【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 礎(chǔ)和業(yè)務(wù)流程再造經(jīng)驗(yàn)；德勤的顧問(wèn)能夠?qū)π畔⑾到y(tǒng)的部分作優(yōu)化和調(diào)整，但無(wú)力從集團(tuán)整體上把握。對(duì)聯(lián)想而言，流程重組的動(dòng)作太大，其自身并未做好準(zhǔn)備，所以第二層目標(biāo)只達(dá)到了對(duì)流程的梳理和規(guī)范，尚未達(dá)到重組的目標(biāo)。第三層目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性很小，從當(dāng)時(shí)來(lái)講，各方面條件都不充分，所以未達(dá)到第三個(gè)目標(biāo)情有可原?！捌谕酱?，失望也就越大”，聯(lián)想ERP項(xiàng)目開(kāi)頭難，難在高預(yù)期下理想和現(xiàn)實(shí)的落差。世界永遠(yuǎn)通過(guò)各種各樣的矛盾而存在。在ERP行業(yè)也有句俗話，叫“Alwaysproblems（永遠(yuǎn)都是問(wèn)題，到處都是問(wèn)題）”。不可避免地，聯(lián)想ERP項(xiàng)目也充滿了矛盾，集中表現(xiàn)在溝通障礙、文化沖突和合同糾紛。1）溝通無(wú)極限在中國(guó)，存在一種“咨詢悖論”，姑且不說(shuō)不少國(guó)際性的顧問(wèn)公司處于運(yùn)營(yíng)成本等方面的考慮在使用外國(guó)顧問(wèn)方面心有顧慮，即使有項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的外國(guó)咨詢顧問(wèn)也面臨著不了解中國(guó)國(guó)情，存在文化和觀念、思維模式以及語(yǔ)言等方面的障礙等問(wèn)題。與此同時(shí)，有本國(guó)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的人員則很難具備作為咨詢顧問(wèn)所要求的溝通能力、理論功底、方法論以及深厚的行業(yè)與業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)等咨詢素質(zhì)。1998年聯(lián)想集團(tuán)決定上ERP項(xiàng)目時(shí)，國(guó)內(nèi)還沒(méi)有真正成功實(shí)施過(guò)這種ERP項(xiàng)目的咨詢顧問(wèn)，中國(guó)顧問(wèn)沒(méi)有項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，對(duì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)也不足。德勤和SAP這樣的優(yōu)秀國(guó)際企業(yè)也不可避免出現(xiàn)這樣的咨詢悖論。1998年11月底德勤為聯(lián)想作了最后一次調(diào)研講解。講解員由德勤第一任ERP項(xiàng)目組項(xiàng)目經(jīng)理?yè)?dān)任，此人具備系統(tǒng)實(shí)施的深厚經(jīng)驗(yàn)和IT行業(yè)背景，但講解中運(yùn)用了大量專業(yè)的技術(shù)術(shù)語(yǔ)，據(jù)說(shuō)中英文混說(shuō)的講解令柳傳志不快。溝通的障礙從一開(kāi)始就表現(xiàn)得極為激烈。由于不同公司的定位不同，各家公司都是“有所長(zhǎng)、有所短”：SAP的人員技術(shù)上很強(qiáng)，對(duì)產(chǎn)品熟知，但對(duì)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不甚了解；德勤的顧問(wèn)具備管理和業(yè)務(wù)流程的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，但對(duì)系統(tǒng)不是很了解；聯(lián)想所具備的是把5%的希望變成100%的現(xiàn)實(shí)的決心和熱情。ERP項(xiàng)目成功要求三方精誠(chéng)合作。