【正文】 ，又不能收獲長遠利益，這時市場份額的含金量非常少，甚至完全沒有含金量。　　因此，企業(yè)在是否采取促銷，以及采取什么力度的促銷的抉擇中，必須對行業(yè)發(fā)展的階段性特點有清楚的判斷。如果行業(yè)已經進入衰退期，應立足于在可盈利的價格上促銷，寧肯銷量小一些，也要保證盈利，不要為了“虛好看”去擴大銷量，最后落個虧損的結局?！　〗祪r是中小型企業(yè)蠶食大型企業(yè)的絕招，惡性促銷對大型企業(yè)造成的傷害總是超過中小型企業(yè)，因為大型企業(yè)不僅要付出促銷成本的代價，而且還會喪失部分市場份額，甚至還會破壞品牌形象?！　∷源笮推髽I(yè)尤其要采取措施預防惡性促銷，最好的戰(zhàn)略選擇是通過細分市場和產品差別化來區(qū)隔市場、區(qū)隔產品?！　≈行⌒推髽I(yè)由于實力弱，很難同時對各個細分市場發(fā)起攻擊，這樣一來，大型企業(yè)就把可能的惡性促銷局限在個別細分市場，從而保護了其他細分市場的安全。同時大型企業(yè)也就有了更多的戰(zhàn)術選擇，例如，在中小企業(yè)擅長的個別細分市場發(fā)起促銷攻擊，以一場消耗戰(zhàn)來減低雙方的利潤，消弱中小企業(yè)的實力，從而在整體上增強了自己的市場地位?！　‘a品差別化則是大型企業(yè)實力的體現(xiàn)，差別化的產品不僅意味著更好的價格、更多的利潤、更好的品牌形象，還能夠有效避免惡性促銷。在最容易發(fā)生價格戰(zhàn)或惡性促銷的低端市場，大型企業(yè)也可以通過產品差別化來建立和鞏固競爭優(yōu)勢?！　』萜赵诩す獯蛴C市場上一直有上佳表現(xiàn)，產品系列完整，從高端到低端，應有盡有。但是從2002年第二季度開始，聯(lián)想、三星等企業(yè)首先在低端市場對惠普發(fā)動攻擊，低端市場的主流價格突然從原來的3000元降低到2400元以內，并且有繼續(xù)下探的趨勢。IDG的調查數據顯示，在2002年第二季度到第三季度之間，在增長最快的低端產品上，聯(lián)想品牌的銷售增長為43%，而惠普只有15%。從購買人群來看，小企業(yè)占到了48%，中型企業(yè)為19%，而惠普的忠實消費群——政府機關和大企業(yè)只有24%。市場的天平正在迅速向低端傾斜，惠普發(fā)現(xiàn)，在整個市場銷量增長了31%的情況下，自己的銷量只增長了16%。盡管惠普仍然占據著絕大多數的市場份額，但惠普必須做出抉擇——是降價應對還是固守高端?！　∫曰萜盏念I導品牌地位，如果只是單純把現(xiàn)有機型降價，最多只能把大家都帶入價格戰(zhàn)的泥沼之中，這樣的惡性競爭不僅帶不來利潤，也會對惠普的品牌形象造成傷害。惠普沒有簡單的降價，也沒有采取變相降價的促銷大戰(zhàn)，而是有組織有計劃地執(zhí)行自己的產品策略，以更豐富的產品線發(fā)動新一輪的低端爭霸戰(zhàn)，重新奪回領導市場的主動權。　　惠普首先把市場粗分為三部分：大企業(yè)客戶及政府機構、中小企業(yè)客戶、普通消費者，其中后兩者都是低端產品的消費群。在高端方面，進入者本來就很少，銷售方式也一般是招標，惠普不用擔心自己的地位。　　在低端市場上需要贏取的客戶是中小企業(yè)。要讓他們買賬首先就要細分他們對激光打印機的功能訴求、認知途徑、購買習慣和服務需求，然后相應地確定產品設計、推廣方式和服務內容?！　』萜蘸芸炜偨Y出，中小企業(yè)一般對打印機的輸出速度等技術指標要求不高，但這些企業(yè)一旦找到明確的贏利方向，業(yè)務發(fā)展得也很快，單機版向網絡共享版的可升級性就顯得比較重要。另一個不同點是，中小企業(yè)一般沒有專門的IT服務部門和專業(yè)人員，所以對IT工具的要求就是基本的打印功能，但要簡單好用，質量可靠性能穩(wěn)定。出于這樣的背景，在購買時他們主要通過最容易接觸到的大眾媒體廣告感性化地了解品牌與產品。