【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 　　針對(duì)國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展的要求，增設(shè)新的國(guó)際運(yùn)做機(jī)構(gòu)。在營(yíng)銷(xiāo)的組織結(jié)構(gòu)上改變了以往依靠的大的批發(fā)商批發(fā)的方式，開(kāi)始培植自己的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，并收到了顯著的成效。 　　在集團(tuán)內(nèi)部按照中國(guó)的國(guó)情理順了集團(tuán)與子公司資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的關(guān)系，最大限度地保證了資產(chǎn)的保值和增值。 　　應(yīng)該說(shuō)，在中國(guó)加入WTO的時(shí)候，中國(guó)的家電企業(yè)都在膨脹自己的規(guī)模，而長(zhǎng)虹則是根據(jù)自身的情況與全球市場(chǎng)的特點(diǎn)對(duì)自己進(jìn)行了一場(chǎng)全面的以治療大公司病為核心的瘦身與強(qiáng)身運(yùn)動(dòng)，這場(chǎng)組織結(jié)構(gòu)的變革與機(jī)制的轉(zhuǎn)化都是務(wù)實(shí)的、科學(xué)的、有前瞻性的，為長(zhǎng)虹的國(guó)際化轉(zhuǎn)變提供了良好的組織保障。 　　(五)、 背投彩電的投放 　　11月10日中國(guó)入世，而在9月20日，長(zhǎng)虹就推出了精顯背投，這種自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品已經(jīng)在全球家電市場(chǎng)引起了轟動(dòng)，并在國(guó)內(nèi)外兩個(gè)市場(chǎng)熱銷(xiāo)，高端搶市場(chǎng)的戰(zhàn)略正在顯現(xiàn)，中國(guó)入世后高端彩電市場(chǎng)將被外資品牌獨(dú)占成為永久的想象。第一次用規(guī)模阻止外資品牌對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的占領(lǐng)，這一次用技術(shù)又完成了一次對(duì)高端產(chǎn)品獨(dú)占?jí)粝氲木褤?，并將自己的產(chǎn)品快速推進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)。長(zhǎng)虹背投的攻略成為中國(guó)家電業(yè)面對(duì)新的國(guó)際挑戰(zhàn)作出的最有力應(yīng)對(duì)的經(jīng)典。 (六)、行業(yè)關(guān)懷。 　　中國(guó)已經(jīng)加入WTO，在中國(guó)家電業(yè)面臨全行業(yè)利潤(rùn)急劇滑坡困境的嚴(yán)峻時(shí)刻，值跨國(guó)家電企業(yè)挾強(qiáng)大的技術(shù)、管理、資本優(yōu)勢(shì)再度卷土重來(lái)、搶奪中國(guó)市場(chǎng)的危急關(guān)頭，長(zhǎng)虹向中國(guó)家電業(yè)發(fā)出了自己的宣言。全力促進(jìn)中國(guó)家電業(yè)展開(kāi)結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)升級(jí)及其制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，力塑中國(guó)家電業(yè)在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使其早日告別嚴(yán)冬，迎來(lái)富有全球競(jìng)爭(zhēng)力的第二個(gè)春天。 　　 