【文章內(nèi)容簡介】 　　導致日用消費品市場大型批發(fā)市場衰落具體原因有兩個，一是眾多批發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)行或者倒閉，二是大量批發(fā)企業(yè)撤出批發(fā)市場，直接到自己的銷售區(qū)域附近經(jīng)營。以A市湖南路批發(fā)市場為例：2002年的總共30多家可口可樂活躍客戶中有進一半的客戶在2003年搬離了批發(fā)市場，目前那里的活躍客戶數(shù)僅剩下10多家，銷量也已經(jīng)下降了近一半。 　　2. 經(jīng)銷商渠道將進入一個全面轉(zhuǎn)型的關鍵階段 　　在一級城市以及經(jīng)濟比較發(fā)達的二級城市中，純粹的“坐商”正在趨于消失；部分經(jīng)銷商將服務的重點轉(zhuǎn)向了廣大的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。如浙江部分發(fā)達地區(qū)，許多經(jīng)銷商已經(jīng)建立了完備的車銷網(wǎng)絡，通過定期的車輛拜訪服務鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場；部分經(jīng)銷商則利用包銷的方式謀求建立自己的銷售網(wǎng)絡。如A市中除了有常見的包銷餐飲客戶的進貨渠道外，還出現(xiàn)了報銷部分中小學?？焖傧M品進貨渠道的新模式；一些經(jīng)銷商著手縱向一體化的發(fā)展，其中有部分經(jīng)銷商嘗試建立自己的日用消費品生產(chǎn)廠房，但是更多的經(jīng)銷商則轉(zhuǎn)向于自建終端銷售渠道，向零售行業(yè)邁進；還有部分經(jīng)銷商則對自己進行重新定位，強化自己的差異化優(yōu)勢。如部分浙北、蘇南地區(qū)經(jīng)銷商主動將自己定位為區(qū)域配送商，并著手強化自己的定位；在不能適應市場競爭的條件下，部分快速消費品經(jīng)銷商主動謀求轉(zhuǎn)行。根據(jù)筆者統(tǒng)計，在所有不在繼續(xù)經(jīng)營快速消費品經(jīng)銷業(yè)務的經(jīng)銷商中，主動轉(zhuǎn)行約占總數(shù)量的11%；在大量傳統(tǒng)經(jīng)銷商不得不退出快速消費品經(jīng)銷業(yè)務的同時也有部分新型經(jīng)銷商進入。例如，在A市場的部分區(qū)域中，就出現(xiàn)了郵政物流、桶裝水站，甚至是報紙發(fā)行機構(gòu)代理銷售快速消費品的實際案例。第三節(jié) 可口可樂公司中國市場營銷渠道的發(fā)展概況 　一、 可口可樂公司的渠道分類： 可口可樂系統(tǒng)是一個龐大的系統(tǒng)，不但包括可口可樂公司本身，還包括裝瓶廠系統(tǒng)，因此，為了提高系統(tǒng)內(nèi)部的溝通效率，提高對營銷渠道的研究和管理水平，建立完善的渠道編碼，可口可樂公司對各種銷售渠道進行了統(tǒng)一的歸類和劃分。 　與多數(shù)企業(yè)不同的是，可口可樂公司始終從消費者的角度定義、歸納及劃分渠道。首先分析各種終端中消費者消費可口可樂產(chǎn)品的行為特點；然后，對各種不同類型的消費者行為特點進行歸納和總結(jié)，得出消費者行為類型分類；最后，再依據(jù)各種行為類型劃分出不同的銷售渠道。由此可以看出，可口可樂在進行銷售渠道分類時依據(jù)的最基本的原則就是“消費者行為”（見圖231）。 　　舉例說明： （見圖232）。 當然為了合理劃分所有的渠道，在消費者行為原則基礎上，可口可樂公司還制訂有其他五項原則，先后是：消費者動機；地埋位置；是否連鎖；進貨渠道和業(yè)務考慮。也就是說，當依據(jù)消費者行為原則進行渠道劃分時，有售點同時適合多個渠道類別，則會先后以這五條參考原則作為判斷的依據(jù)。 依據(jù)以上渠道劃分的原則，可口可樂公司將中國日用消費品市場的營銷渠道具體細分為9大主渠道，29個次渠道，57個子渠道。