【文章內(nèi)容簡介】 礎和業(yè)務流程再造經(jīng)驗；德勤的顧問能夠對信息系統(tǒng)的部分作優(yōu)化和調(diào)整，但無力從集團整體上把握。對聯(lián)想而言，流程重組的動作太大，其自身并未做好準備，所以第二層目標只達到了對流程的梳理和規(guī)范，尚未達到重組的目標。第三層目標實現(xiàn)的可能性很小，從當時來講，各方面條件都不充分，所以未達到第三個目標情有可原?！捌谕酱?，失望也就越大”，聯(lián)想ERP項目開頭難，難在高預期下理想和現(xiàn)實的落差。世界永遠通過各種各樣的矛盾而存在。在ERP行業(yè)也有句俗話，叫“Alwaysproblems（永遠都是問題，到處都是問題）”。不可避免地，聯(lián)想ERP項目也充滿了矛盾，集中表現(xiàn)在溝通障礙、文化沖突和合同糾紛。1）溝通無極限在中國，存在一種“咨詢悖論”，姑且不說不少國際性的顧問公司處于運營成本等方面的考慮在使用外國顧問方面心有顧慮，即使有項目經(jīng)驗的外國咨詢顧問也面臨著不了解中國國情，存在文化和觀念、思維模式以及語言等方面的障礙等問題。與此同時，有本國企業(yè)管理經(jīng)驗的人員則很難具備作為咨詢顧問所要求的溝通能力、理論功底、方法論以及深厚的行業(yè)與業(yè)務經(jīng)驗等咨詢素質。1998年聯(lián)想集團決定上ERP項目時，國內(nèi)還沒有真正成功實施過這種ERP項目的咨詢顧問，中國顧問沒有項目經(jīng)驗，對業(yè)務領域的實踐經(jīng)驗也不足。德勤和SAP這樣的優(yōu)秀國際企業(yè)也不可避免出現(xiàn)這樣的咨詢悖論。1998年11月底德勤為聯(lián)想作了最后一次調(diào)研講解。講解員由德勤第一任ERP項目組項目經(jīng)理擔任，此人具備系統(tǒng)實施的深厚經(jīng)驗和IT行業(yè)背景，但講解中運用了大量專業(yè)的技術術語，據(jù)說中英文混說的講解令柳傳志不快。溝通的障礙從一開始就表現(xiàn)得極為激烈。由于不同公司的定位不同，各家公司都是“有所長、有所短”：SAP的人員技術上很強，對產(chǎn)品熟知，但對業(yè)務環(huán)節(jié)不甚了解；德勤的顧問具備管理和業(yè)務流程的知識和經(jīng)驗，但對系統(tǒng)不是很了解；聯(lián)想所具備的是把5%的希望變成100%的現(xiàn)實的決心和熱情。ERP項目成功要求三方精誠合作。而合作面臨的第一難題就是溝通，很多SAP的顧問是技術出身，很難溝通；聯(lián)想的項目組成員也是從不同的部門抽調(diào)過來的，比如從企劃部、IT部門以及子公司業(yè)務部門調(diào)用等等，這些人員之間也存在溝通問題，況且這些人員非常沒有歸宿感，沒有成就感，付出120%的努力，最后的結果可能只能達到60分甚至50分，期間的辛酸可想而知。但聯(lián)想的項目組成員并沒有被困難嚇倒，他們堅信：溝通無極限，沒完沒了的ERP需要沒完沒了的溝通，只有及時和真誠的溝通才能解決問題。2）文化沖突聯(lián)想、德勤和SAP三家公司的企業(yè)文化有比較大的差異。不同的文化背景導致三方的價值判斷大相徑庭。缺乏中國本土的文化背景使顧問對許多事情無法理解。1998年，聯(lián)想集團實行的是事業(yè)部制，事業(yè)部制的組織結構適合聯(lián)想企業(yè)規(guī)模擴張和多元化經(jīng)營的需要，有利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟效益。為了激勵事業(yè)部的總經(jīng)理像電腦公司楊元慶、聯(lián)想科技郭為等人，聯(lián)想實行的這種事業(yè)部制是模擬法人制，事業(yè)部有資金的概念，會計核算方法不是國際上通行的核算方法。這種制度是聯(lián)想取得競爭優(yōu)勢的一招好棋，機制靈活，促使人干勁十足。