【正文】 一些，也要保證盈利，不要為了“虛好看”去擴大銷量，最后落個虧損的結局。但是一旦情勢發(fā)生變化，當產品生命周期進入成熟期后續(xù)或衰退期，行業(yè)平均利潤率已經很低，而未來整個行業(yè)幾乎沒有什么增長空間，這時如果再不計成本的大肆促銷，就是非常錯誤的。綜上所述，錯誤的判斷市場形勢和需求潛力、企業(yè)管理層過分施加銷售壓力、產品線之間為了爭奪銷售資源、簡單類比國內市場和發(fā)達國家市場，都有可能導致一個過高的市場預期和過高的銷售指標。例如在乳品行業(yè)，很多人認為，由于國內人均乳制品消費量遠低于國外平均水平，因此得出了國內市場潛力巨大的結論?！　「湫偷陌咐?002年，聯通公司發(fā)動的CDMA促銷大戰(zhàn)，為了實現一年發(fā)展700萬用戶的任務，以便對資本市場有一個交代，聯通以令人震驚的“大手筆”發(fā)起促銷大戰(zhàn)，聯通各省公司各顯其能，推出了無償送手機、買手機贈送話費等促銷活動，最后雖然如愿以償地實現了700萬用戶的指標，但是當年出現巨額虧損，直到2003年下半年才緩過氣來。為了實現預期銷量，2001年9月間，清華紫光掀起掃描儀降價狂飆，平均降價幅度為20%－30%，其中有一款產品降幅更是高達50%。當銷售上升不能收回促銷的投入時，盈利水平就會下降。某些企業(yè)在制定銷售目標時，過于追求短期利益，樂于制定一個過高的指標，希望激勵業(yè)務人員全力以赴地開展工作。　　當整個行業(yè)沒有供大于求，但是由于本企業(yè)生產能力擴張過速，超過了銷售增幅時，該企業(yè)就會出現生產能力過剩、庫存增大的問題?！　≡谀承┬袠I(yè)，規(guī)模生產可以有效降低生產成本，從而在競爭中占據有利地位，但是如果沒有規(guī)模銷售，那生產成本再低也沒有意義。這種促銷由于盲目性，會在企業(yè)之間造成誤解，使所有企業(yè)都感到有必要搶先去促銷，以免被動應對而造成更大損失，這時就會出現“促銷是找死，不促銷是等死”的促銷怪圈。但是真正的價格戰(zhàn)往往是企業(yè)處心積慮布置的戰(zhàn)略行動，有一系列前期準備，是自上而下的，有比較明確的戰(zhàn)略意圖，無論這種意圖最終是否能實現。11973125，回避過度促銷8912　　銷售促進包括各種多數屬于短期性的刺激工具，用以刺激消費者和貿易商較迅速、較大量地購買某一特定產品/服務。而過度促銷則是短期、臨時、被動的戰(zhàn)術行為，很多時候是自下而上的，有更大的盲目性，其似是而非的“促銷目標”一般都不能兌現。正是由于過度促銷的危害如此之大，企業(yè)應該在如何避免過度促銷的問題上做好戰(zhàn)略、戰(zhàn)術兩方面的準備，以正確的行動來規(guī)避惡性的后果。很多企業(yè)為了獲得生產規(guī)模化的成本優(yōu)勢，盲目擴大生產能力，當其他企業(yè)也擴大生產規(guī)模，行業(yè)供給能力超過需求容量時，悲劇就會發(fā)生。很多企業(yè)為了避免設備閑置、收回固定資產投資，就不顧一切地去打價格戰(zhàn)、做促銷，直接導致盈利能力的下降，甚至虧損。但實際上經常適得其反，業(yè)務人員為了實現過高的銷售指標，被迫多做促銷來刺激銷售提升?！　?001年，清華紫光出現歷史上稍有的虧損，原因就在于此。這是紫光繼1999年“499行動”之后，發(fā)起的一次更大的降價行動?！　∮行┢髽I(yè)具有幾條產品線，產品線之間為了爭奪資源，會有一種提升銷量的沖動。這種思路導致90年代后期，乳品行業(yè)大規(guī)模擴大產能。過高的銷售指標又會直接導致惡性促銷等短期行為，最終使企業(yè)付出代價。由于行業(yè)利潤率已經很低，所以，大幅度促銷會直接導致盈利惡化，甚至虧損；由于行業(yè)未來走勢趨于衰退，所以即使得到較大市場份額也不會兌換成未來的盈利。　　