其中，主渠道H為中間商渠道，主渠道I為特別渠道，其他主渠道均為銷售終端渠道。 （見圖233）。 　 　　為了方面銷售工作的實際開展，提高銷售團隊的執(zhí)行效率，可口可樂公司在渠道劃分的基礎上，又從客戶的角度出發(fā)，依據(jù)各種渠道的各自的渠道特點，歸納并分類組建了專門的渠道集合，包括現(xiàn)代渠道、批發(fā)渠道、零售渠道和特殊渠道（通常又可細分為學校渠道和餐飲渠道兩種）（見表233）。在此基礎上，可口可樂針對不同渠道集合的各自特點構(gòu)建專業(yè)的服務團隊以及制訂相應政策。例如：學校渠道是培養(yǎng)消費者習慣及品牌忠誠度的重要渠道，同時還有巨大的消費能力，因此，可口可樂針對這樣的渠道特點，在多數(shù)區(qū)域有針對性的建立有專業(yè)學校服務團隊，專業(yè)服務學?？蛻?，并且還制訂有專門的渠道政策及促銷活動?！　? 二、 可口可樂公司中國營銷渠道的發(fā)展概況： 自1978年可口可樂重返中國以來，為了實現(xiàn)其“無處不在”的營銷策略，提高市場占有率及客戶服務的水平，可口可樂依據(jù)不同時期的渠道特點以及企業(yè)自身所具備的條件，有針對性的利用企業(yè)資源，組織銷售團隊，開展分渠道的銷售工作（見圖234）。 直到90年代初期，中國尚處于改革開放的初期階段，市場化程度很底，同時，可口可樂公司在中國也處于市場的初期開發(fā)階段，一方面全國市場服務系統(tǒng)尚未建立，另一方面對中國市場的特點還處于初步了解和熟悉的階段，因此，可口可樂公司此階段只開發(fā)了中國的中間商渠道，并利用他們的渠道覆蓋能力服務銷售終端和消費者。然而，與多數(shù)企業(yè)不同，可口可樂此時非常重視中間商客戶數(shù)量的開發(fā)。 到了九十年代的中期，中國的市場化程度已經(jīng)獲得了極大的發(fā)展，中間商渠道以及零售渠道都已經(jīng)開始發(fā)生了一定程度的變化，同時，可口可樂公司已經(jīng)初步具備了全面開發(fā)中國市場的條件，此時也是可口可樂裝瓶廠數(shù)量增長最快的時期，因此，可口可樂公司一方面繼續(xù)重視對中間商客戶的開發(fā)，另一方面開始重視對終端零售客戶的直接服務，并為此建立了專業(yè)的服務團隊。然而，可口可樂此時對中國市場的特征還不夠了解，還處于將其在國外市場成功的服務模式和服務理念簡單復制到中國市場的階段。 九十年代末到現(xiàn)在則是可口可樂公司開發(fā)中國市場的重要轉(zhuǎn)折階段。隨著中國改革開發(fā)的進一步發(fā)展，中國的市場化程度已經(jīng)獲得了長足的進步，初步具備了市場化國家的條件，同時，可口可樂公司在基本完成全國市場布局的同時，進一步加深了對于中國市場的了解，因此，可口可樂公司此時開始進入全面開發(fā)中國市場的階段。這種全面開發(fā)不僅包括對于中國各區(qū)域市場的開發(fā)，還包括對于所有銷售渠道的系統(tǒng)開發(fā)。當然，由于受到中國市場成熟度以及其開發(fā)時間和資源的限制，可口可樂對于中國市場的開發(fā)程度現(xiàn)在還遠未完善，還處于不斷調(diào)整和完善的初期開發(fā)階段?！? 由于本論文是從渠道的角度分析和研究可口可樂中國市場的營銷策略，并且由圖234可以了解可口可樂公司目前的營銷策略又是主要圍繞現(xiàn)代渠道、零售渠道、批發(fā)渠道（即中間商渠道）展開，同時批發(fā)渠道和零售渠道本身還是一組密不可分的關聯(lián)渠道，因此，在以下章節(jié)中筆者就將以現(xiàn)代渠道和批發(fā)及零售渠道為著眼點展開對于可口可樂公司中國市場的營銷渠道策略的分析和總結(jié)。第三章 可口可樂公司渠道的運作策略分析　第一節(jié)　可口可樂公司現(xiàn)代渠道的運作策略分析 現(xiàn)代渠道是對一組零售業(yè)形態(tài)的統(tǒng)稱，是與傳統(tǒng)渠道相對應的名稱。