【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 顧客光顧我們的產(chǎn)品？然后就要想辦法在此價(jià)位生產(chǎn)出此種產(chǎn)品。”當(dāng)康柏不再苛求完美品質(zhì)之時(shí)，1992年的銷售額驟升到41億美元，比上年增加了25%。%，%。 　　再比如，惠普與康柏合并后，通過一系列措施，大幅降低成本。2002年，新惠普通過改善供應(yīng)鏈和產(chǎn)品重新設(shè)計(jì)，成功降低了成本：惠普要求供應(yīng)商分兩階段降低成本，相當(dāng)于原惠普產(chǎn)品零組件的采購(gòu)總額l惠普透過開放產(chǎn)品設(shè)計(jì)、邀請(qǐng)更多廠商參與供應(yīng)特定的零組件，來(lái)確保供應(yīng)商之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)l惠普更多地采用電子商務(wù)方式，強(qiáng)迫供應(yīng)商實(shí)時(shí)報(bào)價(jià)。每年通過這種競(jìng)標(biāo)方式節(jié)約采購(gòu)金額10億美元l重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，采用成本更便宜的零組件，更改包裝方式，每臺(tái)機(jī)器比以前節(jié)約4美元，光是重新設(shè)計(jì)包裝外箱，－1億美元l　　自合并之后，新惠普的業(yè)績(jī)持續(xù)上升，一年內(nèi)，結(jié)構(gòu)性成本降低35億美元。降低成本對(duì)惠普有重大意義，惠普因此具備了在某些領(lǐng)域與戴爾公司展開面對(duì)面的價(jià)格戰(zhàn)的能力。　　這種通過有機(jī)的改良產(chǎn)品、降低成本的做法，最終給予消費(fèi)者的是更高性價(jià)比的產(chǎn)品，這種做法的高明之處在于：通過管理提高效益，既不損失利潤(rùn)，也不因?yàn)榻祪r(jià)而破壞品牌形象。而我們某些企業(yè)，一旦出現(xiàn)庫(kù)存積壓，或者銷量不如意時(shí)，就一味地做廣告，或者大肆促銷。前者通過苦練內(nèi)功，提升競(jìng)爭(zhēng)能力而避免了惡性促銷；后者簡(jiǎn)單地訴諸促銷，導(dǎo)致盈利能力下降。這兩種做法在戰(zhàn)略上的優(yōu)劣一目了然。，回避過度促銷　　管理出效益，不好的管理導(dǎo)致效益惡化。增加成本總是比增加銷售容易，企業(yè)如果不能有效改善內(nèi)部管理，則外部市場(chǎng)環(huán)境好的時(shí)候，只能少量盈利，外部市場(chǎng)環(huán)境一旦惡化，就會(huì)陷入虧損?！　∫院娇諛I(yè)為例，我國(guó)民航在1991998兩年中低價(jià)促銷的直接背景是運(yùn)力過剩，導(dǎo)致民航市場(chǎng)供過于求。從80年中期到90年代中期，中國(guó)民航的運(yùn)力以令人矚目的近20%的速度增長(zhǎng)，大型客機(jī)不斷增加。運(yùn)力過剩形成空飛虛耗，空飛虛耗引發(fā)降價(jià)與折扣，競(jìng)相降價(jià)與折扣使民航市場(chǎng)趨于惡化。我國(guó)航空公司在1998年普遍虧損，如下表所示：　　我國(guó)民航長(zhǎng)期以來(lái)在政企不分的體制下采用的是粗放型經(jīng)營(yíng)管理，與國(guó)外同行在管理水平上相差甚遠(yuǎn)。國(guó)際慣例的人機(jī)比例是100:1(一架飛機(jī)配備相關(guān)人力是100人)，而我國(guó)絕大多數(shù)航空公司的人機(jī)比例在200:1到400:1之間，這些航空公司如同一個(gè)小社會(huì)，幼兒園、學(xué)校、醫(yī)院、食堂、賓館等一應(yīng)俱全，經(jīng)營(yíng)成本據(jù)高不下，價(jià)格上就不可能有競(jìng)爭(zhēng)力，一遭遇打折促銷這樣的競(jìng)爭(zhēng)，馬上就現(xiàn)出虛弱的原形。　　在同樣的市場(chǎng)形勢(shì)下，年輕的海南航空，作為我國(guó)第一家規(guī)范化股份制民航，由于包袱小，管理水平相對(duì)較高，人機(jī)比例基本做到了100:1，達(dá)到國(guó)際平均水平，所以始終保持了較好的盈利能力。