【正文】 現(xiàn)，不論油溫降至多少，只要當(dāng)其回升至僅比薯?xiàng)l溫度低16C時(shí)，炸暮條的品味便處于最佳狀態(tài)。后來，又經(jīng)過苦心研究、反復(fù)測(cè)試，最終確定土豆的最佳存放時(shí)間為3周。起初即便是品種、品級(jí)完全相同的薯?xiàng)l，炸出來后總是有時(shí)好吃、有時(shí)難吃。頭三個(gè)月，麥當(dāng)勞專攻魚肉用料，一面自己開發(fā)，一面邀請(qǐng)供應(yīng)商參與。二、不斷改進(jìn)，提高質(zhì)量在麥當(dāng)勞，任何品種的漢堡包，基本上都經(jīng)歷了改進(jìn)、再改進(jìn)的多次反復(fù)過程。可口可樂、雪碧、芬達(dá)等專用飲料，溫度控制在4C，熱紅茶則必須控制在40C以上時(shí)再銷售，軟包裝鮮牛奶、咖啡等都有嚴(yán)格的溫度控制?？局茣r(shí)添加的糖含量要比精心計(jì)算的標(biāo)準(zhǔn)稍高，這樣，才能使其提早摶變?yōu)樽厣?、此外，操作員工不得在面包上按任何指坑，否則必須丟棄不用。所用牛肉為100的純牛肉，不能有任何添加料。 人才是企業(yè)生存發(fā)展之本，要使企業(yè)在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)取勝，企業(yè)要廣招人才，并善于使用人才。4． Aamp。P公司沒有采用有效的競(jìng)爭(zhēng)手段和策略來面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。同時(shí)，Aamp。P公司近期復(fù)興的原因是什么？四、 Aamp。1985年公司銷售額達(dá)66億美元，稅后利潤(rùn)8829萬美元,1990年銷售額高達(dá)113億美元。伍德掛帥后，公司開始為所有分店提供廣告設(shè)計(jì)和制作服務(wù)。北美洲最大的廣告生產(chǎn)機(jī)構(gòu)歸Aamp。店鋪布置完全可以從店外看得見，顧客透過巨大的海洋食品和鮮肉的圖案前所堆積的新鮮蔬菜和水果可看到商店的所有部分。 此外，Aamp。四是在產(chǎn)品策略上，增加適應(yīng)現(xiàn)代生活方式的商品，以滿足顧客一站購(gòu)齊(OneStopBuying)的需要。伍德上任后，實(shí)行大刀闊斧的改革，甩掉破舊的包袱，輕裝上陣。P的復(fù)興。1978—1981年，公司連續(xù)虧損4年。公司的目的是實(shí)施高度一體化的經(jīng)營(yíng)，自己生產(chǎn)食品貼上自己的商標(biāo)，在自己的超級(jí)市場(chǎng)銷售。在整個(gè)60、70年代，Aamp。P才開始走上了下坡路。P公司的分店競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，營(yíng)業(yè)額直線下降，之后Aamp。在促銷方面Aamp。一、早期發(fā)展 不斷創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)潮流多少年來，Aamp。P公司真是高壽?！吨髽I(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)案例分析》案例集《著名企業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)案例分析》案例目錄案例一、Aamp。從1936年至1972年，該公司一直是美國(guó)連鎖超市的前衛(wèi)，領(lǐng)導(dǎo)超市連鎖36載。P一直被視為美國(guó)零售業(yè)的創(chuàng)新者。P于l9世紀(jì)70年代首創(chuàng)消費(fèi)者優(yōu)待基金以鼓勵(lì)忠誠(chéng)的顧客重復(fù)購(gòu)買。P公司迅速改變店鋪形態(tài)，到1936年就擁有5000多家超市。二、百歲高齡 老牛拉車，蹣躕不前Aamp。P公司的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手均快速成長(zhǎng)，只有該公司徘徊不前。60年代該廠落成。1979年在Aamp。三、近期復(fù)興 緊跟時(shí)代，返老還童為了使Aamp。一是實(shí)施店鋪改造與擴(kuò)張兼并活動(dòng)。五是注重規(guī)劃。P的店鋪形象與廣告也獨(dú)樹一幟。墻壁上的大型圖片提供了許多可從店內(nèi)任何角度看到的模型，這些圖片，增加了各部的亮色，并由通道指示牌反復(fù)指示。P公司的總部所有，其印刷機(jī)構(gòu)不足最大的，而在技術(shù)上是領(lǐng)先的。