把握全球彩電業(yè)新一輪技術(shù)升級(jí)的正確方向，推出全球技術(shù)領(lǐng)先、擁有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的新一代數(shù)字化精顯背投電視；同時(shí)，同行之間加強(qiáng)合作，爭(zhēng)取在彩電高端市場(chǎng)上獲得更大突破，擺脫國(guó)外彩電巨頭在以背投為代表的高端彩電技術(shù)上的壟斷，為中國(guó)彩電業(yè)構(gòu)筑與國(guó)際先進(jìn)技術(shù)接軌的全新技術(shù)平臺(tái)，推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)從規(guī)模主導(dǎo)型向規(guī)模利潤(rùn)型轉(zhuǎn)變。 　　堅(jiān)持“低端市場(chǎng)，質(zhì)量為王；高端市場(chǎng)，技術(shù)為王”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。屏棄單一的、自殺性的價(jià)格戰(zhàn)，構(gòu)建新型的、以質(zhì)量和技術(shù)為主的競(jìng)合關(guān)系。 　　在國(guó)際市場(chǎng)上，立足于民族家電業(yè)自身的強(qiáng)大生產(chǎn)制造和營(yíng)銷(xiāo)能力、相對(duì)低廉的經(jīng)營(yíng)成本，大膽借鑒和學(xué)習(xí)跨國(guó)公司先進(jìn)的技術(shù)、管理和資本運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，早日完成產(chǎn)業(yè)升級(jí)和結(jié)構(gòu)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)高端突圍，創(chuàng)建世界品牌，推動(dòng)中國(guó)完成從家電電制造、銷(xiāo)售大國(guó)到研發(fā)、制造、銷(xiāo)售強(qiáng)國(guó)的跨越。 　　長(zhǎng)虹入世宣言的倡議實(shí)際不是針對(duì)自己的而是具有行業(yè)高度的，與其說(shuō)是一種決心，不如說(shuō)是一種深負(fù)責(zé)任感的行業(yè)關(guān)懷，它指出了中國(guó)家電業(yè)面對(duì)新的國(guó)際化挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略調(diào)整，并用自己調(diào)整的現(xiàn)身說(shuō)法。 四、案例評(píng)價(jià)　　長(zhǎng)虹這些年來(lái)可以說(shuō)成為一個(gè)“問(wèn)題長(zhǎng)虹”，但是綜合梳理一下長(zhǎng)虹的問(wèn)題，我們發(fā)現(xiàn)這些年的長(zhǎng)虹其實(shí)是一個(gè)真正的“調(diào)整的長(zhǎng)虹”，這種調(diào)整的朝向就是中國(guó)的家電企業(yè)怎樣實(shí)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際化轉(zhuǎn)變。沖破外資品牌對(duì)我們的技術(shù)封鎖，沖破自身對(duì)機(jī)制的封鎖。長(zhǎng)虹的調(diào)整的方向是正確，實(shí)踐也正在對(duì)這種戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型進(jìn)行者實(shí)時(shí)的佐證。 　　調(diào)整的長(zhǎng)虹對(duì)困繞中國(guó)家電業(yè)國(guó)際化的技術(shù)獲得、產(chǎn)業(yè)延伸、市場(chǎng)的拓展、機(jī)制的轉(zhuǎn)換等四大命脈問(wèn)題進(jìn)行了調(diào)整。這種調(diào)整的主要轉(zhuǎn)變是整合全球的技術(shù)資源，生成自己持續(xù)獲得有新的市場(chǎng)空間的核心技術(shù)的能力。用什么樣的方式去面對(duì)兩個(gè)市場(chǎng)發(fā)展自己的品牌的問(wèn)題。多元化找死，單一化等死，在全球一體化市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，怎樣在保證企業(yè)安全的前提下，拓展自己企業(yè)的邊界。長(zhǎng)時(shí)間的技術(shù)依附使中國(guó)的家電企業(yè)有了一個(gè)習(xí)慣，只重視產(chǎn)品技術(shù)的發(fā)展，而很不重視軟的管理技術(shù)的發(fā)展與創(chuàng)新。這些問(wèn)題是中國(guó)家電企業(yè)國(guó)際化繞不過(guò)去的環(huán)節(jié)，沒(méi)有現(xiàn)成的解決方案。