【文章內(nèi)容簡介】 提高或是精神的激勵，以穩(wěn)定員工隊伍。 47. 簡述企業(yè)的規(guī)模與員工培訓(xùn)的關(guān)系。答：中小企業(yè)應(yīng)該在普遍提高企業(yè)員工素質(zhì)的基礎(chǔ)上，重點作好管理人員和業(yè)務(wù)骨干的培訓(xùn)，尤其要選送年輕業(yè)務(wù)骨干進行新增知識的培訓(xùn)，培養(yǎng)他們成為多面手，以滿足中小 企業(yè)發(fā)展的需要。 大型企業(yè)重點應(yīng)在完善和規(guī)范員工培訓(xùn)系統(tǒng)上下工夫，建立起保證培訓(xùn)有效性的各項制度，包括培訓(xùn)獎懲和激勵制度等。此外，培訓(xùn)文化的建立也是非常重要。48. 簡述企業(yè)不同發(fā)展階段與員工培訓(xùn)的關(guān)系。答：創(chuàng)業(yè)初期，人數(shù)有限，主要精力放在市場銷售上，此時對公司而言主要問題是發(fā)現(xiàn)客戶， 推動企業(yè)快速成長，員工技能、對企業(yè)的認(rèn)同等因素對企業(yè)并非當(dāng)務(wù)之急，創(chuàng)業(yè)者的營銷公關(guān)能力、客戶溝通能力此時是企業(yè)的生死所在，企業(yè)此時如果要搞培訓(xùn)就應(yīng)該集中力量于這一方面。 組織開始快速擴張，這時企業(yè)有必要對管理團隊的管理技能與觀念進行深入的培訓(xùn)，這些培訓(xùn)如果能 充分發(fā)揮作用，對企業(yè)未來的長遠發(fā)展會起到不可忽視的影響。 企業(yè)成為行業(yè)內(nèi)主要競爭者之后，此時的培訓(xùn)重點應(yīng)在建設(shè)企業(yè)文化上，將企業(yè)長期發(fā)展所必需的觀念、規(guī)則和態(tài)度傳 播到每一個員工中去。49. 簡述員工不同職業(yè)生涯發(fā)展階段與員工培訓(xùn)的關(guān)系。答：初期階段，企業(yè)的培訓(xùn)任務(wù)主要是同化工作。在這一階段還有必要對其進行職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)，使其 對自身的職業(yè)生涯規(guī)劃有一個相對清晰的認(rèn)識。 成長階段，對員工成長尤為重要的是提高他們的素質(zhì)與能力、提供其發(fā)展與學(xué)習(xí)的 機會。第一，提供更高層次的受教育的機 會；第二，進行工作輪換；第三，為有效滿足員工自我實現(xiàn)需要而晉升其職位，第四，幫助企業(yè)人才建立職業(yè)生涯發(fā)展計劃和目標(biāo)，并把個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合，使組織與個人的同化進一步深化。 成熟階段，企業(yè)培訓(xùn)通常包括 “育道德、建觀點、傳知識、培能力”４項內(nèi)容。 晚期階段，對員工成長尤為重要的是保健投資。50. 企業(yè)培訓(xùn)活動的驅(qū)動力來自于哪里？答：企業(yè)的培訓(xùn)活動的驅(qū)動力來自于員工和企業(yè)的需求，當(dāng)員工的目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)相融合時，則可以實施培訓(xùn)。而員工參與培訓(xùn)的拉動力來自于企業(yè)提供的職業(yè)發(fā)展機會、晉升機會或薪酬激勵；對于企業(yè)來說，其拉動力來自于企業(yè)績效的提高和企業(yè)人力資源素質(zhì)及能力的提高，從而使企業(yè)的競爭能力增強。51. 簡述企業(yè)制定培訓(xùn)計劃的主要內(nèi)容。答：１選定培訓(xùn)對象 ２遴選培訓(xùn)者 ３設(shè)計培訓(xùn)課程４選擇培訓(xùn)形式和方法５培訓(xùn)時機選擇 ６培訓(xùn)工作組織52. 試比較角色扮演法與案例研究法各自的特點。