現(xiàn)在該公司的廣告訌設(shè)計(jì)也各分店自行完成并隨時(shí)變更廣告的顏色和內(nèi)容，整個(gè)公司的廣告資料、廣告設(shè)計(jì)由電腦網(wǎng)絡(luò)連接，使廣告成為靈活而富有競(jìng)爭(zhēng)力的武器。問題：一、 Aamp。P公司的發(fā)展歷程有什么啟示？點(diǎn)評(píng)：一、Aamp。P公司的發(fā)展也不是一帆風(fēng)順的，會(huì)遇種種挫折，但只要能順應(yīng)歷史潮流的發(fā)展，根據(jù)社會(huì)的需要和企業(yè)的實(shí)際，采取各種措施和手段，大膽改革，不斷創(chuàng)新，連鎖企業(yè)就能不斷地發(fā)展。2． 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略失誤，Aamp。P公司發(fā)展歷程的啟示是： 連鎖經(jīng)營(yíng)是一個(gè)具有強(qiáng)大生命力的零售業(yè)態(tài)，它的生存與發(fā)展是與生產(chǎn)力及社會(huì)需要相適應(yīng)的。 5，合理的經(jīng)營(yíng)方式、有效的管理手段和措施等是影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要因素。牛肉經(jīng)機(jī)器切制成肉餅， (約45克)，一磅牛肉必須出10塊肉餅。3)漢堡包類。 麥當(dāng)勞炸薯?xiàng)l用的電腦炸鍋能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地反映出炸薯?xiàng)l時(shí)，油鍋中熱油溫度與薯?xiàng)l本身溫度的理想差值，并自動(dòng)鳴聲警告，從而使員工準(zhǔn)確測(cè)定炸薯?xiàng)l的最佳品質(zhì)。如普通牛肉漢堡包，早期的牛肉用料是碎牛肉，后來改為肩肉和五花肉的混制品。經(jīng)過多次擇優(yōu)汰劣，從比目魚和鱈魚之間遴選了后者，后來根據(jù)市場(chǎng)試銷情況的變化，最終采用的是一種大西洋白魚。為此，克羅克還專門咨詢了美國(guó)土豆和洋蔥協(xié)會(huì)。1957年，麥當(dāng)勞在芝加哥郊區(qū)建立了美國(guó)快餐史上第一個(gè)食品實(shí)驗(yàn)室，重點(diǎn)研究土豆在炸制過程中的溫度變化。隨后，麥當(dāng)勞研制成功能夠自動(dòng)控制達(dá)到寶貫的16C數(shù)值的電腦炸鍋。實(shí)踐證明，麥當(dāng)勞旨在提高質(zhì)量所進(jìn)行的每一次改革、每一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，都使其產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量更上一層樓，不斷改進(jìn)推出的每項(xiàng)精品，也為其嚴(yán)格操作標(biāo)準(zhǔn)化做出了最佳的詮釋，并保證了其產(chǎn)品的銷售量及利潤(rùn)。案例三：上海你我他快餐公司 上海你我他快餐食品有限公司成立于1995年5日，幾年來，在質(zhì)量地恢復(fù)大眾化早點(diǎn)和連鎖經(jīng)營(yíng)中式快餐的工怍實(shí)踐中，按照七個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)模式，建立了18家直營(yíng)連鎖店和1家特許連鎖店，連鎖店經(jīng)營(yíng)達(dá)到了一定的規(guī)模效應(yīng)，并取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。此外，隨著現(xiàn)代社會(huì)生活節(jié)奏的加快，市場(chǎng)需要快捷、營(yíng)養(yǎng)、衛(wèi)生價(jià)廉的快餐食品。 積極探索中式快餐連鎖經(jīng)營(yíng)的路子上海南風(fēng)實(shí)業(yè)總公司擁有近百個(gè)餐飲網(wǎng)點(diǎn)，雖然近幾年來大多數(shù)網(wǎng)點(diǎn)都進(jìn)行了裝璜改造，但是隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的日益完善，小本經(jīng)營(yíng)、單店經(jīng)營(yíng)的粗放型傳統(tǒng)模式難以適應(yīng)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，難以適應(yīng)人民群眾日益增長(zhǎng)的消費(fèi)需求。為了真正落實(shí)實(shí)事項(xiàng)目，公司在”你我他經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的選擇上投入了較多的資金。