應(yīng)該說(shuō)，中國(guó)家電企業(yè)國(guó)際化的道路不僅要靠理論的設(shè)計(jì)、要靠我們科學(xué)的借鑒，更重要的是要科學(xué)的創(chuàng)新實(shí)踐。 　　從長(zhǎng)虹背投彩電的推出到現(xiàn)在，我們可以從一個(gè)產(chǎn)品的個(gè)案中看出長(zhǎng)虹國(guó)際化變法的具體步驟，背投彩電的勝利不是一個(gè)產(chǎn)品的勝利，而是一個(gè)戰(zhàn)略的勝利。它讓我們看到了中國(guó)家電國(guó)際化有效的解決放案。　　案例七：TCL與飛利浦渠道聯(lián)姻　　事件：TCL牽手飛力浦 　　2002年8月22日飛利浦與TCL集團(tuán)在上海共同宣布：兩大品牌公司即日起在中國(guó)五地的市場(chǎng)進(jìn)行彩電銷(xiāo)售渠道的合作。根據(jù)雙方協(xié)議，TCL將利用其銷(xiāo)售渠道及網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)在國(guó)內(nèi)五地的市場(chǎng)獨(dú)家銷(xiāo)售飛利浦彩電。 這是繼海爾與三洋、TCL與松下、海信與住友之后，國(guó)內(nèi)家電企業(yè)又一次與跨國(guó)公司達(dá)成銷(xiāo)售渠道上的合作。一方面跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)市場(chǎng)日益重視，開(kāi)始借助中國(guó)家電企業(yè)的渠道優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步滲透；另一方面，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入需要加速向國(guó)際市場(chǎng)擴(kuò)張、以穩(wěn)固自身競(jìng)爭(zhēng)力的階段。飛利浦電子中國(guó)集團(tuán)總裁用“兩廂情愿的婚姻”來(lái)形容與TCL的合作。 　　飛利浦表示，由于對(duì)中國(guó)二級(jí)市場(chǎng)的滲透力不從心，與TCL的最初合作將限于廣西、貴州、江西、安徽和山西五地。此前，飛利浦一直把主要精力投放在一級(jí)市場(chǎng)。TCL則在此前就一直未曾放棄與飛利浦合作的努力。早在2001年夏天,TCL總裁李東生就曾親率人馬赴飛利浦總部，許諾放開(kāi)渠道，為跨國(guó)公司提供在中國(guó)的分銷(xiāo)服務(wù)。在李東生看來(lái)，國(guó)內(nèi)彩電、手機(jī)業(yè)的兼并是一兩年內(nèi)的趨勢(shì)。與跨國(guó)公司合作，就有了使用其技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、國(guó)際分銷(xiāo)渠道、元器件采購(gòu)方面的優(yōu)勢(shì)，即引進(jìn)了TCL國(guó)際化操作的外部動(dòng)力。 　　飛利浦與TCL在中國(guó)的彩電市場(chǎng)都是重要品牌，雙方認(rèn)為，在現(xiàn)今全球經(jīng)濟(jì)一體化的大形勢(shì)下，合作將更有利于聯(lián)手對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)，雙方之間正在進(jìn)行的渠道合作新嘗試，將有助于互相取得在中國(guó)市場(chǎng)上的共同增長(zhǎng)。 　　《成功營(yíng)銷(xiāo)》視點(diǎn)：TCL牽手飛利浦意味著什么？ 　　新的渠道力量即將形成 　　TCL牽手飛利浦標(biāo)志著TCL正在由傳統(tǒng)的工廠型企業(yè)向渠道型企業(yè)轉(zhuǎn)變；TCL的渠道正在蛻變?yōu)閷?zhuān)業(yè)的渠道運(yùn)營(yíng)商和獨(dú)立的利潤(rùn)中心；制造商的渠道完全可以當(dāng)作產(chǎn)品來(lái)做，將自己的強(qiáng)勢(shì)網(wǎng)絡(luò)資源包裝上市，去截獲其它制造商的渠道利潤(rùn)；相對(duì)國(guó)美、蘇寧等超級(jí)終端，另一股能夠抗衡它們的強(qiáng)大的渠道力量，可能將會(huì)在制造商中誕生。 　　