依據(jù)可口可樂公司的渠道分類，中國市場的現(xiàn)代渠道注1目前包括超市、便利店、特大貨場和現(xiàn)賣場等具體形式，連鎖企業(yè)是其最主要的組成部分，詳細見表233。 一、現(xiàn)代渠道的特點歸納： 與傳統(tǒng)零售業(yè)形態(tài)相對比，現(xiàn)代渠道具有以下主要特點： 1. 現(xiàn)代渠道提供消費者選擇的產(chǎn)品品類更加豐富，服務消費者的方式更加迎合消費者的需求，因此，單一產(chǎn)品對于消費者的影響程度變小； 2. 現(xiàn)代渠道通常采用連鎖經(jīng)營的方式，覆蓋的區(qū)域更廣，服務的消費者數(shù)量更多，因此，對于廠商以及產(chǎn)品的影響程度更高； 3. 現(xiàn)代渠道不但重視產(chǎn)品利潤的回報狀況，而且還非常重視產(chǎn)品對于門店人流的貢獻水平，因此對于廠商的服務要求更加細致、更加嚴格。 此外，由于現(xiàn)代渠道企業(yè)內(nèi)部組織通常更加完善，分工更加細致，人員更加專業(yè)，因此，對于廠商的服務要求也更高，更專業(yè)。 事實上，現(xiàn)代渠道在中國市場是改革開發(fā)以后才出現(xiàn)的新的終端銷售形式，并且在中國內(nèi)地市場快速經(jīng)歷了三個不同的歷史發(fā)展階段，具體如下： 上世紀八十年代至九十年代初是現(xiàn)代渠道在中國市場發(fā)展的第一階段。當時，在部分經(jīng)濟較為發(fā)達、群眾購買能力相對較強的地區(qū)陸續(xù)出現(xiàn)了部分初步具備現(xiàn)代渠道特點的零售企業(yè)。而此前傳統(tǒng)食雜店和國營零售企業(yè)，如食品店、供銷社，幾乎構(gòu)成了中國日用消費品零售市場的全部。 上世紀九十年代則是現(xiàn)代渠道在中國市場發(fā)展的第二階段，也是其第一個快速發(fā)展的階段。改革的深化和中國市場經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展是此階段現(xiàn)代渠道快速發(fā)展的基礎條件，數(shù)量則是發(fā)展的主題。此時，從沿海到內(nèi)地，從南到北，中國市場迅速涌現(xiàn)出成千上萬家超市、賣場或者便利店，部分地區(qū)甚至在同一個城市里就發(fā)展有數(shù)十家連鎖超市。許多企業(yè)甚至將1996年稱為中國市場的超市爆炸年。此時，國內(nèi)連鎖企業(yè)的基本特點就是以一般超市為主要銷售模式，市場占有率分散，強勢企業(yè)尚未形成。 上世紀九十年代末至今則是第三個階段，也是又一個快速發(fā)展階段。此階段，現(xiàn)代渠道除了在數(shù)量及市場總占有率方面繼續(xù)發(fā)展以外，更重要的是在企業(yè)質(zhì)量方面取得了極大的發(fā)展，主要體現(xiàn)在： 、家樂福在內(nèi)的眾多國際一流零售企業(yè)紛紛搶灘中國市場，一方面積極與中方合作，大肆開店擴張，如家樂福；另一方面著手運用資本利器，加速市場開發(fā)，如歐尚。他們的進入既加劇了國內(nèi)零售業(yè)市場的競爭強度，同時也提升了中國零售業(yè)市場整體的競爭水平。 　，大量學習能力不強的企業(yè)被淘汰，同時涌現(xiàn)了一批管理比較先進，具有一定實力并初步建立區(qū)域競爭優(yōu)勢的現(xiàn)代企業(yè)，如上海聯(lián)華、江蘇蘇果，等等。但是，具有全國品牌的零售企業(yè)仍然在形成的過程當中。 ，現(xiàn)代渠道的具體銷售模式已經(jīng)由單一的超級市場形態(tài)向服務不同細分客戶群的多種服務形式發(fā)展，出現(xiàn)了特賣場、現(xiàn)賣場、社區(qū)店、便利店，一般超市等形式。 