【正文】 絡(luò)市場的滲透力和建設(shè)，更不利于銷售量的提高；三是某些有實(shí)力的零售商會因?yàn)榕c總代理商有舊怨而不愿經(jīng)營該品牌。一級批發(fā)商在每個(gè)二級城市指定惟一的二級批發(fā)商，二級城市所有零售商全部從該市二級批發(fā)商進(jìn)貨。 4． 創(chuàng)造新的合作模式 在區(qū)域多家代理制中，為了能夠從根本上規(guī)范經(jīng)銷商的行為，培育好通路網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，穩(wěn)定市場，最終提升銷量，廠家與經(jīng)銷商之間可以走一條新的合作模式，采取區(qū)域內(nèi)的多個(gè)經(jīng)銷商共同入股、設(shè)立銷售分公司的做法。有縱向的：即上級批發(fā)商與下級經(jīng)銷商之間的沖突；也有橫向的：即同級批發(fā)商之間的沖突。如春蘭、海信空調(diào)在一些區(qū)域的銷售工作只注重做批發(fā)商銷量，對價(jià)格放任自流，導(dǎo)致零售價(jià)格的失控，極大地挫傷了零售商的積極性，致使其轉(zhuǎn)為主推其他品牌。 新飛、容聲、長嶺等冰箱品牌在一些省份區(qū)域選擇了多家一級批發(fā)商，各批發(fā)商之間的實(shí)力差異較大，又沒有明確的區(qū)域劃分。要有利于廠家對經(jīng)銷商分銷范圍的區(qū)隔和有效控制。三級市場一般只有零售商，直接從二級批發(fā)商進(jìn)貨。第2章 家電業(yè)常用的銷售模式在談?wù)搰?、蘇寧的銷售模式以前，我們先介紹一下，目前家電業(yè)常用的銷售模式。2000年西門子公司和伊萊克斯公司在電冰箱市場的占有率約為17%，在滾筒式洗衣機(jī)市場上，西門子公司的占有率達(dá)到了21%左右（數(shù)據(jù)由國內(nèi)貿(mào)易部信息中心提供）。隨著近幾年家電行業(yè)進(jìn)入微利時(shí)期，大型百貨商場和大型家電專賣店只能靠增加銷量來獲得更大的經(jīng)濟(jì)利益，而銷量的增加對于商家而言主要是靠價(jià)格優(yōu)勢。以彩電為例，到2001年4月18日長虹再次降價(jià)1530%，全國范圍內(nèi)的價(jià)格大戰(zhàn)已經(jīng)發(fā)生了八次。東南亞經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，我國市場價(jià)格的總體水平也開始回落。除此之外，無核心技術(shù)，或稱技術(shù)含量低，再加上國家行業(yè)立項(xiàng)管理上的無序，使家電項(xiàng)目可以很容易上馬，宏觀上反映出的現(xiàn)象就是行業(yè)的進(jìn)入壁壘低。我國家電行業(yè)，除眾所周知的壓縮機(jī)、彩色顯象管、CFC介質(zhì)替代、控制IC芯片等核心技術(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國外先進(jìn)水平，高度自動化的整機(jī)和零配件生產(chǎn)設(shè)備、工夾具、檢測儀器、注塑模具等方面設(shè)計(jì)制造水平也還都很低。從家電品牌數(shù)量的變化上可見一斑，1995年我國有家電品牌200多個(gè)，現(xiàn)在只有20多個(gè)，5年間減少90%。家電市場已經(jīng)從八十年代買電冰箱要排號等候的賣方市場，發(fā)展成為供給過剩的買方市場。在此我們來分析我國家電行業(yè)的現(xiàn)狀。那么為什么會出現(xiàn)那么大的差別呢？是因?yàn)樗膶κ謬绬?？我們對這件事情很有興趣，并且進(jìn)行了進(jìn)一步的分析。