對這些購買者來說，品牌的知名度和價格是最主要的導向力量，而購買是否方便，操作是否簡單，維修是否容易也是促使購買的重要因素?！　』萜战酉聛淼囊磺泄ぷ鞫荚谶@些研究分析的基礎上展開，產品的主要銷售方式從原來的招標變?yōu)榱闶?，市場部門必須更加及時準確地拿到各型號的銷售數據和售后客戶滿意度的指標，以便及時改進產品和調 　　惠普還進行了機構調整，成立了負責零售的部門，在這個部門之下有市場調查、宣傳、渠道管理、培訓等多個業(yè)務部?！　≌麄€調整期大約用了三個季度的時間，待一切準備停當時，惠普激光打印機在中國的市場份額跌到了48%的歷史最低點。也就是在這個時候，一場惠普策動的完美風暴即將登陸，惠普稱之為“大爆炸”計劃?！　∫粋€產品做得好壞關鍵要看它是否能滿足和引導客戶的需求，在充分調查市場并推出適當的產品之后，惠普還從以下五個方面做好著手，創(chuàng)造有效的購買和長久的競爭力。在用戶了解產品的階段，他們是否能便捷地收集信息和了解性能；l在選購階段，用戶是否能很容易地找到產品，他們是不是喜歡廠家提供的各種方式，如電子市場、網上訂購、二級代理商以及電話直銷；l在買后30天內的感覺如何，是不是簡便易用，軟件有沒有問題；l在產品出現(xiàn)問題時是否很快很容易就能得到相應的服務；l當一種產品被淘汰，需要再買時是否可以從惠普得到最具權威性的指導意見，客戶是不是通過購買惠普的產品而增長了專業(yè)知識。l　　這五步組成了客戶對惠普產品的全面體驗過程，而其實際對應的操作是廣告、推銷培訓和售后服務?！　♂槍σ话阒行∑髽I(yè)用戶的特點，惠普設計了新的廣告策略，在廣告中不再強調技術細節(jié)，而是通過品牌形象廣告發(fā)起心理攻勢，投放媒體也隨之改變，從原來只做IT專業(yè)媒體變?yōu)橐源蟊娀瘓罂s志為主，并更著重覆蓋電子市場內和附近街道。為了幫這些非IT專業(yè)購買者買得明白，用得自在，惠普的零售渠道管理部每天通過網上課堂對各二級代理商和零售商進行培訓，并派出了100多名經過培訓的專職促銷員在各專營點指導顧客在多個型號中選出自己最適合的產品并手把手教他們如何使用。　　惠普這場準備充足的低端爭霸戰(zhàn)很快決出勝負，競爭對手沒有辦法在短時間內從產品設計到渠道培訓全面迎戰(zhàn)，只得用進一步降價的手段來應對，但是當價格差異不再那么明顯的時候，無暇研究技術的中小企業(yè)用戶還是寧愿多花一兩百元購買更有實力的品牌。到2003年第一季度時，%?！　〈黉N的目的就是為了通過變形的降價來提高產品的性價比，如果企業(yè)能夠更加聰明的話，可以通過改造或重新設計產品，在保證功能、性能的基礎上，使現(xiàn)有產品的成本更低， 這時再讓產品降價，既能提高產品性價比，又不會影響企業(yè)的盈利能力，而且其力度比簡單促銷的力度還大?！　∷髂峁镜漠a品以高質高價著稱，但是高價格也減弱了索尼產品的競爭力，在三星、中國企業(yè)的價格壓力下，索尼終于開始致力于通過降低成本來提高競爭力。索尼的一個重要措施是減少生產中所使用的零件種類。以電視機為例，2003，機架種類達30種，2004年只有15種，2006年更將減至6種。使用統(tǒng)一的機架，簡化生產工序，成本降低了30%以上。索尼還計劃將其使用的零件從2003年的84萬種減少至2006年的10萬種?！　】蛋仉娔X公司在1991年以前，曾過于迷信“公司應該為客戶提供最好的產品”，這個觀點蘊含的推論是：“質量越好，營銷成功的可能性就越大?！惫竟膭罟こ處熢O計、生產高品質產品，并不斷加以完善。然而這種改善卻造成成本攀升，與產品增加的價值不相稱。康柏產品的價格因此高高在上，與市場脫節(jié)。不佳業(yè)績終于使康柏電腦公司認識到：“其它公司給顧客提供了他們想要的產品，質量不錯、價格也合理，而不是品質絕佳卻價格高昂的產品?！?991年康柏的管理層做了調整，新的負責人認為：“要根據產品價格搞設計，用顧客的眼光看問題。什么價位能吸引