【正文】 000年1月5日，聯(lián)想ERP系統(tǒng)正式上線。1998年11月23日，聯(lián)想集團ERP項目誓師大會在海淀工人俱樂部召開，柳傳志、李勤參加了會議，吹響了聯(lián)想ERP變革管理的號角。提升風(fēng)險防范能力，提高企業(yè)核心競爭力信息化建設(shè)的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風(fēng)險，支持組織結(jié)構(gòu)和管理模式的變革，為企業(yè)大規(guī)模運作提供有力保障，大大提高企業(yè)的核心競爭力。推動服務(wù)創(chuàng)新，提高客戶滿意度通過構(gòu)建客戶信息數(shù)據(jù)庫，用戶每次訪問都被記錄下來，客戶的每次購買行為也被記錄下來，企業(yè)在接到客戶咨詢電話時，隨時可調(diào)閱該名客戶購買及被服務(wù)的記錄，以便于向客戶解答；企業(yè)也可以運用系統(tǒng)主動向客戶了解購買需求及對產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度。三是可防范風(fēng)險，保證給庫存提供真實的價值，避免庫存積壓，決策失誤。一是采用財務(wù)信息管理軟件后，一般可在以下方面取得明顯的效果：庫存資金降低15－40％；資金周轉(zhuǎn)次數(shù)提高50－200％；庫存盤點誤差率降低到1－2％；短缺件減少60－80％；勞動生產(chǎn)率提高5－15％；加班工作量減少10－30；按期交貨率達90－98％；成本下降7－12％；采購費用降低5％左右；利潤增加5－10％等。使財務(wù)管理真正成為企業(yè)管理的核心信息化可做到企業(yè)運作過程中所有環(huán)節(jié)的人財物變化都通過財務(wù)績效體現(xiàn)。，特別是在人才和資金方面的雄厚積累。* 實施成功的關(guān)鍵。今日聯(lián)想，企業(yè)運作成本降低，企業(yè)利潤大幅增長。按照這個標(biāo)準可以認為聯(lián)想的ERP項目是成功的，因為通過ERP，聯(lián)想整合了業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的資源并提高了效率。170。一是二次開發(fā)—SAP對聯(lián)想結(jié)合中國特色原有做法進行二次開發(fā)，用來配置現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式，例如代理商政策；二是業(yè)務(wù)調(diào)整，例如財務(wù)部門；三是全新引入—對R/3系統(tǒng)中極富特色的部分，聯(lián)想都引入到自身ERP系統(tǒng)中，例如信用管理；四是保留原有—聯(lián)想并非完全采用R/3做法，例如財務(wù)模塊。但是聯(lián)想公司有一套很成熟的財務(wù)管理系統(tǒng)，如全部照搬SAP流程，可能不適用聯(lián)想現(xiàn)行業(yè)務(wù)特點。SAP軟件集成了國際許多先進企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗，它本身包含著許多優(yōu)秀的管理流程。聯(lián)想從最初的依賴顧問轉(zhuǎn)為“以我為主”，學(xué)習(xí)了德勤的知識和訣竅，進行“知識轉(zhuǎn)移”。危機二：99年1月，德勤咨詢顧問離開項目組，ERP項目被迫終止。危機一：聯(lián)想內(nèi)部認為ERP只是一個軟件系統(tǒng)，當(dāng)作IT項目來做，項目組以技術(shù)部門為主導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門沒有介入。SAP公司是世界500強背后的管理大師，全球最大的企業(yè)管理和協(xié)同化電子商務(wù)解決方案供應(yīng)商，產(chǎn)品功能成熟，特別是在財務(wù)管理和庫存管理方面是國內(nèi)產(chǎn)品所無法比擬的；德勤在BPR方面有深厚的經(jīng)驗，而且德勤在國際范圍內(nèi)擁有為眾多行業(yè)服務(wù)的經(jīng)驗和知識累積，并且德勤擁有很好的ERP實施方法論。解決方案：聯(lián)想考慮到公司正面臨強大的業(yè)務(wù)經(jīng)營方面的壓力，無法投入大量人力進行大規(guī)模的開發(fā)，因而決定購買成熟的ERP產(chǎn)品。問題2：選擇何種方式實施ERP實施ERP不僅是一個技術(shù)問題，同時還是一個管理問題。但是，實施ERP也存在較大風(fēng)險，企業(yè)現(xiàn)行的管理方法與現(xiàn)代管理思想是否能嫁接得很好，這與企業(yè)的內(nèi)在管理素質(zhì)有關(guān)。問題1：不實行ERP等死，實行ERP找死。