答：角色扮演法優(yōu)點a學(xué)員參與性強，學(xué)員與教師之間的互動交流充分，可以提高學(xué) 員培訓(xùn)的積極性；b特定的模擬環(huán)境和主題有利于增強培訓(xùn)效果；c通過觀察其他學(xué)員的扮演 行為，可以學(xué)習(xí)各種交流技能；d通過模擬后的指導(dǎo)，可以及時認(rèn)識到自身存在的問題并進行改正；e在提高學(xué)員的業(yè)務(wù)能力同時，也加強了其反應(yīng)能力和心理素質(zhì)。缺點a場景的人為性降低了培訓(xùn)的實際效果；b模擬環(huán)境并不代表現(xiàn)實工作環(huán)境的多變性；c扮演中的問題分析限于個人，不具有普遍性。案例研究法案例研究法 優(yōu)點a案例研究過程中學(xué)員的參與性強，而且這種教學(xué)方式生動具體，直觀易學(xué)，可以激發(fā)學(xué)員的學(xué)習(xí)積極性，學(xué)員在分析過程中將解決問題能力的提高融入到知識傳授當(dāng)中。另外，b學(xué)員之間能夠通過案例分析達到交流的目的。 缺點a應(yīng)用案例研究法需要較長的時間準(zhǔn)備案例，需要較多的培訓(xùn)時間進行案例分析；b案例分析對培訓(xùn)顧問的能力要求很高，同時對學(xué)員能力也有一定要求；c所準(zhǔn)備的案例要有一定代表性，無效的案例會浪費培訓(xùn)對象的時間和精力。 53. 試比較培訓(xùn)師外聘與內(nèi)部開發(fā)的優(yōu)缺點。答：外部聘請 優(yōu)點 a培訓(xùn)者比較專業(yè)，具有豐富的培訓(xùn)經(jīng)驗 ；b不受束縛，可以帶來新觀點和新理念 ；c員工比較容易接受； 缺點 a費用比較高、風(fēng)險大 ；b對企業(yè)不了解，培訓(xùn)內(nèi)容可能不實用，針對性不強 ；c責(zé)任心可能不強 ； 內(nèi)部開發(fā) 優(yōu)點a對企業(yè)比較了解，培訓(xùn)更有針對性培訓(xùn)專業(yè)技能和知識比較有優(yōu)勢 ；b費用比較低；c 可以和受訓(xùn)人員進行更好的交流 ；缺點a可能缺乏培訓(xùn)經(jīng)驗和技巧； b受企業(yè)狀況的影響比較大，思路沒有創(chuàng)新；c 可能耽誤培訓(xùn)者自身的本職工作54. 為什么要對培訓(xùn)活動進行評估？答：第一，通過評估，可以對培訓(xùn)效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標(biāo)和要求； 第二，通過評估，看看受訓(xùn)人知識技術(shù)能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓(xùn)的本身； 第三， 通過評估可以找出培訓(xùn)的不足，歸納出教訓(xùn)，以便改進今后的培訓(xùn)； 第四，通過評估可以檢查出培訓(xùn)的費用效益。55. 簡述培訓(xùn)效果層次分析的主要內(nèi)容。答：反應(yīng)層面評估是指受訓(xùn)人員對培訓(xùn)項目的印象如何，包括對培訓(xùn)科目、講師、設(shè)施、方法、內(nèi)容和自己收獲的大小等方面的看法。 學(xué)習(xí)層面評估是目前最常見、也是最常用到的一種評價方式。它是測量受訓(xùn)人員對 原理、技能和態(tài)度等培訓(xùn)內(nèi)容的理解和掌握程度。 行為層面的評估指受訓(xùn)人員培訓(xùn)后在實際崗位工作中行為的變化，以判斷所學(xué)知識、 技能對實際工作的影響。 效果層面的評估上升到組織的高度，即判斷培訓(xùn)是否對企業(yè)經(jīng)營成果具有具體而直 接的貢獻。56. 試述員工培訓(xùn)系統(tǒng)建立的主要步驟。答：（一）培訓(xùn)需求分析。培訓(xùn)需求分析就是在企業(yè)培訓(xùn)需求調(diào)查的基礎(chǔ)上，采用全面分析與績效差距分析等 多種分析方法和技術(shù)，對企業(yè)及其成員在知識、技能和目標(biāo)等方面進行系統(tǒng)分析，以確定 是否需要培訓(xùn)，以及培訓(xùn)的內(nèi)容。（二）制定培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)計劃和設(shè)計是基于對培訓(xùn)需求了解基礎(chǔ)上展開的工作，其目的是保證培訓(xùn)工作合理開展、規(guī)范培訓(xùn)工作和提高培訓(xùn)效率的有效手段。