豐田汽車公司營銷案例-在線瀏覽
2025-06-28 22:55本頁面
【正文】 入80年代，豐田汽車公司的產(chǎn)銷量仍然直線上升，到90年代初，它年產(chǎn)汽車已經(jīng)超過了400萬輛接近500萬輛，擊敗福特汽車公司，汽車產(chǎn)量名列世界第二。它先后在，美國、英國以及東南亞建立獨資或合資企業(yè)，并將汽車研究發(fā)展中心合建在當(dāng)?shù)?，實施?dāng)?shù)匮芯块_發(fā)設(shè)計生產(chǎn)的國際化戰(zhàn)略。因而在它的發(fā)展各個不同歷史階段創(chuàng)出不同的名牌產(chǎn)品，而且以快速的產(chǎn)品換型擊敗美歐競爭對手。豐田汽車公司總部在日本東京，現(xiàn)任社長豐田章一郎。 在二戰(zhàn)后蕭條的日本，豐田謙虛地接納了當(dāng)時默默無聞的美國統(tǒng)計師愛德華茲它不但造出了世界上最好的汽車，也造就了一代管理大師戴明。它現(xiàn)在已經(jīng)成為豐田制造產(chǎn)品的根基。 透視豐田生產(chǎn)方式，會發(fā)現(xiàn)三位杰出的人物：豐田佐吉、其子豐田喜一郎和一名生產(chǎn)工程師大野耐一。1902年，他發(fā)明了一種紡織機：無論是經(jīng)線還是緯線，只要有一根斷線，織機就會自動停下來。直到100年后的今天，這種裝置仍然被大型織機所延用。而正是這種一旦發(fā)生次品，機器立即停止運轉(zhuǎn)，以確保百分之百的品質(zhì)的思考方式，形成了今天豐田的生產(chǎn)思想的根基。喜一郎：生產(chǎn)國產(chǎn)車減少浪費 當(dāng)豐田喜一郎開始研制汽車時，美國的通用汽車公司和福特汽車公司早已成為舉世聞名的大企業(yè)了。 戰(zhàn)后頭幾年，日本經(jīng)濟處于一片混亂之中，對于原本就相當(dāng)落后的日本汽車工業(yè)，公司員工無不對其發(fā)展前景深感擔(dān)憂。做出這項決定主要是考慮到美國的汽車廠家不生產(chǎn)小型轎車，指望因此而避開同美國汽車廠家的直接競爭。英國汽車工業(yè)的命運完全取決于美國汽車廠家對小型汽車感興趣的程度。今后，集結(jié)全體員工的能力和智慧，研制不亞于外國名牌甚至可以名揚世界的汽車是我們義無反顧的選擇。1947年1月，第一輛小型轎車的樣車終于試制成功。 喜一郎遠赴美國學(xué)習(xí)了亨利福特的生產(chǎn)系統(tǒng)。 喜一郎的辦法是，在裝配生產(chǎn)線的各工序，只在必要的時候，提供必要數(shù)量的必要零件。生產(chǎn)和輸送在整條生產(chǎn)線上，同時協(xié)調(diào)進行，在每一工序中和不同工序間都是如此。 除此之外，豐田于1954年在管理方面引進了一系列的全新生產(chǎn)方式，并在其后的發(fā)展過程中將其逐步演變成今天眾所周知的看板方式。大野耐一：把超市開進車間 在將豐田生產(chǎn)方式化為完整框架的過程中，大野耐一是最大的功臣。但當(dāng)他1956年訪問美國時，他才得到了關(guān)于準(zhǔn)時生產(chǎn)的全新觀念。當(dāng)時，日本還沒有什么自選商店，因此大野感觸很深，他驚異于消費者能夠按他們的需求量選擇他們需要的商品，大野非常羨慕超級市場這種簡單、有效和有節(jié)奏的供貨方式。每一條線都成為前一條線的顧客，每一條線又都作為后一條線的超市。它與傳統(tǒng)的推進系統(tǒng)，即由前一條線的產(chǎn)出來驅(qū)動的模式形成鮮明對比。管理者和雇員不但學(xué)會了對生產(chǎn)中的每一個工序的動作、每一件物品的堆放，還會對人員、材料或設(shè)備的等待時間的必要性進行精確的計算，從而消除了這些和其它一些方面的浪費。但在全球的競爭市場中，買方并非賣方才是價格的主導(dǎo)者。亨利福特：功不可沒 豐田生產(chǎn)方式來源于亨利福特建立的頗具歷史性的制造系統(tǒng)。早期的汽車廠類似手工作坊，每個工人都必須完全靠自己將發(fā)動機等總成裝配起來。 零部件和原材料的完整供應(yīng)體制：福特保證了生產(chǎn)工序中的每一環(huán)節(jié)隨時得到所需的全部零部件和原材料。 應(yīng)該說亨利福特的制造系統(tǒng)為豐田生產(chǎn)方式提供了歷史前提并奠定了技術(shù)基礎(chǔ)，而日本的實際情況又給福特系統(tǒng)的改進創(chuàng)造了條件。戰(zhàn)后四年時間里，戰(zhàn)敗混亂局面的陰影一直籠罩著日本經(jīng)濟。 為了挽救因通貨膨脹而瀕于崩潰邊緣的經(jīng)濟，日本政府又采取了徹底的通貨緊縮政策，所有從復(fù)興金庫或城市銀行的貸款都被嚴(yán)格禁止。 豐田也毫不例外地陷入債臺高筑的困境。使得公司的經(jīng)營狀況急劇惡化。在當(dāng)時那種嚴(yán)峻的經(jīng)濟形勢下，豐田的銷售店根本賣不出去汽車，只能死守著大量的庫存車輛靠發(fā)行承兌匯票勉強度日。1949年4月，豐田爆發(fā)了工會組織的罷工。對公司來說，不縮減生產(chǎn)，不裁減人員公司就難以為繼，所以不肯向工會做出讓步。雙方僵持不下，勞資爭議發(fā)展成了長期對抗，這又使得原本的虧損進一步擴大，公司陷入了隨時可能破產(chǎn)的危機。1950年6月，歷時1年3個月的勞資糾紛終于宣告結(jié)束。經(jīng)過這場糾紛之后，勞資雙方都懂得了一個共同的道理：沒有企業(yè)的成長發(fā)展就沒有職工生活的安定；反之，沒有職工生活的安定也就沒有企業(yè)的成長發(fā)展。而現(xiàn)在豐田所有企業(yè)活動的成功也無不仰仗于建立在相互信任基礎(chǔ)上的良好的勞資關(guān)系。不僅如此，汽車產(chǎn)業(yè)以外的其他國家的制造業(yè)也受到了日本豐田公司的影響，將其勞資關(guān)系觀念、顧客第一觀念等等全新的概念吸收到了自己的經(jīng)營實踐中。在日本式的管理系統(tǒng)中，有二大前題因素須先提示：第一為對環(huán)境的適應(yīng)性第二為人的管理(即用人原則) 想想，日本自二次大戰(zhàn)后,短短的四十多年間，如何從百業(yè)蕭條又殘破不堪的環(huán)境中奮發(fā)向上，以至於今日的經(jīng)濟大國。 接著再談到人，在企業(yè)中什麼是最重要的資源，答
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