而信息化能讓后端準確掌握前端信息，既能快速供貨，又不產(chǎn)生積壓，由企業(yè)“推”轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩簟袄?，根?jù)市場需求彈性控制生產(chǎn)、采購。信息化能杜絕客觀上的“造假”全國性甚至全球性的集團沒有一個統(tǒng)一的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，就只能靠層層數(shù)據(jù)上報、匯總，才能形成整個集團的合并報表。企業(yè)市場化機制、客戶滿意度提升、管理成本的降低、企業(yè)效率的提高形成企業(yè)競爭力，而這幾點都需要信息化作基礎(chǔ)。預(yù)計在13–14個月內(nèi)完成上述工作。設(shè)計、配置、測試核心系統(tǒng)，使 其100%符合北京的要求，80%90%符合聯(lián)想任何平臺和分公司的要求，70%符合香港的要求。*項目實施方法采用德勤提供的FastTrack實施方法，在ERP的實施過程中伴隨BPR的工作內(nèi)容。* 聯(lián)想項目實施過程回顧：*聯(lián)想集團ERP項目的實施方案最初確定為以對業(yè)務(wù)流程進行循序改進的方式進行。在經(jīng)過一系列的選型調(diào)研活動之后，聯(lián)想集團在1998年的11月24日正式與SAP簽約。而企業(yè)內(nèi)部當(dāng)時使用的自行開發(fā)的MIS系統(tǒng)難以完成上述使命。公司需要引進更新更好的管理思想和管理模式，使企業(yè)保持不斷前進的動力。16年里聯(lián)想由幾個人、投資十幾萬人民幣的小公司發(fā)展成為擁有員工近萬人，年營業(yè)額150億人民幣的集團性企業(yè)，所取得的成績不能不說是驚人的。SAP R/3 系統(tǒng)的使用不但提高了聯(lián)想的核心競爭力，也為聯(lián)想搭建起了一個符合企業(yè)長遠發(fā)展的信息化平臺‖。面對取得的成績，每一個參與項目實施的人員都該十分欣慰與驕傲。第一篇：聯(lián)想ERP案例分析聯(lián)想ERP成功案例資料來源：2000年8月15日，聯(lián)想集團正式對外宣布由聯(lián)想、SAP中 國和德勤合作的聯(lián)想集團ERP項目實施成功。聯(lián)想集團ERP項目的成功不但創(chuàng)造了中國IT行業(yè)在ERP項目中的第一，也創(chuàng)造了一個新的Legend（傳奇）。聯(lián)想集團常務(wù)副總裁李勤這樣評價ERP項目的實施：―ERP系統(tǒng)的實施與上線，使聯(lián)想從管理理念到管理模式都躍上了新的臺階。聯(lián)想項目實施背景介紹：聯(lián)想集團作為中國IT行業(yè)的“領(lǐng)頭羊”，自1984年成立至今，已經(jīng)有16個年頭。但是公司“驚人效益”卻是在管理嚴重滯后的情況下達到的。另一方面，聯(lián)想集團的業(yè)務(wù)范圍也相當(dāng)廣泛，從計算機/網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品代理，系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)到聯(lián)想自有電腦品牌業(yè)務(wù)，需要有與之相當(dāng)?shù)募夹g(shù)實現(xiàn)手段來幫助企業(yè)做好內(nèi)部規(guī)范化管理。在這樣的背景下，聯(lián)想開始尋找外部合作伙伴，考慮采用先進的ERP管理系統(tǒng)，并通過ERP管理系統(tǒng)的實施幫助企業(yè)搭建起內(nèi)部管理的信息平臺，提高管理水平。SAP提供ERP應(yīng)用軟件（即SAP R/3 系統(tǒng)），同時SAP中國提供部分咨詢力量，參與聯(lián)想集團ERP項目實施。先利用SAP R/3 系統(tǒng)各模塊的基本功能將聯(lián)想內(nèi)部過去分散的業(yè)務(wù)處理集成起來；再在集成的基礎(chǔ)上開發(fā)SAP R/3 系統(tǒng)功能的優(yōu)勢進一步優(yōu)化流程；在得到一定程度的優(yōu)化之后，再結(jié)合企業(yè)與業(yè)務(wù)變化的情況，做進一步的調(diào)整，采用這種螺旋式漸進的方式逐步推進。*基于這樣的考慮我們將第一階段的實施范圍確定在：在北京建立并實施核心系統(tǒng)。為聯(lián)想內(nèi)部的代理和系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)實施FI、CO、SD、MM核心系統(tǒng)；為自有品牌的聯(lián)想電腦業(yè)務(wù)實施 FI、CO、SD、MM和PP的核心系統(tǒng)。