而合作面臨的第一難題就是溝通，很多SAP的顧問(wèn)是技術(shù)出身，很難溝通；聯(lián)想的項(xiàng)目組成員也是從不同的部門(mén)抽調(diào)過(guò)來(lái)的，比如從企劃部、IT部門(mén)以及子公司業(yè)務(wù)部門(mén)調(diào)用等等，這些人員之間也存在溝通問(wèn)題，況且這些人員非常沒(méi)有歸宿感，沒(méi)有成就感，付出120%的努力，最后的結(jié)果可能只能達(dá)到60分甚至50分，期間的辛酸可想而知。但聯(lián)想的項(xiàng)目組成員并沒(méi)有被困難嚇倒，他們堅(jiān)信：溝通無(wú)極限，沒(méi)完沒(méi)了的ERP需要沒(méi)完沒(méi)了的溝通，只有及時(shí)和真誠(chéng)的溝通才能解決問(wèn)題。2）文化沖突聯(lián)想、德勤和SAP三家公司的企業(yè)文化有比較大的差異。不同的文化背景導(dǎo)致三方的價(jià)值判斷大相徑庭。缺乏中國(guó)本土的文化背景使顧問(wèn)對(duì)許多事情無(wú)法理解。1998年，聯(lián)想集團(tuán)實(shí)行的是事業(yè)部制，事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)適合聯(lián)想企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張和多元化經(jīng)營(yíng)的需要，有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。為了激勵(lì)事業(yè)部的總經(jīng)理像電腦公司楊元慶、聯(lián)想科技郭為等人，聯(lián)想實(shí)行的這種事業(yè)部制是模擬法人制，事業(yè)部有資金的概念，會(huì)計(jì)核算方法不是國(guó)際上通行的核算方法。這種制度是聯(lián)想取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一招好棋，機(jī)制靈活，促使人干勁十足。但系統(tǒng)不能很好地實(shí)現(xiàn)這種模擬法人，國(guó)際化的SAPR/3系統(tǒng)的思維很簡(jiǎn)單，要么是事業(yè)部，要么是法人。為了解決這個(gè)問(wèn)題，SAP從總部請(qǐng)來(lái)一位資深咨詢顧問(wèn)。ERP項(xiàng)目組成員為之翻譯了大量的資料文檔。為了解釋清楚聯(lián)想為什么要實(shí)行模擬法人制度，費(fèi)盡口舌，可是這位資深顧問(wèn)依舊不能理解。文化沖突第一次集中爆發(fā)。資深顧問(wèn)無(wú)功而返。3）合同**聯(lián)想ERP項(xiàng)目磕磕絆絆，經(jīng)歷了由于SAP和德勤在付款條件上的分歧而導(dǎo)致的第一次危機(jī)。付款分歧使德勤認(rèn)為無(wú)法將項(xiàng)目進(jìn)行下去，遂于1998年12月31日通知取消原定于1999年1月4～8日在上海進(jìn)行的FastTrack實(shí)施方法培訓(xùn)。致使項(xiàng)目受到很大影響，原定方案無(wú)法進(jìn)行。直到1月25日，德勤公司代表與SAP公司相關(guān)人員來(lái)到聯(lián)想就合同問(wèn)題進(jìn)行商談。在此之前，聯(lián)想項(xiàng)目經(jīng)理曾就此事與對(duì)方多次電話聯(lián)系，但由于種種原因致使商務(wù)談判一拖再拖。一波未平，一波又起，當(dāng)三方正在盡力進(jìn)行商務(wù)協(xié)商時(shí)，德勤咨詢項(xiàng)目經(jīng)理突然辭職，同時(shí)德勤總部明確要求在沒(méi)有簽署協(xié)議并收到付款的條件下，禁止使用其標(biāo)準(zhǔn)模板IndustryPrint。而此時(shí)，項(xiàng)目正進(jìn)入最關(guān)鍵的時(shí)期，下面唯一的工作就是講解和利用IndustryPrint設(shè)計(jì)未來(lái)業(yè)務(wù)流程草案。項(xiàng)目陷入僵局。1999年1月26日，咨詢顧問(wèn)離開(kāi)聯(lián)想，ERP項(xiàng)目事實(shí)上被迫終止。