在網(wǎng)點(diǎn)的布局上，既考慮整體合理，又側(cè)重地把網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置在田林、長(zhǎng)橋、漕河涇等新村小區(qū)和大木橋路、雩陵路、弓魯木齊中路等靠近集市、公交車站和居民住宅集中的地區(qū)，為廣大的市民提供便利“七個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)模式，大大改善了各連鎖店的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)功能。因此，你我他對(duì)中心廚房的建設(shè)增加了有效的投入：（1)網(wǎng)點(diǎn)投入:我們把中心廚房遷入擁有1200平方米的原奧奇食品廠；（2)資金投入:投資200多萬元，改造裝璜內(nèi)部結(jié)構(gòu)，按照中心廚房生產(chǎn)流程的需要建豆了準(zhǔn)備間、豆?jié){間、肉類加工間、切配間、拌制間、中點(diǎn)一間、中點(diǎn)一間、原物料包庫(kù)成品倉(cāng)庫(kù)等操作專間，添置了煤氣灶、冷庫(kù)、機(jī)器沒備等硬件設(shè)施；（3)人才投入:委派訟司副總經(jīng)理兼任中心廚房經(jīng)埋，另配備兩名得力的副經(jīng)理；此外，把兩名一級(jí)面點(diǎn)師和多名技術(shù)人員調(diào)往中心廚房。如肉類，規(guī)定麥德龍為唯一進(jìn)貨渠道。由于嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，形成了花色咸漿、阿富生煎、紅油水餃、鈔鍋錕盹等一批深受大眾喜愛的優(yōu)質(zhì)品種。既有大餅、油條、粢飯、豆?jié){“四大金剛等大眾化點(diǎn)心，又有羅卜絲、酥餅、紅油水餃、貢園湯、雞鴨血湯等特色風(fēng)味小吃；既有包子、面條等早餐系列，又有米飯、鹵菜等中、晚餐系列。你我他的大眾化美味點(diǎn)心同樣嬴得了海外人士的胄睞。中央電枧臺(tái)和上海三報(bào)三臺(tái)等新聞單位對(duì)你我他和多旺等為民辦實(shí)事的大眾化早點(diǎn)給予莫大關(guān)注，紛紛作連鎖跟蹤報(bào)道。據(jù)統(tǒng)計(jì)，肉類、調(diào)味品下降10%一15%，酒、飲料、糯米下降8%左右，面粉下降15%左右，總體上可下降8%一10%； 3)連鎖店?duì)I業(yè)收入出現(xiàn)了明顯增長(zhǎng)的好勢(shì)頭，一般營(yíng)業(yè)額比原來增加13倍，職工收入也得到相應(yīng)提高； 4)品種質(zhì)量得到了保證，就餐環(huán)境和衛(wèi)生條件得到改善，整潔了城市面貌，改善了市容環(huán)境； 5)為因市政建設(shè)而拆網(wǎng)的100多名待崗的職工，創(chuàng)造了再就業(yè)的機(jī)會(huì)； 6)小型飲食業(yè)實(shí)現(xiàn)了從粗放型向規(guī)模化，集約化生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變。 4）實(shí)現(xiàn)電腦統(tǒng)一連網(wǎng)。（一）有利條件：1． 經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，人們的收入和生活水平有了較大幅度提高。（二）不利條件：1． 人們傳統(tǒng)的消費(fèi)觀念還沒有根本轉(zhuǎn)變。（2） 實(shí)行高度的統(tǒng)一管理，采取了店標(biāo)、管理、配貨、價(jià)格、服務(wù)、服飾的七個(gè)統(tǒng)一。三、連鎖經(jīng)營(yíng)的基本點(diǎn)是大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以及產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)要求等的統(tǒng)一化，實(shí)行產(chǎn)品的統(tǒng)一配送，要做到這一點(diǎn)，決不能由各連鎖店分散制做，而應(yīng)由總部或地區(qū)部統(tǒng)一制作和配送，中式快餐質(zhì)量要求和品種規(guī)格更為復(fù)雜，因此，為了保證質(zhì)量和提高經(jīng)營(yíng)效益，“你我他”公司把中心廚房作為重點(diǎn)來建設(shè)是開展連鎖經(jīng)營(yíng)的客觀要求。二、新開門店選址1．居民區(qū)為主:選擇方圓15003000米的居民集中區(qū)開店，以穩(wěn)定的居民為主。