但系統(tǒng)不能很好地實現(xiàn)這種模擬法人，國際化的SAPR/3系統(tǒng)的思維很簡單，要么是事業(yè)部，要么是法人。為了解決這個問題，SAP從總部請來一位資深咨詢顧問。ERP項目組成員為之翻譯了大量的資料文檔。為了解釋清楚聯(lián)想為什么要實行模擬法人制度，費盡口舌，可是這位資深顧問依舊不能理解。文化沖突第一次集中爆發(fā)。資深顧問無功而返。3）合同**聯(lián)想ERP項目磕磕絆絆，經(jīng)歷了由于SAP和德勤在付款條件上的分歧而導致的第一次危機。付款分歧使德勤認為無法將項目進行下去，遂于1998年12月31日通知取消原定于1999年1月4～8日在上海進行的FastTrack實施方法培訓。致使項目受到很大影響，原定方案無法進行。直到1月25日，德勤公司代表與SAP公司相關人員來到聯(lián)想就合同問題進行商談。在此之前，聯(lián)想項目經(jīng)理曾就此事與對方多次電話聯(lián)系，但由于種種原因致使商務談判一拖再拖。一波未平，一波又起，當三方正在盡力進行商務協(xié)商時，德勤咨詢項目經(jīng)理突然辭職，同時德勤總部明確要求在沒有簽署協(xié)議并收到付款的條件下，禁止使用其標準模板IndustryPrint。而此時，項目正進入最關鍵的時期，下面唯一的工作就是講解和利用IndustryPrint設計未來業(yè)務流程草案。項目陷入僵局。1999年1月26日，咨詢顧問離開聯(lián)想，ERP項目事實上被迫終止。聯(lián)想ERP真是舉步維艱，ERP項目組只能用熱情一次次地冰釋所有的絕望，沒有任何退路可以走。在一份資料中，我們看到這樣一段話：“雖然德勤某些顧問和人員處理問題的方式過于簡單，給項目帶來了直接影響，但德勤在沒有任何協(xié)議與約定的情況下進行了大量投入，并在得到我們的要求后積極尋找資源，充分表現(xiàn)了對聯(lián)想項目的重視與合作的誠意，我們不應過多指責，要理解他們的實際困難。事實上，只有我們采取積極主動的措施，才能最終取得勝利?！痹陧椖勘黄韧耐纯鄷r期，聯(lián)想對項目進行了深刻的總結，認為三方都有不可推卸的責任：SAP沒有及時解決合同問題、在發(fā)生危機時未及時與聯(lián)想方溝通；德勤公司雖情有可原，但部分人員采取極端做法，也似乎有失規(guī)范、職業(yè)的風范；而聯(lián)想，缺乏經(jīng)驗，雙方在沒有建立起起碼的信任與團隊工作方式，界面過于生硬。因此，項目必須在內(nèi)外兩方面都進行革命性“手術”：對外，積極與德勤、SAP公司聯(lián)系，為確保項目成功在付款方式上寧愿做出重大讓步，與高層聯(lián)系建立了必要的信任與聯(lián)系機制，簽訂了補充協(xié)議，增強約束；對內(nèi)，尋找合適的項目推動與管理人選，全面改組項目組，加大業(yè)務部門的參與。經(jīng)過努力，項目于1999年3月恢復。4月初，確定由時任聯(lián)想電腦公司副總經(jīng)理的王曉巖擔任項目總監(jiān)，投入50%以上的時間，并由集團業(yè)務發(fā)展部參與，增加對項目的推進力度。與此同時，為增加業(yè)務部門的投入，由業(yè)務部門關鍵用戶代表出任功能小組組長,并為每一個小組配備了有一定協(xié)調(diào)組織能力的項目助理；并與高層召開多次會議，呼吁高層投入和業(yè)務部門的責任。最后確定，ERP成敗最直接的責任在業(yè)務部門身上。如果ERP項目不能準時順利上線，將對上至執(zhí)委會、企劃辦，下至各子公司經(jīng)理進行懲罰。經(jīng)歷了坎坷，項目終于又走上軌道，時間已到1999年5月中旬。把ERP進行到底是聯(lián)想、德勤和SAP的唯一的選擇。咨詢公司的價值在于幫助客戶贏得時間和降低風險。FastTrack和IndustryPrint是德勤為聯(lián)想贏得時間并降低項目風險的兩大法寶。德勤的FastTrack包含五個階段六條線索，五個階段是：范圍評估與策劃；目標與期望確認階段；流程重設計；系統(tǒng)配置；測試與交付使用。