華美集團公司集團化運作及組織架構(gòu)調(diào)整方案的說明(編輯修改稿)
2025-05-31 12:38 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 拓展資源戰(zhàn)略，擴大流通領域，提高服務能力，優(yōu)化客戶群體，保障兩個系統(tǒng)(采購，銷售)工作質(zhì)量和窗口形象的不斷建設。三、集團公司組織管理的基本模式公司自04年實施集團化管理以來，其組織形式在原企業(yè)管理框架及管理制度的基礎上做適用性和部分組織調(diào)整，盡管在制度修訂方面做了一些工作，組織設置上確定了“五縱四橫”的管理模式，班子成員分工上做了安排。但從實際運作情況看，我們的水平不高，能力不齊，不但調(diào)整后實際操作不到位，還出現(xiàn)了職能不到位，制度不到位，分工不到位等現(xiàn)象。從深處看，實際上是理念上的調(diào)整沒有到位，究竟華美公司的集團化模式從理論上怎么去定位，組織形式、制度范圍、領導分工、運行模式是一種什么樣的形態(tài)?本人認為企業(yè)的組織架構(gòu)模式并不重要，重要的是管理理念的認識是否一致。況且，當今社會有哪個專家給不同行業(yè)或同行業(yè)上有一個確定可照搬或可復制的模式呢。實踐證明，這是不存在的。所以企業(yè)的管理模式，是由企業(yè)中的群體意識和企業(yè)的發(fā)展要求所決定的，一個好的企業(yè)管理模式必定有一個優(yōu)秀的群體意識支撐和有一個精英管理團隊。當企業(yè)的發(fā)展目標一旦確定，檢驗其管理模式是否可行，標準就只有一個企業(yè)盈利能力和發(fā)展能力。當今市場競爭激烈的情況下，能使一個企業(yè)處于不敗之地，必須具有一支專業(yè)的“精英組成的管理團隊”，這個團隊既是企業(yè)的核心，又是具有善于虛心、勇于創(chuàng)新，敢于接受批評和自我批評，團結(jié)奮進的整體。為磨勵和成熟這支隊伍，能使之成為公司的核心競爭優(yōu)勢，我奮斗了十年了，育、企先育人，我深有體會，今天在座的領導同志，基本上是近十年中我?guī)饋淼模@十年之中，我付出了無數(shù)的精力，也承受了巨大的壓力，現(xiàn)在體會只有一個，憂慮和期盼。十年的企業(yè)生涯，我從沒有放松過，沒有笑過，我只有力所能及的影響大家、告誡大家、教育大家，要求大家謙虛、謹慎，要有胸懷、要團結(jié)，只有在成就企業(yè)利益之時樹建自己的價值高度，才有資格成為公司的精英之旅。 我們探討的集團模式和管理架構(gòu)，講的就是人，講的就是人的能力，講的是企業(yè)風范，講的是企業(yè)理念，搞企業(yè)必須有大家之舉，出手不凡，敢做敢為，創(chuàng)業(yè)即創(chuàng)史，有所為有所不為，你不做大，別人在做大，大企業(yè)有大人才，企業(yè)不做大，沒有市場地位和社會地位。當今世界政治經(jīng)濟一體化進程在加快，企業(yè)兼并，重組、聯(lián)合的趨勢愈演愈烈，大企并小企，強企兼弱企，下游吃上游，或上游吃下游，關門倒閉的企業(yè)有多少?華美現(xiàn)在既不強又不大，錯過了歷史的機遇就是歷史的罪人。 取什么樣的管理模式，我認為，帶兵打仗，兵團有兵團的打法，縱隊有縱隊的打法，處于不同的地形，有不同的戰(zhàn)斗列隊，關鍵在于指揮，在于韜略，但最后取勝的重要因素是兵勇將強。我講過多次體會，企業(yè)的決策水平固然重要，但有一支強有力的執(zhí)行團隊可以彌補決策層的不足，執(zhí)行水準何等重要?管理組織一旦調(diào)整之后，強化組織、建立機制、完善結(jié)構(gòu)，培訓個人能力勢在必行。去年我們聘請專業(yè)公司進行組織架構(gòu)設計，實施崗位評價，探討薪制改革，目的很明確，一是理清治理結(jié)構(gòu)，這個問題隨著青鋼的改制因產(chǎn)權(quán)變動而定：二是探討以組織管理扁平化為模式的約束機制；三是建立以薪制改革為重點的激勵機制。 任何組織管理模式的確定，必須抓?。褐卫斫Y(jié)構(gòu)的理順，建立組織管理扁平化為模式的約束機制，建立薪制改革的激勵機制這三個重點。這就需要從以下幾個方面來開展工作：一是加快制定適應華美集團管理的企業(yè)制度，尤其是制度的可操作性、制度的不斷完善，更重要的是加強制度的執(zhí)行力度，這是任何組織管理模式的核心。二是加快員工素質(zhì)和知識結(jié)構(gòu)的培養(yǎng)和調(diào)整，尤其是集團在進行“四個結(jié)構(gòu)”的調(diào)整時期，沒有員工的高度認識，沒有適應性的人才支撐，任何組織管理模式都是空洞的。三是加快管理創(chuàng)新，提高管理水平，調(diào)整好管理層的知識結(jié)構(gòu)和專業(yè)層次，大膽提拔一批有知識、懂專業(yè)的人才上領導崗位，完善人才淘汰機制。四是加快搭建發(fā)展平臺，抓住公司的發(fā)展機遇，在發(fā)展中建制，在發(fā)展中找出路，在發(fā)展中找模式，追求完善的唯一出路就是發(fā)展。 目前，能適應公司發(fā)展現(xiàn)狀的組織管理模式，就是實行集團框架下的三級組織管理制。即：一級組織：集團班子，是決策層；二級組織：集團一級部門、各子公司，是決策與執(zhí)行層；三級組織：集團屬下的二級部門，是執(zhí)行層。三級組織管理制的基本要求為：班子成員實行分工負責制(具體班子成員分工已述)，縱向負責、橫向協(xié)助，分級管控、決策操作分離。一級部門、各子公司實行職能指標、利潤指標負責制，量化職能、優(yōu)化管理，突出效益、落實執(zhí)行。二級部門實行經(jīng)濟指標考核制，執(zhí)行決策、管干合一，落實指標、優(yōu)化操作。(一)組織紀律：以“三個觀念”為基本要求，嚴肅公司規(guī)章制度，任何人不得凌駕于公司的制度之上，必須自覺遵守、堅決執(zhí)行。尤其要對領導干部和管理層的人員加強監(jiān)督、檢查，加大違者處理力度，培育一支有覺悟、有文化、遵紀守法的企業(yè)員工隊伍。 (二)組織原則：實行三級管理；倡導高度民主和高度集中，下級服從上級，全體員工服從企業(yè)利益，各級管理組織堅決執(zhí)行會議決議，按
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