甚至在1998年全行業(yè)虧損，全行業(yè)價(jià)格大戰(zhàn)、打折促銷愈演愈烈等嚴(yán)峻情況下，，兩者分別比上一年增長(zhǎng)14%和30%。這是管理出效益的典型案例?！　∪绻诮?jīng)營(yíng)管理上落后，企業(yè)往往就會(huì)依賴過度促銷來(lái)提升銷量。最近1年來(lái)，東方航空公司的航班延誤率連續(xù)高居國(guó)內(nèi)各航空公司首位，引起消費(fèi)者的反感，包頭“11?21空難”更使東航雪上加霜。銷量的下滑使東航寄希望于機(jī)票打折，通過相對(duì)較大的打折機(jī)票來(lái)吸引更多的客源。東航的舉措促使國(guó)航和南航也以“打折”跟進(jìn)，地方小航空公司更是只能跟進(jìn)，從而導(dǎo)致了以熱點(diǎn)航線為主的機(jī)票價(jià)格大戰(zhàn)全面開打，北京至上海之間的機(jī)票價(jià)格甚至低于火車票價(jià)。這種由于個(gè)別航空公司經(jīng)營(yíng)管理上的缺陷而引發(fā)的過度促銷無(wú)助于解決航空公司的經(jīng)營(yíng)困境?！　≡谌蚩蓸肥袌?chǎng)，可口可樂和百事可樂的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，但是他們很少以降價(jià)或變相降價(jià)來(lái)進(jìn)行促銷。因?yàn)樗麄兠靼?，在寡頭市場(chǎng)的格局下，這種訴諸價(jià)格的促銷方法只會(huì)導(dǎo)致兩敗俱傷的結(jié)果?！　」杨^市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)是這樣的：行業(yè)集中度非常高，2－4家寡頭企業(yè)擁有60－80%的市場(chǎng)份額，寡頭企業(yè)之間各有特色，任何一家企業(yè)都不具備明顯優(yōu)勢(shì)?！　∮捎趯?shí)力接近，任何一家企業(yè)都無(wú)法一拳把對(duì)手擊倒，競(jìng)爭(zhēng)的長(zhǎng)期性決定了短期內(nèi)的大幅促銷是不明智的選擇?！　蓚€(gè)相反的因素決定著企業(yè)能從客戶那里得到多少利潤(rùn)。在一方面，客戶使用公司服務(wù)的時(shí)間越長(zhǎng)，給公司帶來(lái)的利潤(rùn)越多。利潤(rùn)的增長(zhǎng)來(lái)源于客戶服務(wù)成本的降低，在保持良好的客戶忠誠(chéng)度的前提下對(duì)產(chǎn)品售價(jià)的提高，以及公司對(duì)其他產(chǎn)品的連帶銷售能力。在另一方面，企業(yè)的客戶數(shù)量達(dá)到一定數(shù)量后，每增加一個(gè)客戶，企業(yè)要付出的營(yíng)銷邊際成本增加的數(shù)量，超過了客戶邊際價(jià)值增加的數(shù)量，導(dǎo)致平均每個(gè)客戶給公司帶來(lái)的利潤(rùn)低。這兩方面因素共同影響著客戶平均毛利潤(rùn)的增加或減少。在寡頭壟斷市場(chǎng)的情況下，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)處于充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中的競(jìng)爭(zhēng)力完全不同。有時(shí)，這會(huì)促使競(jìng)爭(zhēng)雙方中的一方戰(zhàn)略性地加大投資，搶先于對(duì)手獲得特定的客戶群。然而，更多的時(shí)候，寡頭之間對(duì)對(duì)方的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)相當(dāng)清楚。他們不會(huì)采用兩敗俱傷的競(jìng)爭(zhēng)方法，轉(zhuǎn)而謀求一種“競(jìng)爭(zhēng)中的合作”?！　∮捎诠杨^之間的資源和實(shí)力都非常接近，所以，寡頭之間的競(jìng)爭(zhēng)，在行業(yè)處于快速增長(zhǎng)時(shí)期，主要依賴產(chǎn)品價(jià)格、廣告和銷售渠道等因素，而在行業(yè)進(jìn)入成熟期后，主要依靠系列化產(chǎn)品、產(chǎn)品差異化等因素，可以這樣說(shuō)，在成長(zhǎng)期，競(jìng)爭(zhēng)以價(jià)格、銷售規(guī)模等數(shù)量性因素決定，在成熟期之后，主要由技術(shù)、服務(wù)等質(zhì)量性因素決定。