú)線電節(jié)目的食品零售商。在本世紀(jì)30年代超市剛出現(xiàn)時(shí)，Aamp。P公司的分店競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，營(yíng)業(yè)額直線下降，之后Aamp。P公司迅速改變店鋪形態(tài)，到1936年就擁有5000多家超市。從此開(kāi)始稱(chēng)霸美國(guó)超市行業(yè)。直到本世紀(jì)60年代，Aamp。P才開(kāi)始走上了下坡路。二、百歲高齡 老牛拉車(chē)，蹣躕不前Aamp。P公司在其百歲之后也曾歷經(jīng)了一段舉步維艱的日子。20世紀(jì)60年代，該公司在美國(guó)超市領(lǐng)域的食品銷(xiāo)售市場(chǎng)占有率從10%降至6%，利潤(rùn)從5700萬(wàn)美元降至5000萬(wàn)美元。在整個(gè)60、70年代，Aamp。P公司的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手均快速成長(zhǎng)，只有該公司徘徊不前。50年代，Aamp。P投巨款建立了自己的大型食品加工廠，蔚為壯觀，可以說(shuō)是當(dāng)時(shí)美國(guó)最大的食品加工廠。公司的目的是實(shí)施高度一體化的經(jīng)營(yíng)，自己生產(chǎn)食品貼上自己的商標(biāo)，在自己的超級(jí)市場(chǎng)銷(xiāo)售。60年代該廠落成。建成之日，正是Aamp。P公司衰落之時(shí)，工廠成為A%P公司的負(fù)擔(dān)，耗費(fèi)了公司大量的資金與精力。1978—1981年，公司連續(xù)虧損4年。1979年在Aamp。P公司陷入困境之時(shí)，德國(guó)最大的零售商騰格曼公司購(gòu)買(mǎi)了其50%的股權(quán)，實(shí)施了對(duì)Aamp。P公司的改組，以謀求Aamp。P的復(fù)興。三、近期復(fù)興 緊跟時(shí)代，返老還童為了使Aamp。P重新振興，公司重金聘用了美國(guó)另一大型超市連鎖店的總經(jīng)理吉姆伍德。伍德上任后，實(shí)行大刀闊斧的改革，甩掉破舊的包袱，輕裝上陣。一是實(shí)施店鋪改造與擴(kuò)張兼并活動(dòng)。二是開(kāi)展多種業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)。三是實(shí)施管理改革，降低工資成本水平。四是在產(chǎn)品策略上，增加適應(yīng)現(xiàn)代生活方式的商品，以滿足顧客一站購(gòu)齊(OneStopBuying)的需要。五是注重規(guī)劃。公司制訂了明確的銷(xiāo)售計(jì)劃和利潤(rùn)目標(biāo)，并具體落實(shí)到分店經(jīng)理上，使分店經(jīng)理承擔(dān)利潤(rùn)及銷(xiāo)售責(zé)任，對(duì)計(jì)劃完成好的分店經(jīng)理，實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)。六是采用現(xiàn)代計(jì)算機(jī)及電信技術(shù)，提高營(yíng)運(yùn)效率，降低經(jīng)營(yíng)成本。 此外，Aamp。P的店鋪形象與廣告也獨(dú)樹(shù)一幟。其新的店鋪以全新勢(shì)態(tài)出現(xiàn)，嶄新、明亮、以黑白兩色為主的店鋪成為主流。新店鋪的設(shè)計(jì)包括規(guī)劃、建筑設(shè)計(jì)、燈光照明、裝飾設(shè)計(jì)、圖形設(shè)計(jì)、商品陳列等一系列方面。店鋪布置完全可以從店外看得見(jiàn)，顧客透過(guò)巨大的海洋食品和鮮肉的圖案前所堆積的新鮮蔬菜和水果可看到商店的所有部分。