聯(lián)想ERP真是舉步維艱，ERP項(xiàng)目組只能用熱情一次次地冰釋所有的絕望，沒(méi)有任何退路可以走。在一份資料中，我們看到這樣一段話：“雖然德勤某些顧問(wèn)和人員處理問(wèn)題的方式過(guò)于簡(jiǎn)單，給項(xiàng)目帶來(lái)了直接影響，但德勤在沒(méi)有任何協(xié)議與約定的情況下進(jìn)行了大量投入，并在得到我們的要求后積極尋找資源，充分表現(xiàn)了對(duì)聯(lián)想項(xiàng)目的重視與合作的誠(chéng)意，我們不應(yīng)過(guò)多指責(zé)，要理解他們的實(shí)際困難。事實(shí)上，只有我們采取積極主動(dòng)的措施，才能最終取得勝利。”在項(xiàng)目被迫停滯的痛苦時(shí)期，聯(lián)想對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了深刻的總結(jié)，認(rèn)為三方都有不可推卸的責(zé)任：SAP沒(méi)有及時(shí)解決合同問(wèn)題、在發(fā)生危機(jī)時(shí)未及時(shí)與聯(lián)想方溝通；德勤公司雖情有可原，但部分人員采取極端做法，也似乎有失規(guī)范、職業(yè)的風(fēng)范；而聯(lián)想，缺乏經(jīng)驗(yàn)，雙方在沒(méi)有建立起起碼的信任與團(tuán)隊(duì)工作方式，界面過(guò)于生硬。因此，項(xiàng)目必須在內(nèi)外兩方面都進(jìn)行革命性“手術(shù)”：對(duì)外，積極與德勤、SAP公司聯(lián)系，為確保項(xiàng)目成功在付款方式上寧愿做出重大讓步，與高層聯(lián)系建立了必要的信任與聯(lián)系機(jī)制，簽訂了補(bǔ)充協(xié)議，增強(qiáng)約束；對(duì)內(nèi)，尋找合適的項(xiàng)目推動(dòng)與管理人選，全面改組項(xiàng)目組，加大業(yè)務(wù)部門(mén)的參與。經(jīng)過(guò)努力，項(xiàng)目于1999年3月恢復(fù)。4月初，確定由時(shí)任聯(lián)想電腦公司副總經(jīng)理的王曉巖擔(dān)任項(xiàng)目總監(jiān)，投入50%以上的時(shí)間，并由集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展部參與，增加對(duì)項(xiàng)目的推進(jìn)力度。與此同時(shí)，為增加業(yè)務(wù)部門(mén)的投入，由業(yè)務(wù)部門(mén)關(guān)鍵用戶代表出任功能小組組長(zhǎng),并為每一個(gè)小組配備了有一定協(xié)調(diào)組織能力的項(xiàng)目助理；并與高層召開(kāi)多次會(huì)議，呼吁高層投入和業(yè)務(wù)部門(mén)的責(zé)任。最后確定，ERP成敗最直接的責(zé)任在業(yè)務(wù)部門(mén)身上。如果ERP項(xiàng)目不能準(zhǔn)時(shí)順利上線，將對(duì)上至執(zhí)委會(huì)、企劃辦，下至各子公司經(jīng)理進(jìn)行懲罰。經(jīng)歷了坎坷，項(xiàng)目終于又走上軌道，時(shí)間已到1999年5月中旬。把ERP進(jìn)行到底是聯(lián)想、德勤和SAP的唯一的選擇。咨詢公司的價(jià)值在于幫助客戶贏得時(shí)間和降低風(fēng)險(xiǎn)。FastTrack和IndustryPrint是德勤為聯(lián)想贏得時(shí)間并降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的兩大法寶。德勤的FastTrack包含五個(gè)階段六條線索，五個(gè)階段是：范圍評(píng)估與策劃；目標(biāo)與期望確認(rèn)階段；流程重設(shè)計(jì)；系統(tǒng)配置；測(cè)試與交付使用。六條線索貫穿于每個(gè)階段：項(xiàng)目管理、基于SAP的R/3的業(yè)務(wù)流程重組、技術(shù)結(jié)構(gòu)(確保在準(zhǔn)確的時(shí)間存在適宜的技術(shù)環(huán)境，如平臺(tái)、網(wǎng)絡(luò)、外設(shè)、備份和恢復(fù)系統(tǒng)等到)、流程和系統(tǒng)整體性、變革管理(重視領(lǐng)導(dǎo)變革是項(xiàng)目成功的基本要素)、培訓(xùn)和文檔。