中鼎集團實施erp案例分析(編輯修改稿)
2025-06-07 22:55 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 和員工理念的信息化，企業(yè)信息化的實施過程也就是企業(yè)管理層和操作層傳統(tǒng)管理習慣的轉(zhuǎn)變過程。全員培訓的目的就是讓員工理解ERP運作體系，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理習慣，規(guī)范員工的業(yè)務(wù)行為。是否重視培訓工作是ERP項目能否成功的一個關(guān)鍵要素。我們對培訓工作采取了全過程、全方位、多層次、多方式的策略，即：培訓貫穿整個實施過程，堅持培訓、培訓、再培訓的原則；采取送出去和請進來的培訓方式；根據(jù)不同的對象實施不同的培訓內(nèi)容：對高層領(lǐng)導(dǎo)：主要是培訓ERP原理、現(xiàn)代管理思想，以取得他們的理解和支持；對中層領(lǐng)導(dǎo)：主要是培訓ERP系統(tǒng)功能、實施技術(shù)，以取得他們的認同和配合；對操作人員：基層操作人員是ERP系統(tǒng)的最終用戶，對他們主要是業(yè)務(wù)流程、操作規(guī)范方面的培訓，以加深他們對ERP系統(tǒng)運作體系的理解，培養(yǎng)其分析問題、判斷問題的能力，提高ERP管理的業(yè)務(wù)素質(zhì)，潛移默化操作人員的行為規(guī)范，實現(xiàn)手工業(yè)務(wù)流程向ERP管理的轉(zhuǎn)化。通過培訓我們不僅提高了員工的整體素質(zhì)，而且初步建立了一支自己的技術(shù)服務(wù)隊伍。公司還打算到一定時期推行計算機考核上崗制度。必須建立一支企業(yè)自己的技術(shù)服務(wù)隊伍不同的企業(yè)，由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝、企業(yè)規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)和所有制等方面的不同，在具體管理模式和業(yè)務(wù)流程上必然會有一定的差異；即使同一個企業(yè)，隨著科技進步和市場變化，其產(chǎn)品組合、工藝技術(shù)、生產(chǎn)規(guī)模、協(xié)作關(guān)系等也會發(fā)生變化，企業(yè)的管理方式和方法也會隨之作相應(yīng)變革。因此，對多個企業(yè)都完全適用的商品化軟件是不存在的，同時用戶化修改是必然的、長期的，企業(yè)必須注重培養(yǎng)和建立一支自己的技術(shù)服務(wù)隊伍，以進行用戶化修改、系統(tǒng)維護及系統(tǒng)完善工作。 在實施ERP系統(tǒng)時，我們就從有關(guān)部門調(diào)集六名具有一定管理經(jīng)驗和計算機專業(yè)技術(shù)的復(fù)合人員，從事各專業(yè)系統(tǒng)的實施和部門內(nèi)部培訓工作。通過送出去封閉式的短期培訓，使他們很快就掌握了ERP系統(tǒng)的基本應(yīng)用技能。由于他們既是實施者，又是企業(yè)的最終用戶，熟悉本部門的管理現(xiàn)狀和存在問題，為此，對數(shù)據(jù)淮備、制定用戶化修改方案、新系統(tǒng)工作準則和工作規(guī)程的制定起到了很大的作用，同時也加快了實施進度，節(jié)約了實施費用。必須建立規(guī)范化的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)管理制度三分技術(shù)、七分實施、十二分數(shù)據(jù)，概括了數(shù)據(jù)管理的重要性。數(shù)據(jù)它是ERP系統(tǒng)運行的基礎(chǔ)，是實現(xiàn)信息集成的首要條件；同時，數(shù)據(jù)準備的進度和質(zhì)量決定了ERP系統(tǒng)的實施進度和質(zhì)量。因此，只有規(guī)范化、標準化的數(shù)據(jù)，才能保證數(shù)據(jù)的及時、準確、完整，才能真正地實現(xiàn)企業(yè)的信息集成。數(shù)據(jù)準備：主要是靜態(tài)數(shù)據(jù)的收集、整理、錄入和編碼的制定。靜態(tài)數(shù)據(jù)準備最大的難度是各種定額和期量標準的制定，很多企業(yè)由于定額和期量標準的不準確，至使能力計劃難以實現(xiàn)，而影響生產(chǎn)管理系統(tǒng)的實施。 我們在進行數(shù)據(jù)準備時，采取了分步實施，先易后難的方針，即，先準備編碼和物流管理系統(tǒng)的有關(guān)數(shù)據(jù)，在實施物流管理系統(tǒng)的同時并行其它數(shù)據(jù)的準備工作。各種定額和期量標準的制定，打算先按現(xiàn)有定額輸入系統(tǒng)，再通過生產(chǎn)管理系統(tǒng)的試運行及上線后采取逐步調(diào)整的方式加以完善。在物代碼的編制過程中，除了遵循編碼的唯一性和擴展性等一些基本原則外，把各環(huán)節(jié)人員所共同關(guān)心的主要屬性作為重點加以考慮，而不是將物料所有的屬性都給予反映；同時考慮到原有物代碼的使用習慣，便于生產(chǎn)活動的延續(xù)性。這樣做的結(jié)果，使新編碼在短時間內(nèi)就得以推廣應(yīng)用。 中鼎公司是多品種、小批量的生產(chǎn)類型，目前各類產(chǎn)品已有8000多種，未來產(chǎn)品的品種還會更多。為減少BOM的種類，我們將現(xiàn)有產(chǎn)品種類進行規(guī)劃、分類，以建立標準產(chǎn)品項目及其BOM，對于非標準產(chǎn)品和新產(chǎn)品則采取快速復(fù)制的方法形成新的BOM，以適應(yīng)多品種、小批量個性化生產(chǎn)的需要。 對數(shù)據(jù)管理，我們不僅建立了相應(yīng)的規(guī)章制度。如：明確基礎(chǔ)數(shù)據(jù)建立和維護的責任單位，建立規(guī)范的數(shù)據(jù)管理工作流程等；還對數(shù)據(jù)的準備建立了激勵制度，如：對每條正確的數(shù)據(jù)輸入對相應(yīng)的職任人和部門負責人給予獎勵，對每條錯誤的數(shù)據(jù)輸入給予懲罰，以保證數(shù)據(jù)的正確性。 必須進行業(yè)務(wù)流程的逐步整合實施ERP系統(tǒng)前曾有數(shù)家咨詢公司要求給中鼎公司進行業(yè)務(wù)流程重組（BPR），有的甚至提出國內(nèi)erp系統(tǒng)為什么成功案件不多，主要是未實施業(yè)務(wù)流程重組。通過調(diào)研，我們認為：BPR至今只能是一種思想，而且它尚未形成完整的思想體系，即：人們對BPR內(nèi)在機理和本質(zhì)規(guī)律的深程度的認識還遠未建立，尚未構(gòu)造出完整的方法體系和實施策略（如流程分析模型和規(guī)范化程序、BPR組織構(gòu)造體系與管理結(jié)構(gòu)等）；另外，BPR立論的最大特點是根本性和徹底性的再造，正是這種回歸原點和從零開始的革新觀念，太側(cè)重于流程而忽略了內(nèi)容的重要性，輕忽了人性的因素，構(gòu)成了它自身無法克服的缺陷，如果企業(yè)將BPR作為管理革命的唯一方法，
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