墻壁上的大型圖片提供了許多可從店內(nèi)任何角度看到的模型，這些圖片，增加了各部的亮色，并由通道指示牌反復(fù)指示。Aamp。P的廣告已成為公司的有力競(jìng)爭(zhēng)武器。北美洲最大的廣告生產(chǎn)機(jī)構(gòu)歸Aamp。P公司的總部所有，其印刷機(jī)構(gòu)不足最大的，而在技術(shù)上是領(lǐng)先的。在美國(guó)的50家大連鎖企業(yè)中，Aamp。P是唯一一家全部自己承擔(dān)廣告印刷的公司。伍德掛帥后，公司開(kāi)始為所有分店提供廣告設(shè)計(jì)和制作服務(wù)?，F(xiàn)在該公司的廣告訌設(shè)計(jì)也各分店自行完成并隨時(shí)變更廣告的顏色和內(nèi)容，整個(gè)公司的廣告資料、廣告設(shè)計(jì)由電腦網(wǎng)絡(luò)連接，使廣告成為靈活而富有競(jìng)爭(zhēng)力的武器。通過(guò)一系列重拳出擊，Aamp。P公司終于走出低谷，重新煥發(fā)出活力。1985年公司銷(xiāo)售額達(dá)66億美元，稅后利潤(rùn)8829萬(wàn)美元,1990年銷(xiāo)售額高達(dá)113億美元。問(wèn)題：一、 Aamp。P公司的發(fā)展歷程說(shuō)明什么？二、 Aamp。P公司20世紀(jì)中期衰落的原因是什么？三、 Aamp。P公司近期復(fù)興的原因是什么？四、 Aamp。P公司的發(fā)展歷程有什么啟示？點(diǎn)評(píng)：一、Aamp。P公司在1859年創(chuàng)建以來(lái)，至今已有140多年了，在這140多年中，Aamp。P公司經(jīng)歷過(guò)興旺—衰落—再興旺的曲折過(guò)程，說(shuō)明連鎖業(yè)是生命力極強(qiáng)的業(yè)態(tài)，它適應(yīng)了生產(chǎn)力發(fā)展和社會(huì)需要的客觀要求，有著廣闊的發(fā)展前景。同時(shí)，Aamp。P公司的發(fā)展也不是一帆風(fēng)順的，會(huì)遇種種挫折，但只要能順應(yīng)歷史潮流的發(fā)展，根據(jù)社會(huì)的需要和企業(yè)的實(shí)際，采取各種措施和手段，大膽改革，不斷創(chuàng)新，連鎖企業(yè)就能不斷地發(fā)展。二、Aamp。P公司20世紀(jì)中期衰落的主要原因是：1． 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，Aamp。P公司沒(méi)有采用有效的競(jìng)爭(zhēng)手段和策略來(lái)面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。2． 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略失誤，Aamp。P公司不顧市場(chǎng)和企業(yè)的實(shí)際，盲目投資建立一個(gè)大型食品加工廠，耗費(fèi)了該公司大量財(cái)力和精力，造成連鎖經(jīng)營(yíng)的人、財(cái)、物力的缺乏。3． 缺乏高明的經(jīng)營(yíng)者、合理的經(jīng)營(yíng)方式和有效的管理手段，這是造成該公司競(jìng)爭(zhēng)失敗的重要原因。4． Aamp。P公司發(fā)展歷程的啟示是： 連鎖經(jīng)營(yíng)是一個(gè)具有強(qiáng)大生命力的零售業(yè)態(tài)，它的生存與發(fā)展是與生產(chǎn)力及社會(huì)需要相適應(yīng)的。 任何事物的發(fā)展都不是一帆風(fēng)順，都會(huì)遇到風(fēng)波和曲折，但只要面對(duì)現(xiàn)實(shí)，采取正確的戰(zhàn)略、策略，積極的措施，是會(huì)取得成功的。 