引言 2第1章 我國家電行業(yè)現(xiàn)狀 2第2章 家電業(yè)常用的銷售模式 5 區(qū)域多家代理制模式 5 區(qū)域總代理制模式 6 直供分銷模式 7第3章 國美、蘇寧經(jīng)營策略分析 10 國美主要經(jīng)營策略 10 立足北京，發(fā)展全國性家電連鎖網(wǎng)絡(luò) 10 “堅(jiān)持零售，薄利多銷＂的經(jīng)營方式 10 國美的本地化擴(kuò)張模式 11 與知名家電生產(chǎn)廠家建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 11 國美家電轟炸機(jī)進(jìn)軍因特網(wǎng) 11 大規(guī)模地廣告促銷 12 完美的售后服務(wù)體系 12 嘗試以銷定產(chǎn)模式 12 蘇寧經(jīng)營策略 13 迅速擴(kuò)張 13 因地制宜 13 重在管理 14 蘇寧的優(yōu)勢體現(xiàn) 14 華凌、蘇寧聯(lián)手打天下 14 蘇寧兩頭擴(kuò)張 15 國美、蘇寧比較 15第4章 國美、蘇寧對家電業(yè)的影響 17 國美、蘇寧等電器集團(tuán)的規(guī)模化發(fā)展順應(yīng)了家電業(yè)銷售專賣化的趨勢 17 蘇寧國美等家電流通業(yè)巨頭紛紛與制造業(yè)廠商簽訂“戰(zhàn)略合作條約” ，制造業(yè)和流通業(yè)形成有分化的分工協(xié)作成為一種必然趨勢 19第5章 從國美、蘇寧看量販店未來的發(fā)展 22 與上游廠商的互動關(guān)系 22引言立春的北京仍然寒冷。第1章 我國家電行業(yè)現(xiàn)狀分析國美、蘇寧我們就不能不談?wù)劕F(xiàn)在我國家電業(yè)的現(xiàn)狀。毋庸質(zhì)疑，中國有著巨大的家電產(chǎn)品市場，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人民生活水平的提高，消費(fèi)者對家電的需求不斷地發(fā)生變化。我國家電市場巨大，而制造能力也是非常巨大的。在激烈的市場競爭中，許多弱小的企業(yè)或者退出，或者被收購和兼并。而且在近些年，這種差距很難縮短。 價(jià)格戰(zhàn)近幾年由于市場需求不振，加之在技術(shù)和細(xì)分市場方面沒有質(zhì)的突破，不少家電生產(chǎn)者感到產(chǎn)品難銷，銷售者感到生意難做。繼1998年市場價(jià)格總水平出現(xiàn)改革開放20年以來的首次下降后，1999年繼續(xù)走低，%和3%（家電零售價(jià)格指數(shù)變化見表2）。 多種銷售渠道并存 目前的家電銷售渠道有傳統(tǒng)的大、中型百貨商場，有家電批發(fā)企業(yè)，有專賣店，有倉儲式大型連鎖超市，也有個(gè)體商戶等等；在營銷方式上有從廠家直接進(jìn)貨，也有從總代理、總經(jīng)銷商進(jìn)貨，有聯(lián)購分銷，也有買斷專營；在取得銷售利潤的方式上有從進(jìn)銷差價(jià)中獲利，也有通過廠家返利形式獲得的。因此即使制造商不愿意，商家也會打響價(jià)格戰(zhàn)。外國制造商或出口或在中國生產(chǎn)，占領(lǐng)了我國家電高端產(chǎn)品的絕大多數(shù)市場，卻又冷眼旁觀價(jià)格戰(zhàn)，而國內(nèi)制造商卻無力招架，對于背投式彩電則根本無法生產(chǎn)。 區(qū)域多家代理制模式區(qū)域多家代理制，就是指生產(chǎn)企業(yè)在一定的市場范圍內(nèi)選擇多家批發(fā)企業(yè)代理分銷自己的產(chǎn)品。 區(qū)域多家代理制由于是多家批發(fā)商同時(shí)代理，在價(jià)格上不可能進(jìn)行壟斷，只能靠拓展自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，在產(chǎn)品配送、終端促銷、精心做市場等方面加倍努力來競爭上量，這對于廠家來說有利于鋪貨率的提高、網(wǎng)絡(luò)的拓展、銷售政策的下放和銷量的提升。