當(dāng)然，TCL的渠道并不是要變成傳統(tǒng)意義上的終端賣(mài)場(chǎng)，它在追求的是一種新型的渠道組織和管理運(yùn)作商，也就是說(shuō)，未來(lái)的TCL渠道型企業(yè)的渠道，可能包括連鎖專(zhuān)賣(mài)等賣(mài)場(chǎng)，也會(huì)包括上游的分銷(xiāo)體系，等等。 此次合作背后又隱藏著些什么？ 　　飛利浦之所以會(huì)在原有的銷(xiāo)售體系之外另起爐灶，是和飛利浦10%的市場(chǎng)份額已滑落到6%的市場(chǎng)境遇等等原因有著直接關(guān)聯(lián)的。可它為什么會(huì)找一個(gè)制造商來(lái)行使傳統(tǒng)銷(xiāo)售商的職責(zé)呢？ 　　就目前市場(chǎng)來(lái)看，除了國(guó)美等賣(mài)場(chǎng)型渠道商之外，還找不到幾家具有TCL、海爾、長(zhǎng)虹等制造商般的廣域市場(chǎng)能力；制造商與制造商之間的企業(yè)文化、贏利理念更具有兼容性和趨同性；借制造商的“網(wǎng)”進(jìn)行合作，還可以方便的以此為紐帶和基礎(chǔ)，在資本、技術(shù)等領(lǐng)域進(jìn)行更多的交往。 　　飛利浦為什么找TCL　　　顯然，這是和TCL的自有渠道優(yōu)勢(shì)相關(guān)的。 　　說(shuō)到TCL的渠道，這還得追溯到上個(gè)世紀(jì)的九十年代中期。在1996年，TCL率先推進(jìn)了自有渠道的建設(shè)，在短短的兩、三年當(dāng)中，它就在全國(guó)設(shè)立了5個(gè)區(qū)域管理中心，27個(gè)分公司，170個(gè)經(jīng)營(yíng)部，20000多個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，建立起了一個(gè)觸角廣及二三線市場(chǎng)的龐大營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)(而這二三線市場(chǎng)的滲透、分銷(xiāo)能力正是飛利浦的軟肋)。這也為T(mén)CL帶來(lái)了機(jī)構(gòu)龐大、人員臃腫、渠道效益低下等不堪重負(fù)的后遺癥。 　　為此，TCL從1999年開(kāi)始，開(kāi)展了一系列的渠道整改運(yùn)動(dòng)：打開(kāi)各產(chǎn)品事業(yè)部的研、產(chǎn)、銷(xiāo)通道，進(jìn)行渠道資源整合，在TV通道上實(shí)施銷(xiāo)售多元化產(chǎn)品的“航空港”構(gòu)想；2000年的大規(guī)模渠道“瘦身”；2001年底構(gòu)筑包括物流運(yùn)作通道、資金流通道、綜合信息通道和服務(wù)管理平臺(tái)、客戶資源管理平臺(tái)在內(nèi)的“三通道兩平臺(tái)”的計(jì)劃。 　　這些渠道變革上的努力，使TCL電器銷(xiāo)售公司的員工減少了一半，使單次資金周轉(zhuǎn)加快了七天，使自己能在24小時(shí)內(nèi)能掌握全國(guó)所有區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)、銷(xiāo)、存的變化；還直接促成TCL在2001年成為了國(guó)內(nèi)彩電銷(xiāo)量的老大，還使TCL家電在去年彩電業(yè)全線虧損的情況下，成為了擁有3億多元利潤(rùn)的贏利“獨(dú)狼”。 　　渠道資源不停優(yōu)化中的驕人業(yè)績(jī)，最能說(shuō)明TCL渠道健全和高效的優(yōu)勢(shì)。這為T(mén)CL的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)向?qū)I(yè)的渠道運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)變賺足了資本，最終促使飛利浦將自家的“女兒”嫁給了TCL。 　　那些擁有強(qiáng)勢(shì)自有渠道資源而不知向弱勢(shì)渠道制造商販賣(mài)、不知向其他區(qū)域市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)渠道制造商交換的制造商，正在浪費(fèi)，正在背離企業(yè)追求最大化盈利的方向。 　　TCL牽手飛利浦，渠道成了產(chǎn)品 　　TCL牽手飛利浦，為國(guó)內(nèi)正迫于集約貿(mào)易壓力而苦于新一輪渠道變革的制造商，帶來(lái)了許多值得深思的東西。 　　