制定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要充分考慮社會(huì)環(huán)境和企業(yè)實(shí)際，千萬(wàn)不能操之過(guò)急，盲目擴(kuò)張。 人才是企業(yè)生存發(fā)展之本，要使企業(yè)在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)取勝，企業(yè)要廣招人才，并善于使用人才。 5，合理的經(jīng)營(yíng)方式、有效的管理手段和措施等是影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要因素。案例二：麥當(dāng)勞的質(zhì)量管理質(zhì)量 (Quality)是現(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，作為世界級(jí)的連鎖企業(yè)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量有著嚴(yán)格的要求，有時(shí)對(duì)質(zhì)量的要求近乎苛刻。(一)嚴(yán)格制定操作標(biāo)準(zhǔn)，保持質(zhì)量穩(wěn)定(1)在制作規(guī)格工藝上，麥當(dāng)勞規(guī)定:1)肉餅。所用牛肉為100的純牛肉，不能有任何添加料。牛肉經(jīng)機(jī)器切制成肉餅， (約45克)，一磅牛肉必須出10塊肉餅。肉餅成份由83%的肩肉和17%的上等五花肉組成，脂肪含量為17%%。2)面包。，烤制時(shí)添加的糖含量要比精心計(jì)算的標(biāo)準(zhǔn)稍高，這樣，才能使其提早摶變?yōu)樽厣⒋送?，操作員工不得在面包上按任何指坑，否則必須丟棄不用。3)漢堡包類(lèi)。如一種帶有萵苣和西紅柿的漢堡包，又稱(chēng)1/4磅漢堡包；；廚師制作漢堡包時(shí)必須按規(guī)定動(dòng)作翻個(gè)兒；而不能隨意往上一拋?zhàn)屗瓊€(gè)兒；麥香魚(yú)的制作時(shí)間在3分45秒左右，誤差僅為5秒；巨無(wú)霸上的芝麻必須是178粒才符合要求；任何一項(xiàng)牛肉食品，都必須經(jīng)過(guò)40多項(xiàng)質(zhì)量控制檢查，方能出售。 (2)在成品存放保管上，麥當(dāng)勞堅(jiān)持不賣(mài)品位不達(dá)標(biāo)的東西， 規(guī)定: 主要食品一旦出爐或制成，炸薯?xiàng)l超過(guò)7分鐘、漢堡包超過(guò)10分鐘、咖啡超過(guò)30分鐘、蘋(píng)果派或菠蘿派(均為一種油炸甜餡餅）超過(guò)90分鐘而未售出，盡管它們并沒(méi)有腐爛變質(zhì)，都必須毫不吝惜地予以扔掉，以保證這些食品味道的鮮美和純正?？煽诳蓸?lè)、雪碧、芬達(dá)等專(zhuān)用飲料，溫度控制在4C，熱紅茶則必須控制在40C以上時(shí)再銷(xiāo)售，軟包裝鮮牛奶、咖啡等都有嚴(yán)格的溫度控制。 麥當(dāng)勞炸薯?xiàng)l用的電腦炸鍋能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地反映出炸薯?xiàng)l時(shí)，油鍋中熱油溫度與薯?xiàng)l本身溫度的理想差值，并自動(dòng)鳴聲警告，從而使員工準(zhǔn)確測(cè)定炸薯?xiàng)l的最佳品質(zhì)。該設(shè)備的使用，完全消除了麥當(dāng)勞對(duì)其上萬(wàn)家快餐連鎖店炸薯?xiàng)l品質(zhì)不一致的擔(dān)心。后來(lái)這一方法被推廣應(yīng)用到麥香魚(yú)、麥香雞等漢堡包的制作方面，同樣效果明顯。二、不斷改進(jìn)，提高質(zhì)量在麥當(dāng)勞，任何品種的漢堡包，基本上都經(jīng)歷了改進(jìn)、再改進(jìn)的多次反復(fù)過(guò)程。