* 案例分析* 聯(lián)想為什么要實施ERP企業(yè)競爭力提升需要信息化支持聯(lián)想實施ERP之前，存在業(yè)務(wù)員不能及時了解庫存信息，簽了合同不能交貨的情況，不但丟了市場，客戶滿意度也差；也存在銷售與庫存信息不對稱，造成長期積壓的情況。信息化能加強管理和控制聯(lián)想實施ERP之前，在98年全年結(jié)算時，發(fā)現(xiàn)輔料成本由于生產(chǎn)線不能停線盤點而計入在線存貨，至年末盤點才發(fā)現(xiàn)問題，沖減利潤，差點造成虧損。這么多的層級和環(huán)節(jié)，怎能確保沒有“假”和任何“紕漏”呢？信息化帶來真正的市場化聯(lián)想實施ERP之前，仍沿用計劃經(jīng)濟購銷存模式，而計算機產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展和價格跌落速度日益更新，存貨成本越顯越高，越賣不出去，形成惡性循環(huán)。* 聯(lián)想在實施ERP過程中遇到的問題和解決方案實施ERP前背景：92年，自行研發(fā)MIS系統(tǒng)，以財務(wù)為核心，根據(jù)企業(yè)運營需求而定制的管理信息系統(tǒng)；96年，與北京利瑪公司合作實施了MRP－Ⅱ，仍停留在定制范圍內(nèi)，需不斷添加新模塊。ERP對實現(xiàn)全球范圍內(nèi)的多工廠、多地點的跨國經(jīng)營運作管理極為有效，通過實施ERP、優(yōu)化供應(yīng)鏈管理可以實現(xiàn)庫存減少、成本降低、供貨時間縮短、對客戶和市場需求反映快速靈活，進而大大增強了企業(yè)的“獲利能力”。解決方案：樹立宏偉發(fā)展目標(biāo)—進入世界500強；實行―一把手工程‖；業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)；強化培訓(xùn)；形成聯(lián)想特色的ERP項目管理方法。選擇怎樣的合作伙伴才能提高成功的幾率。聯(lián)想采用國外企業(yè)實施ERP等信息系統(tǒng)時慣常采用的合作方式，即由軟件供應(yīng)廠商、咨詢顧問公司共同為客戶完成系統(tǒng)實施服務(wù)。問題3:98年11月起實施ERP一期，4個月后沒有成效。由技術(shù)部門推動業(yè)務(wù)部門做，后者不積極，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計優(yōu)化根本沒有辦法深入，項目也無法推進。解決方案：99年4月，聯(lián)想毅然重組ERP項目組，改為以業(yè)務(wù)部門為主、技術(shù)部門為輔的團隊，由掌管財務(wù)和人力的助理總裁王曉巖出任項目總監(jiān)，直接對柳傳志負責(zé)；業(yè)務(wù)部門梳理現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，在技術(shù)項目組的全面支持下把業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)化、集成化，然后把優(yōu)化之后的流程在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)，實現(xiàn)流程電子化。問題4:全部采用SAP流程，可能對聯(lián)想內(nèi)部管理模式改變很大。SAP公司也花了半年的時間，對聯(lián)想的需求做了總體分析，并對聯(lián)想的現(xiàn)有成熟管理方法有機地與現(xiàn)有系統(tǒng)進行了整合。；，先按照ERP流程去做，再逐步優(yōu)化。* 實施效果衡量ERP成功實施的標(biāo)準161。把企業(yè)所有的資源，通過ERP系統(tǒng)緊密地結(jié)合起來，以達到資源利用的協(xié)調(diào)；通過整合使業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)資源的利用效率得到提高。據(jù)統(tǒng)計，ERP系統(tǒng)正常運營后，應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)天數(shù)從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團結(jié)賬天數(shù)從30天降低到6天，訂單周期由75小時縮減到58小時，結(jié)賬天數(shù)由20天降到1天, 加班人次從70人削減為7人，財務(wù)報表從30天縮至12天。* 達到的目標(biāo)在第一個層面上:實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的集成性、準確性和實時性；在第二個層面上:梳理了業(yè)務(wù)運作的主流程，部分流程得到優(yōu)化。、德勤顧問的通力合作。