培訓(xùn)和文檔的線索要求選擇合適的人在適宜的時(shí)間接受合適的培訓(xùn)以完成知識(shí)轉(zhuǎn)移，使聯(lián)想能擁有專家、資源和一套方法論，實(shí)現(xiàn)自給自足。FastTrack使摸著石頭過(guò)河的聯(lián)想少走了許多彎路，聯(lián)想實(shí)施ERP基本上是按照德勤的FastTrack來(lái)做的，節(jié)約了許多時(shí)間成本。而IndustryPrint則是德勤針對(duì)不同行業(yè)的用戶開(kāi)發(fā)的一套集成了行業(yè)最佳實(shí)踐(BestPractices)的業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖。聯(lián)想使用IndustryPrint可以快速界定項(xiàng)目的范圍，并且作為設(shè)計(jì)未來(lái)業(yè)務(wù)流程的參考。有得必有失，有失必有得，我們所能做的只是在得失間找到平衡。在本文的采訪過(guò)程中，筆者驚奇地發(fā)現(xiàn)參與過(guò)聯(lián)想ERP項(xiàng)目的德勤顧問(wèn)基本上都已經(jīng)離開(kāi)了德勤。我們無(wú)法探究出他們離開(kāi)德勤的原因，但我們知道項(xiàng)目的艱苦卓絕的確擊垮了許多人的意志，在個(gè)人的選擇中也許不愿承受。由于聯(lián)想是國(guó)內(nèi)首例較成功實(shí)施ERP的IT業(yè)大型企業(yè)集團(tuán)，德勤的品牌知名度隨即加強(qiáng)。德勤在聯(lián)想ERP項(xiàng)目中積累了寶貴的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，在本土化的道路上邁了一大步。企業(yè)成功實(shí)施ERP的標(biāo)準(zhǔn)是什么？業(yè)界認(rèn)為衡量ERP成功實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)是“把企業(yè)所有的資源，通過(guò)ERP系統(tǒng)緊密地結(jié)合起來(lái)，以達(dá)到資源利用的協(xié)調(diào)；通過(guò)整合使業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)資源的利用效率得到提高?！卑凑者@個(gè)標(biāo)準(zhǔn)我們可以認(rèn)為聯(lián)想的ERP項(xiàng)目是成功的，因?yàn)橥ㄟ^(guò)ERP，聯(lián)想整合了業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的資源并提高了效率。據(jù)統(tǒng)計(jì)，ERP系統(tǒng)正常運(yùn)營(yíng)后，應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)天數(shù)從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團(tuán)結(jié)賬天數(shù)從30天降低到6天，訂單周期由75小時(shí)縮減到58小時(shí)，結(jié)賬天數(shù)由20天降到1天,加班人次從70人削減為7人，財(cái)務(wù)報(bào)表從30天縮至12天。今日聯(lián)想，企業(yè)運(yùn)作成本降低，企業(yè)利潤(rùn)大幅增長(zhǎng)。但ERP的功效絕不僅僅在于此，更重要的，ERP是一場(chǎng)管理革命。通過(guò)ERP項(xiàng)目，聯(lián)想培養(yǎng)了一批國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的IT管理人才，他們是聯(lián)想ERP項(xiàng)目的附屬產(chǎn)品，但卻是聯(lián)想決戰(zhàn)信息時(shí)代和服務(wù)經(jīng)濟(jì)的希望。