豐田汽車公司營銷案例(編輯修改稿)
2025-06-07 22:55 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 樣。每一條線都成為前一條線的顧客，每一條線又都作為后一條線的超市。這種模式，即牽引系組，是由后一條線的需求驅(qū)動(dòng)的。它與傳統(tǒng)的推進(jìn)系統(tǒng)，即由前一條線的產(chǎn)出來驅(qū)動(dòng)的模式形成鮮明對(duì)比。 經(jīng)過一代代的改進(jìn)，豐田生產(chǎn)方式基本上有效地消除了企業(yè)在人力、設(shè)備和材料使用中的浪費(fèi)。管理者和雇員不但學(xué)會(huì)了對(duì)生產(chǎn)中的每一個(gè)工序的動(dòng)作、每一件物品的堆放，還會(huì)對(duì)人員、材料或設(shè)備的等待時(shí)間的必要性進(jìn)行精確的計(jì)算，從而消除了這些和其它一些方面的浪費(fèi)。 在豐田生產(chǎn)方式中寫著這么一段話：管理者通常將成本作為常量，認(rèn)為那是他們遠(yuǎn)不能控制的；同時(shí)將價(jià)格作為變量，認(rèn)為他們可以調(diào)整價(jià)格來適應(yīng)成本的波動(dòng)。但在全球的競爭市場中，買方并非賣方才是價(jià)格的主導(dǎo)者。使企業(yè)生存并保證利潤的唯一途徑，就是使成本始終低于消費(fèi)者情愿為商品和服務(wù)所付出的價(jià)格。亨利福特：功不可沒 豐田生產(chǎn)方式來源于亨利福特建立的頗具歷史性的制造系統(tǒng)。在福特系統(tǒng)的突出要點(diǎn)之中，仍可見于豐田生產(chǎn)線的有： 傳送帶傳送需要組裝的車輛：換言之是將移動(dòng)著的作業(yè)傳向固定位置的工人，每個(gè)工人只負(fù)責(zé)一道工序。早期的汽車廠類似手工作坊，每個(gè)工人都必須完全靠自己將發(fā)動(dòng)機(jī)等總成裝配起來。福特提高生產(chǎn)效率的手段，正是將裝配工序分解成一系列簡單的重復(fù)性操作，并將它們排列在一條生產(chǎn)線上。 零部件和原材料的完整供應(yīng)體制：福特保證了生產(chǎn)工序中的每一環(huán)節(jié)隨時(shí)得到所需的全部零部件和原材料。同時(shí)，他還是統(tǒng)一零件規(guī)格以保證裝配時(shí)良好的互換性方面的先驅(qū)。 應(yīng)該說亨利福特的制造系統(tǒng)為豐田生產(chǎn)方式提供了歷史前提并奠定了技術(shù)基礎(chǔ)，而日本的實(shí)際情況又給福特系統(tǒng)的改進(jìn)創(chuàng)造了條件。勞動(dòng)爭議引發(fā)經(jīng)營危機(jī) 重建之路絕不會(huì)一帆風(fēng)順。戰(zhàn)后四年時(shí)間里，戰(zhàn)敗混亂局面的陰影一直籠罩著日本經(jīng)濟(jì)。物資極度緊缺，物價(jià)飛漲，惡性通脹率居高不下，在城市里到處可見人們用戰(zhàn)火灰燼中僅存的衣物或家具換取一點(diǎn)點(diǎn)大米或山芋等聊以果腹。 為了挽救因通貨膨脹而瀕于崩潰邊緣的經(jīng)濟(jì)，日本政府又采取了徹底的通貨緊縮政策，所有從復(fù)興金庫或城市銀行的貸款都被嚴(yán)格禁止。結(jié)果造成國內(nèi)購買力極度低下，對(duì)本來就在困境中苦苦掙扎的日本汽車工業(yè)來說無異于是雪上加霜，飽受了市場需求銳減和資金周轉(zhuǎn)惡化的雙重打擊。 豐田也毫不例外地陷入債臺(tái)高筑的困境。盡管每個(gè)月有3億5千萬日元的產(chǎn)值，但真正能從市場上回籠的資金有的月份勉強(qiáng)達(dá)到2億日元。使得公司的經(jīng)營狀況急劇惡化。