（三）培訓(xùn)效果評估。培訓(xùn)評估也就是對培訓(xùn)進行評價，它指依據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)，對培訓(xùn)對象和培訓(xùn)本身 作一個價值判斷。57. 論述培訓(xùn)需求的層次分析的具體內(nèi)容答：組織分析 包括企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分析 ；人力資源需求分析（包括種類、數(shù)量和質(zhì)量） ；企業(yè)效率分析（如勞動生產(chǎn)率、投入產(chǎn)出比、產(chǎn)品質(zhì)量和利潤等）； 組織文化分析工作分析 包括工作名稱分析 ；工作規(guī)范分析（包括工作任務(wù)、工作責(zé)任、督導(dǎo)與組織關(guān)系和工作量等） ；工作環(huán)境分析（物理環(huán)境、安全環(huán)境等）； 任職條件分析（教育培訓(xùn)背景、必備知識、經(jīng)驗和心理素質(zhì)等） 人員分析 包括培訓(xùn)對象層次分析（企業(yè)高管、中層骨干、基層管理者和一線員工等） ；人員能力、素質(zhì)和技能分析 ；人員績效分析 ；重點培訓(xùn)對象分析 58. 試述培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的影響因素。答：（一）受訓(xùn)者特點對培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的影響 （二）工作氛圍對培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的影響 １管理者支持。２學(xué)習(xí)氛圍。３學(xué)習(xí)型組織。 59. 簡述員工激勵的相關(guān)原則。答：１物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則 ２充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則 ３實事求是原則 ４公平公正原則 ５區(qū)別對待、適度激勵原則 ６系統(tǒng)性原則７目標(biāo)結(jié)合原則 60. 簡述影響員工激勵效果的因素。答：（一）企業(yè)外部環(huán)境 １經(jīng)濟發(fā)展水平 ２傳統(tǒng)文化 ３社會環(huán)境 （二）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境 １管理方式２領(lǐng)導(dǎo)方法 （三）個體因素１收入水平 ２受教育程度 ３年齡與工齡 ４性格特征 ５個人價值觀 61. 簡述懲罰的不良后果。答：（１）既有的不當(dāng)行為，即使暫時因逃避懲罰而被抑制，個體可能改以其他不當(dāng)行為來表現(xiàn)，或促成不良行為的長期顯現(xiàn)，表現(xiàn)為對工作態(tài)度冷淡，缺乏創(chuàng)造性。（２）懲罰不利于人際關(guān)系的建立，員工可能會因受到懲罰而疏遠管理者，甚至記恨管 理者。 （３）懲罰引起的恐懼反映，可能產(chǎn)生制約作用，使受罰環(huán)境變?yōu)橹萍s刺激，甚至導(dǎo)致員工害怕工作環(huán)境，常常表現(xiàn)為員工的高缺勤率和高離職率。 （４）懲罰可能會壓抑員工的主動精神和靈活性。62. 簡述如何尋求懲罰的最佳結(jié)合點。答：（１）獎勵和懲罰要相互結(jié)合。（２）以獎為主，以罰為輔。 （３）獎懲要適度。（４）獎懲應(yīng)指向具體行為。 63. 簡述提高企業(yè)文化有效性的基本措施。答：第一，從個人愿景到共同愿景第二，把握方向，塑造整體形象第三，使命宣言與使命感第四，發(fā)展核心價值觀，融入組織理念64. 簡述工作內(nèi)容豐富化的具體方法。答：第一，在決定工作方法、工作秩序和速度方面給員工更大的自由。 