【文章內容簡介】 提高或是精神的激勵，以穩(wěn)定員工隊伍。 47. 簡述企業(yè)的規(guī)模與員工培訓的關系。答：中小企業(yè)應該在普遍提高企業(yè)員工素質的基礎上，重點作好管理人員和業(yè)務骨干的培訓，尤其要選送年輕業(yè)務骨干進行新增知識的培訓，培養(yǎng)他們成為多面手，以滿足中小 企業(yè)發(fā)展的需要。 大型企業(yè)重點應在完善和規(guī)范員工培訓系統(tǒng)上下工夫，建立起保證培訓有效性的各項制度，包括培訓獎懲和激勵制度等。此外，培訓文化的建立也是非常重要。48. 簡述企業(yè)不同發(fā)展階段與員工培訓的關系。答：創(chuàng)業(yè)初期，人數有限，主要精力放在市場銷售上，此時對公司而言主要問題是發(fā)現(xiàn)客戶， 推動企業(yè)快速成長，員工技能、對企業(yè)的認同等因素對企業(yè)并非當務之急，創(chuàng)業(yè)者的營銷公關能力、客戶溝通能力此時是企業(yè)的生死所在，企業(yè)此時如果要搞培訓就應該集中力量于這一方面。 組織開始快速擴張，這時企業(yè)有必要對管理團隊的管理技能與觀念進行深入的培訓，這些培訓如果能 充分發(fā)揮作用，對企業(yè)未來的長遠發(fā)展會起到不可忽視的影響。 企業(yè)成為行業(yè)內主要競爭者之后，此時的培訓重點應在建設企業(yè)文化上，將企業(yè)長期發(fā)展所必需的觀念、規(guī)則和態(tài)度傳 播到每一個員工中去。49. 簡述員工不同職業(yè)生涯發(fā)展階段與員工培訓的關系。答：初期階段，企業(yè)的培訓任務主要是同化工作。在這一階段還有必要對其進行職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓，使其 對自身的職業(yè)生涯規(guī)劃有一個相對清晰的認識。 成長階段，對員工成長尤為重要的是提高他們的素質與能力、提供其發(fā)展與學習的 機會。第一，提供更高層次的受教育的機 會；第二，進行工作輪換；第三，為有效滿足員工自我實現(xiàn)需要而晉升其職位，第四，幫助企業(yè)人才建立職業(yè)生涯發(fā)展計劃和目標，并把個人目標與組織目標相結合，使組織與個人的同化進一步深化。 成熟階段，企業(yè)培訓通常包括 “育道德、建觀點、傳知識、培能力”４項內容。 晚期階段，對員工成長尤為重要的是保健投資。50. 企業(yè)培訓活動的驅動力來自于哪里？答：企業(yè)的培訓活動的驅動力來自于員工和企業(yè)的需求，當員工的目標和企業(yè)目標相融合時，則可以實施培訓。而員工參與培訓的拉動力來自于企業(yè)提供的職業(yè)發(fā)展機會、晉升機會或薪酬激勵；對于企業(yè)來說，其拉動力來自于企業(yè)績效的提高和企業(yè)人力資源素質及能力的提高，從而使企業(yè)的競爭能力增強。51. 簡述企業(yè)制定培訓計劃的主要內容。答：１選定培訓對象 ２遴選培訓者 ３設計培訓課程４選擇培訓形式和方法５培訓時機選擇 ６培訓工作組織52. 試比較角色扮演法與案例研究法各自的特點。答：角色扮演法優(yōu)點a學員參與性強，學員與教師之間的互動交流充分，可以提高學 員培訓的積極性；b特定的模擬環(huán)境和主題有利于增強培訓效果；c通過觀察其他學員的扮演 行為，可以學習各種交流技能；d通過模擬后的指導，可以及時認識到自身存在的問題并進行改正；e在提高學員的業(yè)務能力同時，也加強了其反應能力和心理素質。缺點a場景的人為性降低了培訓的實際效果；b模擬環(huán)境并不代表現(xiàn)實工作環(huán)境的多變性；c扮演中的問題分析限于個人，不具有普遍性。案例研究法案例研究法 優(yōu)點a案例研究過程中學員的參與性強，而且這種教學方式生動具體，直觀易學，可以激發(fā)學員的學習積極性，學員在分析過程中將解決問題能力的提高融入到知識傳授當中。另外，b學員之間能夠通過案例分析達到交流的目的。 缺點a應用案例研究法需要較長的時間準備案例，需要較多的培訓時間進行案例分析；b案例分析對培訓顧問的能力要求很高，同時對學員能力也有一定要求；c所準備的案例要有一定代表性，無效的案例會浪費培訓對象的時間和精力。 53. 