為了填補(bǔ)資金空缺需要從銀行貸款，但可供擔(dān)保用的資產(chǎn)也所剩無幾，沒能支撐多久就出現(xiàn)了嚴(yán)重的資金不足。在當(dāng)時(shí)那種嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，豐田的銷售店根本賣不出去汽車，只能死守著大量的庫存車輛靠發(fā)行承兌匯票勉強(qiáng)度日。 終于，豐田連給職工開工資都發(fā)生了困難，拖欠工資現(xiàn)象越來越嚴(yán)重，甚至不得不醞釀裁減人員的計(jì)劃。1949年4月，豐田爆發(fā)了工會(huì)組織的罷工。工會(huì)堅(jiān)決反對(duì)裁減工人，為此勞資之間開展了無休止的談判。對(duì)公司來說，不縮減生產(chǎn)，不裁減人員公司就難以為繼，所以不肯向工會(huì)做出讓步。而工人方面則舉行示威活動(dòng)，堅(jiān)決要求公司答應(yīng)他們提出的條件。雙方僵持不下，勞資爭議發(fā)展成了長期對(duì)抗，這又使得原本的虧損進(jìn)一步擴(kuò)大，公司陷入了隨時(shí)可能破產(chǎn)的危機(jī)。要不選擇破產(chǎn)，要不選擇裁減人員重建公司，勞資雙方就何去何從的問題進(jìn)行反復(fù)徹底的討論后最終達(dá)成協(xié)議；工會(huì)同意裁員，從職工中招募自愿退職者，將原有的7500名職工裁減到5500名；同時(shí)資方除社長豐田喜一郎一人外，其他經(jīng)營管理人員全體引咎辭職。1950年6月，歷時(shí)1年3個(gè)月的勞資糾紛終于宣告結(jié)束。 這次勞資糾紛是豐田歷史上僅有的一次，它使豐田的勞資雙方都得到了很多教訓(xùn)。經(jīng)過這場糾紛之后，勞資雙方都懂得了一個(gè)共同的道理：沒有企業(yè)的成長發(fā)展就沒有職工生活的安定；反之，沒有職工生活的安定也就沒有企業(yè)的成長發(fā)展。今天，豐田人把勞資關(guān)系看成是汽車兩邊的輪子，任何一邊都不可缺少，正是因?yàn)楫?dāng)年曾經(jīng)有過這樣一次痛苦的經(jīng)歷。而現(xiàn)在豐田所有企業(yè)活動(dòng)的成功也無不仰仗于建立在相互信任基礎(chǔ)上的良好的勞資關(guān)系。 美國的三大汽車巨頭通過與日本企業(yè)開展合作，也學(xué)習(xí)到了日本企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)以及小型車的生產(chǎn)技術(shù)，使得他們?cè)?0年代初得以擺脫財(cái)政困境成功地實(shí)現(xiàn)了企業(yè)振興。不僅如此，汽車產(chǎn)業(yè)以外的其他國家的制造業(yè)也受到了日本豐田公司的影響，將其勞資關(guān)系觀念、顧客第一觀念等等全新的概念吸收到了自己的經(jīng)營實(shí)踐中。========第二部分：豐田的營銷策略由於該企業(yè)源自於日本，且為二次大戰(zhàn)前后所創(chuàng)立的企業(yè)，故在本文開始時(shí)先稍微提示一下，日本企業(yè)的管理文化及其所造成的影響。在日本式的管理系統(tǒng)中，有二大前題因素須先提示：第一為對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性第二為人的管理(即用人原則) 想想，日本自二次大戰(zhàn)后,短短的四十多年間，如何從百業(yè)蕭條又殘破不堪的環(huán)境中奮發(fā)向上，以至於今日的經(jīng)濟(jì)大國。其中最重要的一點(diǎn)，即是對(duì)周遭環(huán)境有強(qiáng)烈的適應(yīng)
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