六條線索貫穿于每個階段：項目管理、基于SAP的R/3的業(yè)務流程重組、技術結構(確保在準確的時間存在適宜的技術環(huán)境，如平臺、網(wǎng)絡、外設、備份和恢復系統(tǒng)等到)、流程和系統(tǒng)整體性、變革管理(重視領導變革是項目成功的基本要素)、培訓和文檔。培訓和文檔的線索要求選擇合適的人在適宜的時間接受合適的培訓以完成知識轉移，使聯(lián)想能擁有專家、資源和一套方法論，實現(xiàn)自給自足。FastTrack使摸著石頭過河的聯(lián)想少走了許多彎路，聯(lián)想實施ERP基本上是按照德勤的FastTrack來做的，節(jié)約了許多時間成本。而IndustryPrint則是德勤針對不同行業(yè)的用戶開發(fā)的一套集成了行業(yè)最佳實踐(BestPractices)的業(yè)務流程藍圖。聯(lián)想使用IndustryPrint可以快速界定項目的范圍，并且作為設計未來業(yè)務流程的參考。有得必有失，有失必有得，我們所能做的只是在得失間找到平衡。在本文的采訪過程中，筆者驚奇地發(fā)現(xiàn)參與過聯(lián)想ERP項目的德勤顧問基本上都已經(jīng)離開了德勤。我們無法探究出他們離開德勤的原因，但我們知道項目的艱苦卓絕的確擊垮了許多人的意志，在個人的選擇中也許不愿承受。由于聯(lián)想是國內(nèi)首例較成功實施ERP的IT業(yè)大型企業(yè)集團，德勤的品牌知名度隨即加強。德勤在聯(lián)想ERP項目中積累了寶貴的項目經(jīng)驗，在本土化的道路上邁了一大步。企業(yè)成功實施ERP的標準是什么？業(yè)界認為衡量ERP成功實施的標準是“把企業(yè)所有的資源，通過ERP系統(tǒng)緊密地結合起來，以達到資源利用的協(xié)調(diào)；通過整合使業(yè)務各環(huán)節(jié)資源的利用效率得到提高。”按照這個標準我們可以認為聯(lián)想的ERP項目是成功的，因為通過ERP，聯(lián)想整合了業(yè)務各環(huán)節(jié)的資源并提高了效率。據(jù)統(tǒng)計，ERP系統(tǒng)正常運營后，應收賬周轉天數(shù)從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團結賬天數(shù)從30天降低到6天，訂單周期由75小時縮減到58小時，結賬天數(shù)由20天降到1天,加班人次從70人削減為7人，財務報表從30天縮至12天。今日聯(lián)想，企業(yè)運作成本降低，企業(yè)利潤大幅增長。但ERP的功效絕不僅僅在于此，更重要的，ERP是一場管理革命。通過ERP項目，聯(lián)想培養(yǎng)了一批國內(nèi)領先的IT管理人才，他們是聯(lián)想ERP項目的附屬產(chǎn)品，但卻是聯(lián)想決戰(zhàn)信息時代和服務經(jīng)濟的希望。正如聯(lián)想2001年8月29日與廣州華凌電器簽約500萬元ERP項目，聯(lián)想ERP項目的功效已經(jīng)超越了工作效率的提高，有人說它帶動了聯(lián)想由“產(chǎn)品”向“服務”的戰(zhàn)略轉型。雖然有一些經(jīng)歷過聯(lián)想ERP項目的人員離開了聯(lián)想，但他們卻沒有離開ERP實施。親身經(jīng)歷聯(lián)想ERP項目積累的經(jīng)驗和教訓將是更多的中國企業(yè)實施ERP時的一筆寶貴財富。聯(lián)想集團副總王曉巖說，信息化建設的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風險，支持組織結構和管理模式的變革，為企業(yè)大規(guī)模運作提供有力保障，大大提高企業(yè)的核心競爭力。信息化建設的實質是對先進管理思想的理解和應用。信息化的過程就是體制與觀念變革的過程。聯(lián)想做的比較超前，體會也比較深入。