試比較培訓師外聘與內部開發(fā)的優(yōu)缺點。答：外部聘請 優(yōu)點 a培訓者比較專業(yè)，具有豐富的培訓經驗 ；b不受束縛，可以帶來新觀點和新理念 ；c員工比較容易接受； 缺點 a費用比較高、風險大 ；b對企業(yè)不了解，培訓內容可能不實用，針對性不強 ；c責任心可能不強 ； 內部開發(fā) 優(yōu)點a對企業(yè)比較了解，培訓更有針對性培訓專業(yè)技能和知識比較有優(yōu)勢 ；b費用比較低；c 可以和受訓人員進行更好的交流 ；缺點a可能缺乏培訓經驗和技巧； b受企業(yè)狀況的影響比較大，思路沒有創(chuàng)新；c 可能耽誤培訓者自身的本職工作54. 為什么要對培訓活動進行評估？答：第一，通過評估，可以對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求； 第二，通過評估，看看受訓人知識技術能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓的本身； 第三， 通過評估可以找出培訓的不足，歸納出教訓，以便改進今后的培訓； 第四，通過評估可以檢查出培訓的費用效益。55. 簡述培訓效果層次分析的主要內容。答：反應層面評估是指受訓人員對培訓項目的印象如何，包括對培訓科目、講師、設施、方法、內容和自己收獲的大小等方面的看法。 學習層面評估是目前最常見、也是最常用到的一種評價方式。它是測量受訓人員對 原理、技能和態(tài)度等培訓內容的理解和掌握程度。 行為層面的評估指受訓人員培訓后在實際崗位工作中行為的變化，以判斷所學知識、 技能對實際工作的影響。 效果層面的評估上升到組織的高度，即判斷培訓是否對企業(yè)經營成果具有具體而直 接的貢獻。56. 試述員工培訓系統(tǒng)建立的主要步驟。答：（一）培訓需求分析。培訓需求分析就是在企業(yè)培訓需求調查的基礎上，采用全面分析與績效差距分析等 多種分析方法和技術，對企業(yè)及其成員在知識、技能和目標等方面進行系統(tǒng)分析，以確定 是否需要培訓，以及培訓的內容。（二）制定培訓計劃。培訓計劃和設計是基于對培訓需求了解基礎上展開的工作，其目的是保證培訓工作合理開展、規(guī)范培訓工作和提高培訓效率的有效手段。（三）培訓效果評估。培訓評估也就是對培訓進行評價，它指依據培訓目標，對培訓對象和培訓本身 作一個價值判斷。57. 論述培訓需求的層次分析的具體內容答：組織分析 包括企業(yè)經營戰(zhàn)略分析 ；人力資源需求分析（包括種類、數量和質量） ；企業(yè)效率分析（如勞動生產率、投入產出比、產品質量和利潤等）； 組織文化分析工作分析 包括工作名稱分析 ；工作規(guī)范分析（包括工作任務、工作責任、督導與組織關系和工作量等） ；工作環(huán)境分析（物理環(huán)境、安全環(huán)境等）； 任職條件分析（教育培訓背景、必備知識、經驗和心理素質等） 人員分析 包括培訓對象層次分析（企業(yè)高管、中層骨干、基層管理者和一線員工等） ；人員能力、素質和技能分析 ；人員績效分析 ；重點培訓對象分析 58. 試述培訓成果轉化的影響因素。答：（一）受訓者特點對培訓成果轉化的影響 （二）工作氛圍對培訓成果轉化的影響 １管理者支持。２學習氛圍。３學習型組織。 59. 簡述員工激勵的相關原則。答：１物質激勵和精神激勵相結合的原則 ２充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則 ３實事求是原則 ４公平公正原則 ５區(qū)別對待、適度激勵原則 ６系統(tǒng)性原則７目標結合原則 60. 簡述影響員工激勵效果的因素。答：（一）企業(yè)外部環(huán)境 １經濟發(fā)展水平 ２傳統(tǒng)文化 ３社會環(huán)境 （二）企業(yè)內部環(huán)境 １管理方式２領導方法 （三）個體因素１收入水平 ２受教育程度 ３年齡與工齡 ４性格特征 ５個人價值觀 61. 簡述懲罰的不良后果。答：（１）既有的不當行為，即使暫時因逃避懲罰而被抑制，個體可能改以其他不當行為來表現(xiàn)，或促成不良行為的長期顯現(xiàn)，表現(xiàn)為對工作態(tài)度冷淡，缺乏創(chuàng)造性。