如普通牛肉漢堡包，早期的牛肉用料是碎牛肉，后來(lái)改為肩肉和五花肉的混制品。早期為鮮肉，后改為凍肉等。再如麥香魚(yú)漢堡包，上市前，麥當(dāng)勞足足花了半年的時(shí)間進(jìn)行研究和實(shí)驗(yàn)。頭三個(gè)月，麥當(dāng)勞專(zhuān)攻魚(yú)肉用料，一面自己開(kāi)發(fā)，一面邀請(qǐng)供應(yīng)商參與。經(jīng)過(guò)多次擇優(yōu)汰劣，從比目魚(yú)和鱈魚(yú)之間遴選了后者，后來(lái)根據(jù)市場(chǎng)試銷(xiāo)情況的變化，最終采用的是一種大西洋白魚(yú)。后三個(gè)月，麥當(dāng)勞則為魚(yú)應(yīng)當(dāng)如何烹制，如油煎多久、肉厚多少、佐料之調(diào)配以及魚(yú)肉表層裹用哪種面粉而絞盡腦汁，費(fèi)盡周折。麥當(dāng)勞公司在其發(fā)展的第一個(gè)十年中，總共花費(fèi)了約300萬(wàn)美元改進(jìn)炸薯?xiàng)l的品質(zhì)。起初即便是品種、品級(jí)完全相同的薯?xiàng)l，炸出來(lái)后總是有時(shí)好吃、有時(shí)難吃。為此，克羅克還專(zhuān)門(mén)咨詢了美國(guó)土豆和洋蔥協(xié)會(huì)。經(jīng)有關(guān)專(zhuān)家反復(fù)分析，無(wú)意中發(fā)現(xiàn)用未封口的麻袋貯存的土豆炸出來(lái)好吃，原來(lái)是因微風(fēng)吹干土豆，令其水分揮發(fā)而糖分轉(zhuǎn)變成淀粉，在炸制時(shí)，不會(huì)因糖分過(guò)多而造成表皮過(guò)焦，外熟內(nèi)生。找到原因后，麥當(dāng)勞便開(kāi)始在地下室存放土豆，并安裝風(fēng)扇送風(fēng)。后來(lái)，又經(jīng)過(guò)苦心研究、反復(fù)測(cè)試，最終確定土豆的最佳存放時(shí)間為3周。1957年，麥當(dāng)勞在芝加哥郊區(qū)建立了美國(guó)快餐史上第一個(gè)食品實(shí)驗(yàn)室，重點(diǎn)研究土豆在炸制過(guò)程中的溫度變化。一年后，取得突破性成果。他們發(fā)現(xiàn)，把任何一袋又冷又濕的生薯?xiàng)l投人163C的油鍋中，都會(huì)使油溫急速下降，然后又逐漸回升。研究發(fā)現(xiàn)，不論油溫降至多少，只要當(dāng)其回升至僅比薯?xiàng)l溫度低16C時(shí)，炸暮條的品味便處于最佳狀態(tài)。隨后，麥當(dāng)勞研制成功能夠自動(dòng)控制達(dá)到寶貫的16C數(shù)值的電腦炸鍋。60年代，麥當(dāng)勞又在加州建立了一個(gè)冷凍薯?xiàng)l實(shí)驗(yàn)室，進(jìn)一步投放巨資解決了土豆越春貯存的難題。經(jīng)反復(fù)嘗試，取得巨大成功。其方法是:將土豆去皮、切條，并立刻風(fēng)干，再稍加過(guò)油，然后予以冷凍。實(shí)踐證明，麥當(dāng)勞旨在提高質(zhì)量所進(jìn)行的每一次改革、每一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，都使其產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量更上一層樓，不斷改進(jìn)推出的每項(xiàng)精品，也為其嚴(yán)格操作標(biāo)準(zhǔn)化做出了最佳的詮釋?zhuān)⒈ＷC了其產(chǎn)品的銷(xiāo)售量及利潤(rùn)。問(wèn)題：一、麥當(dāng)勞為什么要進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量管理？二、麥當(dāng)勞質(zhì)量改革和實(shí)驗(yàn)