聯(lián)想在上ERP的過程中，體會到首先要學習和領悟先進的管理思想。先消化理解思想，再開發(fā)使用系統(tǒng)軟件。信息化不是開發(fā)軟件，更重要的管理思想的解放、管理制度的創(chuàng)新以及業(yè)務流程的重組，開發(fā)軟件只是其中一部分工作。聯(lián)想的ERP項目為我們昭示：ERP項目的成敗并不取決于技術、資金、系統(tǒng)、應用軟件和軟件實施，而主要取決于企業(yè)自身主體意識以及與專業(yè)化咨詢公司的合作方式和合作精神。在企業(yè)自身主體意識方面聯(lián)想為后來者樹立了榜樣?，F(xiàn)任貫智賦能管理技術服務有限公司事業(yè)合伙人、高級客戶經(jīng)理、原聯(lián)想ERP項目副經(jīng)理邱昭良認為：國內(nèi)企業(yè)要想成功實施ERP首先離不開企業(yè)高層強有力的支持。如果企業(yè)高層不能清醒認識實施ERP的目的和風險，就不會注入足夠的資源參與到項目中，不會投入足夠的精力參與項目的各種重大決策。而且，高層領導的支持和重視不能停留在意識上或口頭中，而是要落實到具體的行動，并且通過自己的行動讓整個企業(yè)各級領導和員工也認識到項目的重要性和特征，從而積極參與，真正擔負起“項目主人”的角色。事實上，將ERP項目視為單純的信息系統(tǒng)建設項目而不給與足夠重視，通常是ERP實施失敗的最直接原因之一。聯(lián)想ERP項目取得的成績離不開柳傳志的把關，朱立南的坐鎮(zhèn)和王曉巖的親歷親為。成功實施ERP的第二個條件是企業(yè)業(yè)務部門的積極參與以及項目資源充分，聯(lián)想在ERP項目中的做法是專門建立了約80人的項目小組推進全集團的ERP實施。在與專業(yè)化咨詢公司的合作方式和合作精神上，聯(lián)想ERP項目值得我們深思和學習。咨詢公司是廠商和用戶之間的橋梁，在引導企業(yè)重組、規(guī)劃以及處理項目中不可預測問題方面有重要的價值。ERP項目的順利進展離不開與咨詢公司的合作，而合作最重要的是保證溝通充分、順暢和及時，只有這樣才能提高問題處理和決策的效率?？傊?，ERP對企業(yè)整合資源、提高效率具有重要的意義。但ERP的實施同時伴隨著巨大的風險，不能急于求成。國內(nèi)企業(yè)在實施ERP項目時不妨借鑒聯(lián)想ERP項目的經(jīng)驗，防患于未然，提升ERP成功率?！耙话咽帧惫こ搪?lián)想在實施ERP項目的時候，領導的言行一致起了很大的作用。時任聯(lián)想集團總裁的柳傳志首先明確了業(yè)務為項目讓路的原則，也就是說當項目的開展與業(yè)務發(fā)生沖突時，業(yè)務要全力配合項目，具體表現(xiàn)在：抽調(diào)各子公司、各部門精兵強將加入項目組，并擔任重要崗位，如抽調(diào)當時聯(lián)想電腦公司的副總裁擔任項目總監(jiān)，當時擔任聯(lián)想科技發(fā)展公司運作中心副總經(jīng)理的筆者也是在這個時期被抽調(diào)到項目組擔任項目經(jīng)理的，甚至有個別部門除一個總經(jīng)理留守外，其余副總一級的干部全部投身ERP項目組。只要是ERP項目組要求柳總參加的決策會議，他場場必到，并且此類決策會議是由時任聯(lián)想集團常務副總裁的李勤親自主持，會議規(guī)定各子公司“一把手”必須到會，且必須親自匯報本子公司推進ERP項目的情況及遇到的問題。很多企業(yè)的“一把手”往往混淆了ERP理念與ERP項目的區(qū)別，忽視了ERP項目的項目特性，用ERP理念的東西去套ERP項目。只有“一把手”對項目管理有了較為清醒的認識時，才能清晰地知道運用什么樣的方法去推動項目，在什么階段關注什么樣的問題，在什么樣的情況下發(fā)揮“一把手”的作用等，從而達到一個既定的目標。這樣，“一把手”就不會盲目地在項目中投入過多的時間與精力，而是在需要的時候有效地推動項目。在聯(lián)想集團神州數(shù)碼ERP二期項目中，項目領導委員會會議基本上就是公司的最高層決策會議，參加會