2．4000戶x800元x35%=112000元，該門店月銷售額為1120000元（112萬元)。賣場(chǎng)與后臺(tái)，一般以8:2的比例為適宜。地板要求耐磨，耐臟，容易清洗，一般以陶瓷地磚為好。 商品結(jié)構(gòu)：主要是食品和日用品等。 要保證基建工程的質(zhì)量，注意配套工程。并計(jì)劃在本財(cái)政年度(至2000年3月15日)，將這一數(shù)字更新為覆蓋到26個(gè)城市，特許店數(shù)目達(dá)到102家。聯(lián)想認(rèn)為，現(xiàn)在家用電腦的銷售，或采用委托代理制，或通過大型百貨商場(chǎng)零售代銷，并不真正適合家庭用戶。王剛經(jīng)理介紹說，“原來在一條街上，就會(huì)出現(xiàn)代理商無序競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象，不利聯(lián)想品牌的樹立。目前的聯(lián)想1十1專賣店，絕大部分是由原代理商轉(zhuǎn)變而來的。管理特許店不容易王剛經(jīng)理認(rèn)為，管理特許店要比管理代理商難。為了達(dá)到這六個(gè)統(tǒng)一，公司對(duì)專賣店的管理要從店長(zhǎng)滲透到員工，從小處做起，并要著眼大局。王經(jīng)理認(rèn)為，建立特許經(jīng)營(yíng)體系，要按不同的階段進(jìn)行，每個(gè)階段的重點(diǎn)是不一樣的，比如，第一階段是建設(shè)，在運(yùn)行過程中會(huì)不斷發(fā)現(xiàn)問題，然后再?gòu)?qiáng)化管理，這樣螺旋上升，不斷提高管理的水平。特許經(jīng)營(yíng)是指主導(dǎo)企業(yè)把自已開發(fā)的產(chǎn)品、服務(wù)的營(yíng)業(yè)系統(tǒng)（包括商標(biāo)、商號(hào)等企業(yè)形象的使用、經(jīng)營(yíng)技術(shù)、營(yíng)業(yè)場(chǎng)合和區(qū)域），以營(yíng)業(yè)合同的形式，授予加盟店在規(guī)定區(qū)域內(nèi)的經(jīng)營(yíng)權(quán)和營(yíng)業(yè)權(quán)。（3） 特許經(jīng)營(yíng)有利于特許者與被特許者建立和保持良好的關(guān)系。 要根據(jù)特許經(jīng)營(yíng)發(fā)展過程中各階段的特點(diǎn)采用不同的管理措施。現(xiàn)在，除了香港有36家分店以外，還在臺(tái)灣設(shè)有114家分店。與快餐店一樣，佐丹奴為消費(fèi)者提供的是標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和大眾化的商品，在這里，一件普通T恤才四五十元錢，一套便裝也不過二三百元，價(jià)格檔次絕對(duì)是面向普通大眾的。撒切爾)為其大做廣告。于是，從1986年起，佐丹奴開始生產(chǎn)和銷售大眾化的便裝和T恤，同時(shí)，在客流量大的地點(diǎn)尋覓鋪位開設(shè)連鎖店。（2） 企業(yè)的銷售情況較差，連年虧損，影響了企業(yè)的生存發(fā)展。 佐丹奴的產(chǎn)品特點(diǎn)所決定的。但是在上、下班高峰時(shí)間，該路段交通較擁擠，堵車時(shí)間較多。萬客隆與其他倉(cāng)儲(chǔ)商店一樣，產(chǎn)生之時(shí)是以小商販和集團(tuán)購(gòu)買者為目標(biāo)市場(chǎng)的，因此實(shí)行批量銷售或日捆綁式銷售。很明顯，萬客隆的目標(biāo)顧客與家樂福有異，重點(diǎn)是吸引社區(qū)外、開車前來批量購(gòu)物的小商販及機(jī)關(guān)、單位和部分家庭消費(fèi)者。（3） 顧客數(shù)量和批量不同：家樂福的顧客數(shù)量較多，但批量較?。蝗f客隆的顧客數(shù)量較少，但批量較大。 二者的目標(biāo)市場(chǎng)不同：目標(biāo)市場(chǎng)不同：家樂福主要是社區(qū)內(nèi)的家庭主婦；萬客隆主要是小商販和集團(tuán)購(gòu)買者。有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。日本八佰伴緣何從一代商界巨擘最終走向破產(chǎn)?原因之一:高額負(fù)債 利息沉重?fù)?jù)報(bào)道。這在日本較低的利率水平尚可維持時(shí)日，但在中國(guó)內(nèi)地、臺(tái)灣省、香港特區(qū)的投資情況就大不相同了。這也是日本第一家無法償還可轉(zhuǎn)換債券的國(guó)內(nèi)公司。因?yàn)殂y行貸款畢竟是有限的，申請(qǐng)銀行貸款，須量力而行，統(tǒng)籌兼顧，要把有限資金用在刀刃上。