正如聯(lián)想2001年8月29日與廣州華凌電器簽約500萬(wàn)元ERP項(xiàng)目，聯(lián)想ERP項(xiàng)目的功效已經(jīng)超越了工作效率的提高，有人說(shuō)它帶動(dòng)了聯(lián)想由“產(chǎn)品”向“服務(wù)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。雖然有一些經(jīng)歷過(guò)聯(lián)想ERP項(xiàng)目的人員離開(kāi)了聯(lián)想，但他們卻沒(méi)有離開(kāi)ERP實(shí)施。親身經(jīng)歷聯(lián)想ERP項(xiàng)目積累的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)將是更多的中國(guó)企業(yè)實(shí)施ERP時(shí)的一筆寶貴財(cái)富。聯(lián)想集團(tuán)副總王曉巖說(shuō)，信息化建設(shè)的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，支持組織結(jié)構(gòu)和管理模式的變革，為企業(yè)大規(guī)模運(yùn)作提供有力保障，大大提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。信息化建設(shè)的實(shí)質(zhì)是對(duì)先進(jìn)管理思想的理解和應(yīng)用。信息化的過(guò)程就是體制與觀念變革的過(guò)程。聯(lián)想做的比較超前，體會(huì)也比較深入。聯(lián)想在上ERP的過(guò)程中，體會(huì)到首先要學(xué)習(xí)和領(lǐng)悟先進(jìn)的管理思想。先消化理解思想，再開(kāi)發(fā)使用系統(tǒng)軟件。信息化不是開(kāi)發(fā)軟件，更重要的管理思想的解放、管理制度的創(chuàng)新以及業(yè)務(wù)流程的重組，開(kāi)發(fā)軟件只是其中一部分工作。聯(lián)想的ERP項(xiàng)目為我們昭示：ERP項(xiàng)目的成敗并不取決于技術(shù)、資金、系統(tǒng)、應(yīng)用軟件和軟件實(shí)施，而主要取決于企業(yè)自身主體意識(shí)以及與專業(yè)化咨詢公司的合作方式和合作精神。在企業(yè)自身主體意識(shí)方面聯(lián)想為后來(lái)者樹(shù)立了榜樣?，F(xiàn)任貫智賦能管理技術(shù)服務(wù)有限公司事業(yè)合伙人、高級(jí)客戶經(jīng)理、原聯(lián)想ERP項(xiàng)目副經(jīng)理邱昭良認(rèn)為：國(guó)內(nèi)企業(yè)要想成功實(shí)施ERP首先離不開(kāi)企業(yè)高層強(qiáng)有力的支持。如果企業(yè)高層不能清醒認(rèn)識(shí)實(shí)施ERP的目的和風(fēng)險(xiǎn)，就不會(huì)注入足夠的資源參與到項(xiàng)目中，不會(huì)投入足夠的精力參與項(xiàng)目的各種重大決策。而且，高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和重視不能停留在意識(shí)上或口頭中，而是要落實(shí)到具體的行動(dòng)，并且通過(guò)自己的行動(dòng)讓整個(gè)企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工也認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目的重要性和特征，從而積極參與，真正擔(dān)負(fù)起“項(xiàng)目主人”的角色。事實(shí)上，將ERP項(xiàng)目視為單純的信息系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目而不給與足夠重視，通常是ERP實(shí)施失敗的最直接原因之一。聯(lián)想ERP項(xiàng)目取得的成績(jī)離不開(kāi)柳傳志的把關(guān)，朱立南的坐鎮(zhèn)和王曉巖的親歷親為。