其一，渠道僅僅是自有的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，還是可以成為多養(yǎng)雞多下蛋的資源？ 　　這個(gè)問(wèn)題尤其值得那些在全國(guó)、或地方區(qū)域市場(chǎng)擁有強(qiáng)勢(shì)自有渠道的企業(yè)思考。因?yàn)閾碛袕?qiáng)勢(shì)的自有渠道資源，往往就意味著自家組織機(jī)構(gòu)龐大和人海戰(zhàn)術(shù)的盛行，也意味著渠道成本居高不下乃至不堪重負(fù)，而在銷(xiāo)售鏈的另一端，連鎖超市、大型賣(mài)場(chǎng)等集約貿(mào)易力量正在張著血盆大口等你入彀。 　　從這個(gè)方面來(lái)說(shuō)，那些擁有強(qiáng)勢(shì)自有渠道資源而使用不充分的制造商，正在浪費(fèi)資源，正在背離企業(yè)追求最大化盈利的方向。而就TCL來(lái)講，它獨(dú)立出來(lái)的渠道型企業(yè)，完全有可能在某一天單獨(dú)上市。 　　強(qiáng)勢(shì)渠道制造商往往都會(huì)具有兩個(gè)顯著的特征：一是各自行業(yè)領(lǐng)域的鳳毛麟角者；二是在二三線市場(chǎng)或中小型賣(mài)場(chǎng)擁有強(qiáng)大的滲透及分銷(xiāo)能力。 　　其二，自有渠道體系能不能退出？ 　　就飛利浦而言，這實(shí)際上是說(shuō)它是在自毀前程？還是在整合社會(huì)資源索取最大化盈利？飛利浦顯然不是傻瓜，因?yàn)閺V西、貴州等5個(gè)省正是它市場(chǎng)體系中久無(wú)起色的短板；要構(gòu)筑和維護(hù)強(qiáng)勢(shì)的自有渠道，不能一蹴而就，而且本已稀薄的利潤(rùn)還將繼續(xù)下滑；此外即使構(gòu)筑起自己的強(qiáng)勢(shì)自有渠道了，銷(xiāo)售鏈能否通暢也并不好說(shuō)。 　　既然如此，為什么不將自己的產(chǎn)品交給TCL這樣的強(qiáng)勢(shì)渠道型企業(yè)試運(yùn)做呢？如此這般，剛剛踏上渠道型企業(yè)之路的TCL們?yōu)榱吮ｄN(xiāo)量拿更高、更多的傭金，利用自有渠道資源、品牌優(yōu)勢(shì)，以包括“搭車(chē)”銷(xiāo)售在內(nèi)的方式為己為人爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，就成為一種比較現(xiàn)實(shí)的可能了。 　　第三，從自有渠道中退出，該寄托與誰(shuí)？ 　　出于安全系數(shù)考慮，自己的產(chǎn)品先不妨交給非對(duì)手的制造商背景的渠道型企業(yè)運(yùn)做。 　　第四，傳統(tǒng)的渠道商是否會(huì)日薄西山？ 　　具有足以轉(zhuǎn)化為專(zhuān)業(yè)渠道運(yùn)營(yíng)商的強(qiáng)勢(shì)渠道資源制造企業(yè)，始終都會(huì)是少數(shù)。不足量的競(jìng)爭(zhēng)就不足以深刻影響及其取代傳統(tǒng)的渠道商。 　　其五，與強(qiáng)勢(shì)渠道制造商合作是否能成為弱小零售終端的出路？從制造商中脫離出來(lái)的專(zhuān)業(yè)渠道運(yùn)營(yíng)商又是否會(huì)成為另一股制約自己的集約貿(mào)易力量？ 　　強(qiáng)勢(shì)渠道制造商往往都會(huì)具有兩個(gè)顯著的特征：一是各自行業(yè)領(lǐng)域的皎皎者也是鳳毛麟角者；二是在二三線市場(chǎng)或中小型賣(mài)場(chǎng)擁有強(qiáng)大的滲透及分銷(xiāo)能力。顯然，這些特征會(huì)使該制造商減少來(lái)自集約貿(mào)易力量的影響。 　　而就目前的集約貿(mào)易力量來(lái)講，它們之所以有能力“吃人不眨眼”，其中的一個(gè)重要原因就是缺乏來(lái)自其他領(lǐng)域的渠道力量的足量競(jìng)爭(zhēng)，一旦這股力量出現(xiàn)，彼此間的制衡必將使制造商的商業(yè)環(huán)境得到改善。 　　從以上方面來(lái)看，TCL與飛利浦的渠道合作，為國(guó)內(nèi)制造商指明了一些渠道變革的方向當(dāng)不足為過(guò)。 