②各經(jīng)銷商之間的實(shí)力要相當(dāng)，以免出現(xiàn)不良競爭而導(dǎo)致對通路的失控。他們各顯神通，憑自己的實(shí)力和能力為爭奪網(wǎng)絡(luò)資源積極發(fā)展自己的分銷網(wǎng)絡(luò)，盲目擴(kuò)大地盤，在短期利益和上量的目標(biāo)驅(qū)動下，相互殺價(jià)，造成市場價(jià)格混亂和竄貨，致使廠家對分銷網(wǎng)絡(luò)失控。天津某電器店1999年主推的是春蘭、科龍等空調(diào)品牌，現(xiàn)已改為主推美的和格力的產(chǎn)品。這種沖突必然不利于通路的培育和提升，造成通路資源的內(nèi)耗和對成員的失控。如格力目前在一些區(qū)域正在采用這種新型合作方式。三級市場沒有批發(fā)商，其零售商全部從所屬二級城市的二級批發(fā)商進(jìn)貨。 鑒于此，區(qū)域總代理制模式下的控制要把握以下幾點(diǎn)： 1． 選擇好經(jīng)銷商 廠家在選擇獨(dú)家代理總經(jīng)銷商時(shí)，要考慮經(jīng)銷商的市場覆蓋能力和與下級經(jīng)銷商的關(guān)系，同時(shí)也不可忽視經(jīng)銷商的信譽(yù)和對廠家的忠誠度。 3．防止總經(jīng)銷商截流利潤 相對于多家代理而言，區(qū)域總代理制容易出現(xiàn)總經(jīng)銷商截流利潤、政策放不下去現(xiàn)象。引起下級經(jīng)銷商的不滿。因此，廠家除做好總經(jīng)銷商工作之外，要靈活使用一些措施牽制經(jīng)銷商，更重要的是銷售人員要深入終端做好市場，逐步培育和開拓自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，通過對終端市場的控制來避免受制于總經(jīng)銷商。 如海爾根據(jù)自身產(chǎn)品類別多、年銷售量大、品牌知名度高等特點(diǎn)，適時(shí)進(jìn)行了通路整合，在全國每個(gè)一級城市（省會城市）設(shè)有海爾工貿(mào)公司，在二級城市（地級市）設(shè)有海爾營銷中心，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷售工作；在三四級市場按“一縣一點(diǎn)”設(shè)專賣店。原來由批發(fā)商承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、銷售、促銷、倉儲、融資、運(yùn)輸?shù)确咒N職能，現(xiàn)在全部由廠家獨(dú)自承擔(dān)，這無疑對廠家的資金、技術(shù)、人員管理等提出了更高的要求。 2．完善配送體系，適當(dāng)下放權(quán)限 廠家在一二級市場設(shè)分銷機(jī)構(gòu)、中轉(zhuǎn)倉，負(fù)責(zé)銷售、運(yùn)輸、倉儲、售后服務(wù)等日常銷售工作，全力配合零售商的銷售。因此，廠家必須加大人員成本的投入，集中力量做好市場推廣，配合經(jīng)銷商做好市場。海爾每個(gè)周末都至少搞一次小型促銷活動，并在一些重點(diǎn)經(jīng)銷商之間輪回做大型現(xiàn)場促銷，具有較強(qiáng)的計(jì)劃性、針對性，現(xiàn)場促銷的力度也越來越大。由于我國家電市場廣闊，情勢復(fù)雜，且廠家的實(shí)力、資源有限，這種模式并不是對所有的區(qū)域市場都合適。如果采取直接面對零售終端的方式，各品牌必須建立自己的中轉(zhuǎn)倉，加之每種品牌的小批量送貨，必定導(dǎo)致貨物配送成本的不經(jīng)濟(jì)。 海爾電器雖然大部分采取直供分銷模式，但在天津市場卻采取以直供為主和以小規(guī)模批發(fā)為輔相結(jié)合的形式。