降價是中小型企業(yè)蠶食大型企業(yè)的絕招，惡性促銷對大型企業(yè)造成的傷害總是超過中小型企業(yè)，因為大型企業(yè)不僅要付出促銷成本的代價，而且還會喪失部分市場份額，甚至還會破壞品牌形象。　　產品差別化則是大型企業(yè)實力的體現，差別化的產品不僅意味著更好的價格、更多的利潤、更好的品牌形象，還能夠有效避免惡性促銷。IDG的調查數據顯示，在2002年第二季度到第三季度之間，在增長最快的低端產品上，聯想品牌的銷售增長為43%，而惠普只有15%。　　以惠普的領導品牌地位，如果只是單純把現有機型降價，最多只能把大家都帶入價格戰(zhàn)的泥沼之中，這樣的惡性競爭不僅帶不來利潤，也會對惠普的品牌形象造成傷害。　　在低端市場上需要贏取的客戶是中小企業(yè)。出于這樣的背景，在購買時他們主要通過最容易接觸到的大眾媒體廣告感性化地了解品牌與產品。也就是在這個時候，一場惠普策動的完美風暴即將登陸，惠普稱之為“大爆炸”計劃。在選購階段，用戶是否能很容易地找到產品，他們是不是喜歡廠家提供的各種方式，如電子市場、網上訂購、二級代理商以及電話直銷；ll　　這五步組成了客戶對惠普產品的全面體驗過程，而其實際對應的操作是廣告、推銷培訓和售后服務。到2003年第一季度時，%。以電視機為例，2003，機架種類達30種，2004年只有15種，2006年更將減至6種?！惫竟膭罟こ處熢O計、生產高品質產品，并不斷加以完善。”1991年康柏的管理層做了調整，新的負責人認為：“要根據產品價格搞設計，用顧客的眼光看問題。 　　再比如，惠普與康柏合并后，通過一系列措施，大幅降低成本?；萜崭嗟夭捎秒娮由虅辗绞?，強迫供應商實時報價。降低成本對惠普有重大意義，惠普因此具備了在某些領域與戴爾公司展開面對面的價格戰(zhàn)的能力。這兩種做法在戰(zhàn)略上的優(yōu)劣一目了然。從80年中期到90年代中期，中國民航的運力以令人矚目的近20%的速度增長，大型客機不斷增加?！　≡谕瑯拥氖袌鲂蝿菹?，年輕的海南航空，作為我國第一家規(guī)范化股份制民航，由于包袱小，管理水平相對較高，人機比例基本做到了100:1，達到國際平均水平，所以始終保持了較好的盈利能力。最近1年來，東方航空公司的航班延誤率連續(xù)高居國內各航空公司首位，引起消費者的反感，包頭“11?21空難”更使東航雪上加霜?！　≡谌蚩蓸肥袌觯煽诳蓸泛桶偈驴蓸返母偁幏浅＜ち?，但是他們很少以降價或變相降價來進行促銷?！　蓚€相反的因素決定著企業(yè)能從客戶那里得到多少利潤。這兩方面因素共同影響著客戶平均毛利潤的增加或減少。他們不會采用兩敗俱傷的競爭方法，轉而謀求一種“競爭中的合作”。這種情況下，寡頭競爭的局勢就更加復雜了，但也給企業(yè)新的機會來打破平衡。當寡頭企業(yè)成熟之后，就會逐漸在價格競爭以及涉及價格競爭的促銷方面形成默契，不再輕易使用這個武器了。但是很多產品不具有這種特性，當消費者購買了產品后，不一定繼續(xù)購買這種產品，即使購買這種產品，也很有可能換成其他企業(yè)、其他品牌的產品，所以，廠家通過促銷獲得的銷量，沒有未來的收益，因此，如果不能在當期獲得良好收益的話，就完全失敗了?！　∮行┢髽I(yè)的產品之間具有互補關系，例如打印機和墨盒、相機和相紙、整車銷售和維修保養(yǎng)，企業(yè)可以對前端產品進行促銷，在較低利潤的基礎上實現大規(guī)模銷售，再通過其互補產品的配套銷售，從既有客戶中得到高利潤，在整體上實現較好的盈利。因為多堅持一天，就多虧損一天，而采用惡性促銷的手段，不僅不能給對手造成實質性打擊，還會導致本企業(yè)更大的虧損。寶潔公司果斷地放棄了潤妍，然后另辟蹊徑，收購了同樣是中草藥配方的“伊卡璐”，依靠伊卡璐這個新品牌、新產品，獲得了成功。 　　可供選擇的促銷方法多種多樣，企業(yè)應該提高促銷的策劃質量，來提高促銷效果，多采用隱性促銷的方式，而不是過