* 案例總結(jié)* 管理信息系統(tǒng)是企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵管理信息系統(tǒng)主要為企業(yè)發(fā)展提供助力，整合企業(yè)資金流、信息流、物流，達到信息共享、信息實時傳遞、信息挖掘分析，為企業(yè)各個層面決策提供事實數(shù)據(jù)支持的同時，優(yōu)化企業(yè)流程，降低各個環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)成本，加快資金周轉(zhuǎn)，提高企業(yè)利潤率，做到企業(yè)在獲得合理利潤的前提下，滿足企業(yè)客戶對產(chǎn)品質(zhì)量、傳遞時間、生產(chǎn)過程監(jiān)控的滿意度以及獲得其他延伸性要求的目的，從而提高客戶忠誠度和依賴性，擴大市場對企業(yè)品牌的認知。ERP系統(tǒng)中的財務(wù)信息化具有集成、共享、實時、精準四項特點。二是可使管理人員從復(fù)雜的事務(wù)中解脫出來，真正把精力放在提高管理水平上，去解決管理中的實質(zhì)性問題。四是資金流動性加強。提高企業(yè)效率，營造新型的企業(yè)文化通過信息化、無紙化辦公，簡化流程，節(jié)約成本，提高了工作效率；通過信息化搭建網(wǎng)絡(luò)交流平臺，增強員工凝聚力。聯(lián)想ERP案例分析班級：小組成員：師英杰09財管3班200919121141 張鈺200919281131 張盼盼200919281127 錢晶晶200919281118 宋婷婷200919281110第二篇：ERP成功案例聯(lián)想(SAP)聯(lián)想實施ERP項目臺前幕后1．聯(lián)想ERP實施歷程1998年11月9日，聯(lián)想集團ERP項目實施啟動會在聯(lián)想集團總部大會議室召開，標(biāo)志著ERP項目在聯(lián)想集團正式啟動運行。1998年11月24日，“聯(lián)想集團實施ERP新聞發(fā)布會及簽約儀式”在中國大飯店舉行，聯(lián)想、SAP、德勤三方正式對外宣布聯(lián)想集團開始實施ERP，公然把自己放在新聞輿論的面前，表明了聯(lián)想ERP項目“只能成功，不能失敗”的堅定決心。2002年1月5日，聯(lián)想集團ERP系統(tǒng)正常運營兩周年。ERP實施前，聯(lián)想非集成化的老MIS已經(jīng)不能支撐集團日益龐大的數(shù)據(jù)處理。MIS老矣，不堪重負，系統(tǒng)慢、經(jīng)常掉網(wǎng)、經(jīng)常丟數(shù)據(jù)使得財務(wù)的結(jié)賬工作周期長，時效性和準確性都難以保障。香港平臺和北京平臺所用的核算指標(biāo)和管理體系不兼容，京港雙方的指標(biāo)口徑不一致，導(dǎo)致集團在做財務(wù)預(yù)算和編制財務(wù)報表時經(jīng)常出現(xiàn)問題。那時集團100多個人負責(zé)財務(wù)結(jié)算，需要28天的時間才能完成工作，上個月的經(jīng)營情況到一個月以后才能得到統(tǒng)計數(shù)據(jù)，致使管理層無法應(yīng)時做出決策。缺少“共同語言”，不能做到資源共享，無法進行產(chǎn)品或地域的獲利能力分析。內(nèi)憂外患，來自聯(lián)想外部的競爭壓力亦與日俱增，IT技術(shù)日新月異，國內(nèi)外同行業(yè)競爭加劇，聯(lián)想在新的機遇面前同時面臨新的挑戰(zhàn)。意識到問題的存在是變革自身的第一步，聯(lián)想的非凡在于自省。榮毅仁先生建立的中國最早的咨詢公司“中國國際經(jīng)濟咨詢公司”也不得不承認自己的客戶都是跨國公司，而真正擔(dān)負起教育中國市場責(zé)任的是許多外國的咨詢公司，麥肯錫首當(dāng)其沖。必然選擇ERP的原因是聯(lián)想不堪重負的MIS現(xiàn)狀，競爭的壓力以及聯(lián)想的藍圖。那么促成柳傳志最后拍板的偶然因素是什么呢？說來有趣，麥肯錫在其中功不可沒。聯(lián)想首先接觸的咨詢公司不是德勤而是麥肯錫。麥肯錫論述問題的角度和風(fēng)格非常符合柳傳志的口味，這種高屋建瓴的討論是其他咨詢公司望塵莫及的。所以聯(lián)想最終的ERP顧問不是麥肯錫而是德勤。在麥肯錫的戰(zhàn)略指引下，德勤和SAP無法控制客戶的期望值，致使聯(lián)想、SAP和德勤三方經(jīng)歷了14個月浴血奮戰(zhàn)，期間克服無數(shù)困難險阻方取得了今天大家看到的成績。當(dāng)時，中國的ERP市場已經(jīng)在SAP和Oracle的視野之內(nèi)，聯(lián)想這樣的標(biāo)桿企業(yè)實在是積累國內(nèi)ERP成功經(jīng)驗的良好機會和開端。經(jīng)過反復(fù)論證，聯(lián)想最終選擇與SAP合作，并選用R/3系統(tǒng)。期間，聯(lián)想的決策者們出