成功實(shí)施ERP的第二個(gè)條件是企業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)的積極參與以及項(xiàng)目資源充分，聯(lián)想在ERP項(xiàng)目中的做法是專門(mén)建立了約80人的項(xiàng)目小組推進(jìn)全集團(tuán)的ERP實(shí)施。在與專業(yè)化咨詢公司的合作方式和合作精神上，聯(lián)想ERP項(xiàng)目值得我們深思和學(xué)習(xí)。咨詢公司是廠商和用戶之間的橋梁，在引導(dǎo)企業(yè)重組、規(guī)劃以及處理項(xiàng)目中不可預(yù)測(cè)問(wèn)題方面有重要的價(jià)值。ERP項(xiàng)目的順利進(jìn)展離不開(kāi)與咨詢公司的合作，而合作最重要的是保證溝通充分、順暢和及時(shí)，只有這樣才能提高問(wèn)題處理和決策的效率?？傊珽RP對(duì)企業(yè)整合資源、提高效率具有重要的意義。但ERP的實(shí)施同時(shí)伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，不能急于求成。國(guó)內(nèi)企業(yè)在實(shí)施ERP項(xiàng)目時(shí)不妨借鑒聯(lián)想ERP項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，防患于未然，提升ERP成功率?！耙话咽帧惫こ搪?lián)想在實(shí)施ERP項(xiàng)目的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)的言行一致起了很大的作用。時(shí)任聯(lián)想集團(tuán)總裁的柳傳志首先明確了業(yè)務(wù)為項(xiàng)目讓路的原則，也就是說(shuō)當(dāng)項(xiàng)目的開(kāi)展與業(yè)務(wù)發(fā)生沖突時(shí)，業(yè)務(wù)要全力配合項(xiàng)目，具體表現(xiàn)在：抽調(diào)各子公司、各部門(mén)精兵強(qiáng)將加入項(xiàng)目組，并擔(dān)任重要崗位，如抽調(diào)當(dāng)時(shí)聯(lián)想電腦公司的副總裁擔(dān)任項(xiàng)目總監(jiān)，當(dāng)時(shí)擔(dān)任聯(lián)想科技發(fā)展公司運(yùn)作中心副總經(jīng)理的筆者也是在這個(gè)時(shí)期被抽調(diào)到項(xiàng)目組擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的，甚至有個(gè)別部門(mén)除一個(gè)總經(jīng)理留守外，其余副總一級(jí)的干部全部投身ERP項(xiàng)目組。只要是ERP項(xiàng)目組要求柳總參加的決策會(huì)議，他場(chǎng)場(chǎng)必到，并且此類決策會(huì)議是由時(shí)任聯(lián)想集團(tuán)常務(wù)副總裁的李勤親自主持，會(huì)議規(guī)定各子公司“一把手”必須到會(huì)，且必須親自匯報(bào)本子公司推進(jìn)ERP項(xiàng)目的情況及遇到的問(wèn)題。很多企業(yè)的“一把手”往往混淆了ERP理念與ERP項(xiàng)目的區(qū)別，忽視了ERP項(xiàng)目的項(xiàng)目特性，用ERP理念的東西去套ERP項(xiàng)目。只有“一把手”對(duì)項(xiàng)目管理有了較為清醒的認(rèn)識(shí)時(shí)，才能清晰地知道運(yùn)用什么樣的方法去推動(dòng)項(xiàng)目，在什么階段關(guān)注什么樣的問(wèn)題，在什么樣的情況下發(fā)揮“一把手”的作用等，從而達(dá)到一個(gè)既定的目標(biāo)。這樣，“一把手”就不會(huì)盲目地在項(xiàng)目中投入過(guò)多的時(shí)間與精力，而是在需要的時(shí)候有效地推動(dòng)項(xiàng)目。在聯(lián)想集團(tuán)神州數(shù)碼ERP二期項(xiàng)目中，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)會(huì)議基本上就是公司的最高層決策會(huì)議，參加會(huì)