去年12月份，國美在重慶、成都兩地的第一家連鎖店同時(shí)開業(yè)，并以每周一家的速度在兩地接連開業(yè)，且每一次新店開業(yè)在當(dāng)?shù)囟嘉顺汕先f的消費(fèi)者哄搶售價(jià)低廉的彩電、冰箱、洗衣機(jī)，從而在當(dāng)?shù)匦纬杉译婁N售高潮。統(tǒng)購統(tǒng)銷形成了跨地區(qū)的優(yōu)勢。但國美的開創(chuàng)者眼光獨(dú)到，確立了一條原則：堅(jiān)持只做零售，不做中間商，走薄利多銷的路。國美承諾某一段時(shí)期內(nèi)包銷某一型號的產(chǎn)品，做到一定量，獲得一個(gè)折扣點(diǎn)。低價(jià)位的實(shí)現(xiàn)從哪里入手？國美的答案是銷量的提高。銷量越大進(jìn)價(jià)越低，進(jìn)價(jià)越低銷量越大，勤進(jìn)快銷以銷定進(jìn)是國美實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)的秘訣所在。c、超市運(yùn)作，國美一方面讓樣機(jī)、貨品堆積在店內(nèi)，方便顧客視聽篩選，另一方面以自己的資金實(shí)力包銷某些匹配或型號，讓利消費(fèi)者，將資金及時(shí)兌付廠家?！　?與知名家電生產(chǎn)廠家建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系國美電器常務(wù)副總經(jīng)理何炬說，要作全國最大的專業(yè)家電連鎖企業(yè)，國美成功的保障之一就是與眾多知名家電生產(chǎn)廠家建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系：一是由于規(guī)模大，被廠家視作大零售商，所以能得到低于批發(fā)商價(jià)格的進(jìn)價(jià)；二是售后服務(wù)得到廠家支持，許多服務(wù)承諾由廠家?guī)椭?；三是價(jià)格體系得到保障，廠家每次大的降價(jià)，國美所有庫存商品都會按新價(jià)銷售，返利政策延續(xù)。國美電器還在有關(guān)媒體上發(fā)布廣告，希望以收購、兼并、控股的形式與網(wǎng)絡(luò)公司合作，建立網(wǎng)上商城，以適應(yīng)公司發(fā)展的需要。 大規(guī)模地廣告促銷國美電器公司以“先投入，后收益”的經(jīng)營方式，公平地參與家電市場的競爭。，出現(xiàn)性能故障，七天之內(nèi)包退，十五天之內(nèi)包換。甚至國美銷售的特價(jià)機(jī)也堅(jiān)持免費(fèi)送貨、保修，追求企業(yè)利潤和社會效益在這里并不矛盾 嘗試以銷定產(chǎn)模式近日，國內(nèi)各大彩電廠家陸續(xù)收到一份來自北京國美電器有限公司的招商函：國美電器將拿出1000萬元，向國內(nèi)的彩電廠家訂購6000臺彩電，現(xiàn)款現(xiàn)貨。這種老的供銷模式與國美電器現(xiàn)在所采取的家電連鎖超市的經(jīng)營業(yè)態(tài)相比，已明顯過時(shí)。另一方面，消費(fèi)者也得到了更多的實(shí)惠和利益。第一階段將把速度擺在第一位；第二階段抓管理質(zhì)量；第三階段抓整個(gè)連鎖網(wǎng)絡(luò)升級，使加盟站點(diǎn)升級為綜合電器店，提升其實(shí)力。因此，從連鎖店數(shù)量上看，大部分是通過輸出品牌、管理、服務(wù)以及文化的傳播去“整編”，構(gòu)建一個(gè)一體化的“大蘇寧”。“服務(wù)供應(yīng)商，服務(wù)經(jīng)銷客戶，服務(wù)消費(fèi)者”是蘇寧的經(jīng)營理念，做流通就是做服務(wù)。 蘇寧最終的目標(biāo)是把１５００家店變成綜合電器多媒體店，消費(fèi)者進(jìn)入多媒體店，展現(xiàn)的不