一般來(lái)說(shuō)，寡頭格局是在市場(chǎng)進(jìn)入成熟期之后才會(huì)穩(wěn)定下來(lái)，所以寡頭之間的競(jìng)爭(zhēng)必然是基于質(zhì)量性因素的競(jìng)爭(zhēng)，而不是數(shù)量性因素的競(jìng)爭(zhēng)，這種特點(diǎn)在我國(guó)各種寡頭壟斷型行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中得到驗(yàn)證?！　∮行r(shí)候，行業(yè)內(nèi)某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)正處于成長(zhǎng)期時(shí)，新的細(xì)分市場(chǎng)又出現(xiàn)了；當(dāng)主要細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)入成熟期時(shí)，又有一個(gè)新的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)入成長(zhǎng)期。這種情況下，寡頭競(jìng)爭(zhēng)的局勢(shì)就更加復(fù)雜了，但也給企業(yè)新的機(jī)會(huì)來(lái)打破平衡?！　o(wú)論在哪種情況下，寡頭之間的競(jìng)爭(zhēng)不能訴諸于惡性促銷，惡性促銷只能導(dǎo)致兩敗俱傷，決不會(huì)改善各個(gè)寡頭的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，在我國(guó)彩電、民航、保暖內(nèi)衣、PDA、VCD等各個(gè)行業(yè)的演變過程中，都一再驗(yàn)證了這個(gè)規(guī)律。所以，寡頭之間在經(jīng)過一些“雙輸”的嘗試后，就會(huì)逐漸把競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到技術(shù)、品牌等方面，而不是集中在生產(chǎn)規(guī)模、價(jià)格戰(zhàn)等方面。但是由于我國(guó)企業(yè)發(fā)展時(shí)間較短，很多企業(yè)還沒有認(rèn)識(shí)到這個(gè)規(guī)律，還是照搬在行業(yè)低集中度時(shí)期的競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)驗(yàn)，所以難免要吃一些苦頭，通過吃苦頭來(lái)?yè)Q教訓(xùn)。當(dāng)寡頭企業(yè)成熟之后，就會(huì)逐漸在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)以及涉及價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的促銷方面形成默契，不再輕易使用這個(gè)武器了。例如我國(guó)乳業(yè)市場(chǎng)經(jīng)過近兩年的價(jià)格大戰(zhàn)，集中度大為提高，2004年以來(lái)，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)趨于相對(duì)緩和，新增企業(yè)數(shù)量相對(duì)減少，大型品牌開始兼顧市場(chǎng)份額與利潤(rùn)率的平衡提升，產(chǎn)品差異化創(chuàng)新重新成為主要競(jìng)爭(zhēng)手段?！　÷?lián)通的促銷雖然犯了錯(cuò)誤，但這種錯(cuò)誤還有一定合理性，就是可以通過以后的話費(fèi)收入來(lái)抵消初期發(fā)展用戶時(shí)的促銷費(fèi)用。這是由通信業(yè)務(wù)的特性決定的一種盈利模式。但是很多產(chǎn)品不具有這種特性，當(dāng)消費(fèi)者購(gòu)買了產(chǎn)品后，不一定繼續(xù)購(gòu)買這種產(chǎn)品，即使購(gòu)買這種產(chǎn)品，也很有可能換成其他企業(yè)、其他品牌的產(chǎn)品，所以，廠家通過促銷獲得的銷量，沒有未來(lái)的收益，因此，如果不能在當(dāng)期獲得良好收益的話，就完全失敗了?！　∫悦窈綖槔?guó)外航空公司對(duì)自己的客戶普遍推行“里程積分”的促銷，乘客可以從飛行的里程數(shù)累計(jì)中得到積分，再享受票價(jià)上的優(yōu)惠，這種辦法可以成功地留住客戶，票價(jià)上