（２）懲罰不利于人際關系的建立，員工可能會因受到懲罰而疏遠管理者，甚至記恨管 理者。 （３）懲罰引起的恐懼反映，可能產生制約作用，使受罰環(huán)境變?yōu)橹萍s刺激，甚至導致員工害怕工作環(huán)境，常常表現(xiàn)為員工的高缺勤率和高離職率。 （４）懲罰可能會壓抑員工的主動精神和靈活性。62. 簡述如何尋求懲罰的最佳結合點。答：（１）獎勵和懲罰要相互結合。（２）以獎為主，以罰為輔。 （３）獎懲要適度。（４）獎懲應指向具體行為。 63. 簡述提高企業(yè)文化有效性的基本措施。答：第一，從個人愿景到共同愿景第二，把握方向，塑造整體形象第三，使命宣言與使命感第四，發(fā)展核心價值觀，融入組織理念64. 簡述工作內容豐富化的具體方法。答：第一，在決定工作方法、工作秩序和速度方面給員工更大的自由。 第二，鼓勵下屬參與管理及與人們（包括上級、同事和客戶等）之間的交往； 第三，增進員工對自己的工作有個人責任感； 第四，采取措施以確保人們能看到自己的工作對組織或部門所作出的貢獻； 第五，把工作完成情況反饋給員工，而且最好是在員工基層主管得到這種反饋以前； 第六，在分析和改變工作環(huán)境的物質條件方面，讓員工也參與進來。65. 簡述合理設計雙階梯制度的原則。答：第一，雙階梯制度要不斷地變革，與企業(yè)文化、組織結構相適應。 第二，管理層要給予足夠的支持和熱情。第三，各個職位階梯之間必須確保平等。第四，在重視企業(yè)文化建設的同時，要讓專業(yè)技術人員參與企業(yè)決策。 第五，要建立一套晉升標準和專門的晉升審查機構（如晉升評審委員會）。66. 簡述做好團隊激勵的主要內容。答：１給團隊制定清晰的目標 ２評定團隊等級，提高團隊地位 ３肯定團隊的成就，及時提高團隊成就感４培養(yǎng)良好的團隊文化，搞好團隊精神建設 ５在團隊內部盡量多開展活動，以增加團隊的凝聚力 ６增加對團隊內部的成員的激勵７了解團隊成員的需求 67. 試闡述企業(yè)內部晉升的重要意義及存在的潛在風險。答：內部晉升的發(fā)光點（意義） 首先，相對于其他激勵措施，晉升可以鼓勵組織成員的長期行為。 第二，企業(yè)從內部 晉升優(yōu)秀員工，能使與企業(yè)同甘共苦、一起成長的員工受惠于企業(yè)發(fā)展的成果。 第三，內部晉升的員工已經 認同企業(yè)的價值觀，熟知企業(yè)的運作，比外部招聘的員工有更強的適應性與融合性。 第四，內部晉升不但讓被晉升者得到更多的機會和在更大的范圍施展其才華，也給未晉升者或新來者提供了職業(yè)發(fā)展的期望，使員工將個人職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的長期發(fā)展結合起來，從而增強員工對企業(yè)的歸屬感與忠誠感。 內部晉升的潛在風險 （１）職務晉升的等級是有限的。 （２）在員工的整個職業(yè)生涯中，即使最優(yōu)秀的人才，其晉升的次數也不可能很多。 （３）由于晉升機會不多，同事之間會因為爭取晉升而產生競爭，或多或少會對組織的團隊合作精神產生影響。 （４）晉升具有激勵與選拔管理人員兩種功能，這兩種功能會存在沖突。 （５）對于未能晉升的員工來講，晉升的愿望得不到實現(xiàn)，為了晉升所付出的努力得不到收獲所帶來的負面影響可能是巨大的。 （６）內部晉升極易造成人浮于事、相互扯皮，也會導致員工之間為爭奪有限的資源 （個人發(fā)展機會、繼續(xù)晉升、領導賞識等）而進行過度競爭。 68. 試論述企業(yè)發(fā)展階段與員工激勵模式的選擇。答：１初創(chuàng)階段的激勵模式選擇 為與這一經營戰(zhàn)略保持一致，薪酬水平應具有較強的激勵作用。 以短期激勵為主，實行年薪制，以高于市場平均薪酬水平的較高基薪為其高額報酬的主要來源，制定以業(yè)績與目標實現(xiàn)情況為考核標準的中等水平的獎金或勞動分紅，與普通員工收入拉開距離?？蛇m當結合長期激勵方式，對個別關鍵核心技術人員和經營者采用技術入股和股票期權計劃，但其股權比例很小。 對中低層員工實行崗位工資制，并強化福利機制和文化機制。 ２成長階段的激勵模式選擇為了對經營者進行有效激勵，以股權為基礎的激勵成為必然的選擇。實施年薪制與股票期權相結合，經營者的報酬結構實現(xiàn)多元化，收 入由基本薪金、年度獎金、長期激勵項目，