二、可口可樂的策略總結(jié) 對于可口可樂公司而言，現(xiàn)代渠道是一個具有雙重價值的重要渠道，一重價值在于它可以直接實現(xiàn)其產(chǎn)品的銷售，并且這種價值會隨著現(xiàn)代渠道市場份額的不斷增加而日益顯著；另一重價值在于它還可以培養(yǎng)消費者的消費習慣，提升消費者對可口可樂產(chǎn)品及品牌的偏好程度，因此，努力與客戶實現(xiàn)“雙贏”是可口可樂公司與現(xiàn)代渠道客戶合作的總體策略。 具體的講，可口可樂現(xiàn)代渠道有以下三個主要的運作策略： 第一，可口可樂通過提供全面的顧問式的服務，努力與現(xiàn)代渠道客戶建立長期合作關系。例如，可口可樂每年都會針對不同的重要客戶，依據(jù)自身的發(fā)展計劃，制訂一套有針對的全年合作計劃，并且會定期主動與客戶回顧雙方的合作狀況，解決存在的問題，交換相關的信息。 　第二，可口可樂積極挖掘并充分利用客戶所能提供的一切條件創(chuàng)造并滿足消費者需求。例如，可口可樂始終重視現(xiàn)代渠道門店產(chǎn)品的生動化陳列，不但制定有專業(yè)明細的生動化陳列標準，詳細規(guī)定了貨架、堆頭、端架、冰柜等的品牌搭配及產(chǎn)品要求，而且還十分重視對客戶門店產(chǎn)品第三，可口可樂十分重視與現(xiàn)代渠道客戶建立暢通的對等溝通機制，努力提高與客戶的溝通效率。 為了確保以上三個渠道策略的切實執(zhí)行，可口可樂公司結(jié)合自身中國市場開發(fā)的實際狀況不斷調(diào)整和完善內(nèi)部組織以適應中國市場現(xiàn)代渠道發(fā)展的不同階段，具體的講： ，也就是現(xiàn)代渠道在中國市場的第一個階段，同時，也是可口可樂中國市場的初步開發(fā)階段。當時，可口可樂在全國僅僅只有北京、杭州、廈門、廣州、A等少數(shù)幾個裝瓶廠，因此，可口可樂主要依靠各地經(jīng)銷商完成對各區(qū)域市場現(xiàn)代渠道客戶的服務工作，可口可樂沒有銷售人員直接服務客戶門店。具體流程見圖311： 不過，與其他廠商不同的是，可口可樂此時在加快全國市場布局的同時已經(jīng)在著手計劃對部分相對成熟的市場實行直接銷售服務的方式，即直銷。 　，也就是現(xiàn)代渠道的第二個發(fā)展階段，同時，也是可口可樂公司初步完成其市場布局的階段，兩個主要裝瓶系統(tǒng)（太古和嘉里）已經(jīng)構(gòu)建完成，并且可口可樂在中國市場的主要地區(qū)均以實現(xiàn)直銷的運作方式。 由于此時正處于現(xiàn)代渠道強勢品牌的醞釀階段，對于服務的要求總體來說尚不顯著，因此，可口可樂主要采取由各裝瓶廠在裝瓶系統(tǒng)總部市場部指導下獨立服務現(xiàn)代渠道客戶的方式，具體流程見圖312： 　然而，此時可口可樂已經(jīng)重視有選擇的對部分有潛力的現(xiàn)代渠道客戶給予有針對性的重點培養(yǎng)，創(chuàng)造長期合作的雙贏局面。以A為例，從九十年代初開始，可口可樂就給予創(chuàng)建初期的B超市以重點扶植，不但從政策方面給予傾斜，而且還利用自身所具有的信息和資源優(yōu)勢在內(nèi)部管理方面給予幫助，如聘請境外專業(yè)顧問公司幫助其開展門店的“時間管理”和“空間管理”項目研究。　　　　　　　 ，中國市場現(xiàn)代渠道已經(jīng)進入了第三個發(fā)展階段，現(xiàn)代渠道無論在數(shù)量上還是在質(zhì)量上均有了長足的發(fā)展，同時，可口可樂也已經(jīng)通過23個裝瓶廠的建成完成了在中國市場的全面布局，三個裝瓶系統(tǒng)基本組建完成。 客觀的講，此階段可口可樂公司在現(xiàn)代渠道的客戶服務方面遇到了前所未有的挑戰(zhàn)，因為一方面跨國零售企業(yè)的進入以及部分區(qū)域強勢企業(yè)的迅速崛起要求可口可樂必須建立更加有效的跨地區(qū)的直接溝通機制，另一方面可口可樂系統(tǒng)是由各級裝瓶廠、各裝瓶系統(tǒng)組成的一個多重區(qū)域利益的組合系統(tǒng)，客觀上不利于協(xié)調(diào)不同區(qū)域間各方面的利益。為了有效的解決以上問題，可口可樂在2000年以后迅速推動了兩個階段的變革，并且還將在不