直至1962年，和田一夫擔(dān)任公司總裁，全權(quán)掌握八佰伴命脈。超市、連鎖業(yè)的發(fā)展是一個(gè)漸進(jìn)的過程，用搞運(yùn)動(dòng)式的突擊戰(zhàn)必定要自食其果。當(dāng)連鎖企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張陷入困境甚至帶來負(fù)效益時(shí)，應(yīng)該考慮放慢步伐，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，練好內(nèi)功，在規(guī)范的基礎(chǔ)上再考慮下一輪新的發(fā)展。一著不慎，全盤皆輸，和田一夫只落得個(gè)百貨公司草草收?qǐng)?，房地產(chǎn)又難以脫手。要做大企業(yè)，做長(zhǎng)久性企業(yè)，就必須在某一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域里“集中兵力打殲滅戰(zhàn)”，夯實(shí)基礎(chǔ)，穩(wěn)扎穩(wěn)打。日本八佰伴的倒閉也從一個(gè)側(cè)面說明了這一問題。從表面上來看，八佰伴最后走向破產(chǎn)倒閉的原因是八佰伴高額負(fù)債、利息沉重，過度擴(kuò)張、盲目樂觀和投機(jī)經(jīng)營(yíng)、不熟而做；但這些只是現(xiàn)象，實(shí)質(zhì)上是由于企業(yè)沒有根據(jù)企業(yè)和市場(chǎng)的實(shí)際及特點(diǎn)，盲目投資，盲目擴(kuò)張，盲目多元化，做了沒錢嫌的事；有錢賺但投不起錢的事；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做的事。商品種類:家樂福雖然營(yíng)業(yè)面積比萬客隆小3000平方米，但品種卻多5000多種，這主要是因?yàn)榧覙犯Ｓ袑ｉT的倉(cāng)庫(kù)堆放貨品，所以賣場(chǎng)的利用率較高。會(huì)員卡又是免費(fèi)辦理，從實(shí)際情況看，這兩種形式并沒有影響消費(fèi)者的購(gòu)買欲望，反而成為一種特色常常吸引住了消費(fèi)者。但它的貨品全部存放在貨架上，賣場(chǎng)面積利用率較低，品種相對(duì)較少，它的食品雜貨類品種有4000種，家樂福則有5000種。家樂福的商品在全、鮮的基礎(chǔ)上，突出了其在食品干果方面的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)，占20%的食品干果類食品，銷售額卻占總銷售額的60%以上。（4） 從進(jìn)貨來源上來看：家樂福以國(guó)產(chǎn)商品為主，有相當(dāng)比例的生鮮商品，也有一部分現(xiàn)制現(xiàn)賣的商品。案例十：經(jīng)營(yíng)理念 鑄就個(gè)性化經(jīng)營(yíng)特色“顧客第一，惟一的第一”，這是“聯(lián)華”的經(jīng)營(yíng)理念。因此，調(diào)整經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，形成個(gè)性化經(jīng)營(yíng)特色是“聯(lián)華”的發(fā)展關(guān)鍵。我們認(rèn)為超市經(jīng)營(yíng)生鮮食品，首先應(yīng)是為民、便民、利民，在積極落實(shí)市府的“菜籃子工程”中為老百姓辦實(shí)事。在經(jīng)營(yíng)生鮮食品時(shí)，“聯(lián)華”還與科研單位聯(lián)手合作，共同研制、開發(fā)、加工和銷售科技含量高的綠色食品、黑色食品等高科技食品。1998年1月，“聯(lián)華超市首屆生鮮食品節(jié)”在上海市內(nèi)100多家聯(lián)華連鎖店同時(shí)拉開帷幕，令上海的馬大嫂們欣喜不已；一年后的1999年1月，“聯(lián)華”第二屆生鮮食品節(jié)再次激發(fā)了“馬大嫂”們的消費(fèi)欲望和消費(fèi)熱情。一是“建立并依托生產(chǎn)基地，實(shí)現(xiàn)了由原來流通領(lǐng)域中的多個(gè)環(huán)節(jié)向產(chǎn)銷對(duì)接的轉(zhuǎn)變”；二是“突破傳統(tǒng)的商業(yè)經(jīng)營(yíng)體制，實(shí)現(xiàn)了由原來單一零售商業(yè)向‘產(chǎn)、加、銷’一體化的轉(zhuǎn)變”；三是“沖破歷來認(rèn)為商品無科技含量的舊觀念的柬縛，實(shí)現(xiàn)了由原來供應(yīng)商品較為低層次向蘊(yùn)有科技含量的高層次商品的轉(zhuǎn)變”。（2） 聯(lián)華超市的個(gè)性化經(jīng)營(yíng)特色是否符合