戰(zhàn)略是刀值得反思的是，在中國(guó)還有許多類(lèi)似的“企業(yè)短命”現(xiàn)象，與其說(shuō)是營(yíng)銷(xiāo)無(wú)能，更確切的說(shuō)是“戰(zhàn)略是刀”。因?yàn)闋I(yíng)銷(xiāo)只能解決速度問(wèn)題，而戰(zhàn)略卻是取舍問(wèn)題。營(yíng)銷(xiāo)人員是企業(yè)的精華，他們更了解市場(chǎng)，更懂得如何運(yùn)作。但戰(zhàn)略決策權(quán)卻掌握在公司的高管手中。 　　一首激昂的歌，使人充滿力量；一支產(chǎn)品，有兩種不同的結(jié)局 　　2003年夏天，北京格外的炎熱。非典過(guò)后，人們?cè)诒M情享受著生活。大街小巷幾乎所有的碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、普通礦泉水都“冰臨城下”，演義著防暑、降溫、解渴“三大戰(zhàn)役”。特價(jià)、刮獎(jiǎng)、路演、買(mǎi)贈(zèng)等促銷(xiāo)形式花樣翻新、奇招迭出。在產(chǎn)品熱銷(xiāo)之余，各廠家也顯得無(wú)奈。引一位公司高管的話：每年全靠這幾個(gè)月賺錢(qián)，今年看來(lái)是不行了，競(jìng)爭(zhēng)太激烈了，真是沒(méi)得辦法！ 　　只有“脈動(dòng)”是個(gè)例外！就如夏日里一潮“海風(fēng)”，勁爽、個(gè)性。其準(zhǔn)確的定位與實(shí)效營(yíng)銷(xiāo)，使其脫穎而出，鮮亮無(wú)比。她是一種營(yíng)養(yǎng)水，添加了氨基酸+電解質(zhì)+碳水化合物等營(yíng)養(yǎng)物質(zhì)，她比普通水的售價(jià)高出150%，在幾乎沒(méi)有大的促銷(xiāo)的情況下，憑借著獨(dú)特的包裝與終端生動(dòng)化陳列，一支獨(dú)秀，“笑傲”整個(gè)飲用水及飲料市場(chǎng)，掀起了一股購(gòu)買(mǎi)風(fēng)暴 　　同樣是一支營(yíng)養(yǎng)水，在五年前也同樣創(chuàng)造了不凡的業(yè)績(jī)，今天卻已不復(fù)存在。 　　背水一戰(zhàn)，“死”也要轟轟烈烈。 　　那是1998年，這一年中國(guó)瓶裝飲用水行業(yè)上演了“洗牌”大戰(zhàn)，眾多的區(qū)域品牌紛紛敗北或出現(xiàn)了嚴(yán)重的虧損，行業(yè)價(jià)格持續(xù)走低，部分公司的生產(chǎn)成本高于行業(yè)售價(jià)，整個(gè)夏天都籠罩在“陰霓”之中！這一年，娃哈哈、樂(lè)百氏、農(nóng)夫山泉成為中國(guó)瓶裝飲用水業(yè)三甲。筆者所在的T集團(tuán)礦泉飲料有限公司也不例外，損失慘重，全國(guó)六大工廠五個(gè)關(guān)閉，只有總部的工廠靠五加侖桶裝水勉強(qiáng)維持。為了節(jié)約費(fèi)用，管理層均自發(fā)申請(qǐng)領(lǐng)取基本生活保障金210—420元/月，生產(chǎn)系統(tǒng)裁員過(guò)半，營(yíng)銷(xiāo)人員實(shí)行輪班制，公司處于“休眠”狀態(tài)！ 　　如何才能起死回生？公司管理層進(jìn)行著苦苦的思索。會(huì)議一個(gè)接一個(gè)。最終形成三種觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為，明智的做法是進(jìn)行轉(zhuǎn)產(chǎn)，生產(chǎn)果汁飲料或茶飲料，充分利用集團(tuán)品牌優(yōu)勢(shì)進(jìn)行市場(chǎng)突圍；另一種觀點(diǎn)認(rèn)為，需盡快向集團(tuán)打報(bào)告，申請(qǐng)歇業(yè)，大家全部調(diào)到其它事業(yè)部工作好了；第三種觀點(diǎn)認(rèn)為，哪里跌倒就應(yīng)在哪里爬起，只要認(rèn)真分析國(guó)際、國(guó)內(nèi)瓶裝飲用水市場(chǎng)，就一定能找到市場(chǎng)機(jī)會(huì)，挽救公司。決不能臨陣脫逃！“死”也要轟轟烈烈！三種觀點(diǎn)，各有取舍。經(jīng)過(guò)了綜合論證，以為：第一種思路肯定行不通，T集團(tuán)已明令公司發(fā)展方向是經(jīng)營(yíng)瓶裝礦泉水，禁止生產(chǎn)飲料；第二種思路也不可取，這邊失敗了調(diào)往那邊，每個(gè)人都走不出失敗的陰影；第三條思路比較可取，但這