第二，鼓勵下屬參與管理及與人們（包括上級、同事和客戶等）之間的交往； 第三，增進員工對自己的工作有個人責(zé)任感； 第四，采取措施以確保人們能看到自己的工作對組織或部門所作出的貢獻； 第五，把工作完成情況反饋給員工，而且最好是在員工基層主管得到這種反饋以前； 第六，在分析和改變工作環(huán)境的物質(zhì)條件方面，讓員工也參與進來。65. 簡述合理設(shè)計雙階梯制度的原則。答：第一，雙階梯制度要不斷地變革，與企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。 第二，管理層要給予足夠的支持和熱情。第三，各個職位階梯之間必須確保平等。第四，在重視企業(yè)文化建設(shè)的同時，要讓專業(yè)技術(shù)人員參與企業(yè)決策。 第五，要建立一套晉升標(biāo)準(zhǔn)和專門的晉升審查機構(gòu)（如晉升評審委員會）。66. 簡述做好團隊激勵的主要內(nèi)容。答：１給團隊制定清晰的目標(biāo) ２評定團隊等級，提高團隊地位 ３肯定團隊的成就，及時提高團隊成就感４培養(yǎng)良好的團隊文化，搞好團隊精神建設(shè) ５在團隊內(nèi)部盡量多開展活動，以增加團隊的凝聚力 ６增加對團隊內(nèi)部的成員的激勵７了解團隊成員的需求 67. 試闡述企業(yè)內(nèi)部晉升的重要意義及存在的潛在風(fēng)險。答：內(nèi)部晉升的發(fā)光點（意義） 首先，相對于其他激勵措施，晉升可以鼓勵組織成員的長期行為。 第二，企業(yè)從內(nèi)部 晉升優(yōu)秀員工，能使與企業(yè)同甘共苦、一起成長的員工受惠于企業(yè)發(fā)展的成果。 第三，內(nèi)部晉升的員工已經(jīng) 認(rèn)同企業(yè)的價值觀，熟知企業(yè)的運作，比外部招聘的員工有更強的適應(yīng)性與融合性。 第四，內(nèi)部晉升不但讓被晉升者得到更多的機會和在更大的范圍施展其才華，也給未晉升者或新來者提供了職業(yè)發(fā)展的期望，使員工將個人職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的長期發(fā)展結(jié)合起來，從而增強員工對企業(yè)的歸屬感與忠誠感。 內(nèi)部晉升的潛在風(fēng)險 （１）職務(wù)晉升的等級是有限的。 （２）在員工的整個職業(yè)生涯中，即使最優(yōu)秀的人才，其晉升的次數(shù)也不可能很多。 （３）由于晉升機會不多，同事之間會因為爭取晉升而產(chǎn)生競爭，或多或少會對組織的團隊合作精神產(chǎn)生影響。 （４）晉升具有激勵與選拔管理人員兩種功能，這兩種功能會存在沖突。 （５）對于未能晉升的員工來講，晉升的愿望得不到實現(xiàn)，為了晉升所付出的努力得不到收獲所帶來的負(fù)面影響可能是巨大的。 （６）內(nèi)部晉升極易造成人浮于事、相互扯皮，也會導(dǎo)致員工之間為爭奪有限的資源 （個人發(fā)展機會、繼續(xù)晉升、領(lǐng)導(dǎo)賞識等）而進行過度競爭。 68. 試論述企業(yè)發(fā)展階段與員工激勵模式的選擇。答：１初創(chuàng)階段的激勵模式選擇 為與這一經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，薪酬水平應(yīng)具有較強的激勵作用。 以短期激勵為主，實行年薪制，以高于市場平均薪酬水平的較高基薪為其高額報酬的主要來源，制定以業(yè)績與目標(biāo)實現(xiàn)情況為考核標(biāo)準(zhǔn)的中等水平的獎金或勞動分紅，與普通員工收入拉開距離?？蛇m當(dāng)結(jié)合長期激勵方式，對個別關(guān)鍵核心技術(shù)人員和經(jīng)營者采用技術(shù)入股和股票期權(quán)計劃，但其股權(quán)比例很小。 對中低層員工實行崗位工資制，并強化福利機制和文化機制。 ２成長階段的激勵模式選擇為了對經(jīng)營者進行有效激勵，以股權(quán)為基礎(chǔ)的激勵成為必然的選擇。實施年薪制與股票期權(quán)相結(jié)合，經(jīng)營者的報酬結(jié)構(gòu)實現(xiàn)多元化，收 入由基本薪金、年度獎金、長期激勵項目，