【文章內(nèi)容簡介】 　　導(dǎo)致日用消費(fèi)品市場(chǎng)大型批發(fā)市場(chǎng)衰落具體原因有兩個(gè)，一是眾多批發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)行或者倒閉，二是大量批發(fā)企業(yè)撤出批發(fā)市場(chǎng)，直接到自己的銷售區(qū)域附近經(jīng)營。以A市湖南路批發(fā)市場(chǎng)為例：2002年的總共30多家可口可樂活躍客戶中有進(jìn)一半的客戶在2003年搬離了批發(fā)市場(chǎng)，目前那里的活躍客戶數(shù)僅剩下10多家，銷量也已經(jīng)下降了近一半。 　　2. 經(jīng)銷商渠道將進(jìn)入一個(gè)全面轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段 　　在一級(jí)城市以及經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的二級(jí)城市中，純粹的“坐商”正在趨于消失；部分經(jīng)銷商將服務(wù)的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了廣大的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)。如浙江部分發(fā)達(dá)地區(qū)，許多經(jīng)銷商已經(jīng)建立了完備的車銷網(wǎng)絡(luò)，通過定期的車輛拜訪服務(wù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)；部分經(jīng)銷商則利用包銷的方式謀求建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。如A市中除了有常見的包銷餐飲客戶的進(jìn)貨渠道外，還出現(xiàn)了報(bào)銷部分中小學(xué)?？焖傧M(fèi)品進(jìn)貨渠道的新模式；一些經(jīng)銷商著手縱向一體化的發(fā)展，其中有部分經(jīng)銷商嘗試建立自己的日用消費(fèi)品生產(chǎn)廠房，但是更多的經(jīng)銷商則轉(zhuǎn)向于自建終端銷售渠道，向零售行業(yè)邁進(jìn)；還有部分經(jīng)銷商則對(duì)自己進(jìn)行重新定位，強(qiáng)化自己的差異化優(yōu)勢(shì)。如部分浙北、蘇南地區(qū)經(jīng)銷商主動(dòng)將自己定位為區(qū)域配送商，并著手強(qiáng)化自己的定位；在不能適應(yīng)市場(chǎng)競爭的條件下，部分快速消費(fèi)品經(jīng)銷商主動(dòng)謀求轉(zhuǎn)行。根據(jù)筆者統(tǒng)計(jì)，在所有不在繼續(xù)經(jīng)營快速消費(fèi)品經(jīng)銷業(yè)務(wù)的經(jīng)銷商中，主動(dòng)轉(zhuǎn)行約占總數(shù)量的11%；在大量傳統(tǒng)經(jīng)銷商不得不退出快速消費(fèi)品經(jīng)銷業(yè)務(wù)的同時(shí)也有部分新型經(jīng)銷商進(jìn)入。例如，在A市場(chǎng)的部分區(qū)域中，就出現(xiàn)了郵政物流、桶裝水站，甚至是報(bào)紙發(fā)行機(jī)構(gòu)代理銷售快速消費(fèi)品的實(shí)際案例。第三節(jié) 可口可樂公司中國市場(chǎng)營銷渠道的發(fā)展概況 　一、 可口可樂公司的渠道分類： 可口可樂系統(tǒng)是一個(gè)龐大的系統(tǒng)，不但包括可口可樂公司本身，還包括裝瓶廠系統(tǒng)，因此，為了提高系統(tǒng)內(nèi)部的溝通效率，提高對(duì)營銷渠道的研究和管理水平，建立完善的渠道編碼，可口可樂公司對(duì)各種銷售渠道進(jìn)行了統(tǒng)一的歸類和劃分。 　與多數(shù)企業(yè)不同的是，可口可樂公司始終從消費(fèi)者的角度定義、歸納及劃分渠道。首先分析各種終端中消費(fèi)者消費(fèi)可口可樂產(chǎn)品的行為特點(diǎn)；然后，對(duì)各種不同類型的消費(fèi)者行為特點(diǎn)進(jìn)行歸納和總結(jié)，得出消費(fèi)者行為類型分類；最后，再依據(jù)各種行為類型劃分出不同的銷售渠道。由此可以看出，可口可樂在進(jìn)行銷售渠道分類時(shí)依據(jù)的最基本的原則就是“消費(fèi)者行為”（見圖231）。 　　舉例說明： （見圖232）。 當(dāng)然為了合理劃分所有的渠道，在消費(fèi)者行為原則基礎(chǔ)上，可口可樂公司還制訂有其他五項(xiàng)原則，先后是：消費(fèi)者動(dòng)機(jī)；地埋位置；是否連鎖；進(jìn)貨渠道和業(yè)務(wù)考慮。也就是說，當(dāng)依據(jù)消費(fèi)者行為原則進(jìn)行渠道劃分時(shí)，有售點(diǎn)同時(shí)適合多個(gè)渠道類別，則會(huì)先后以這五條參考原則作為判斷的依據(jù)。 依據(jù)以上渠道劃分的原則，可口可樂公司將中國日用消費(fèi)品市場(chǎng)的營銷渠道具體細(xì)分為9大主渠道，29個(gè)次渠道，57個(gè)子渠道。其中，主渠道H為中間商渠道，主渠道I為特別渠道，其他主渠道均為銷售終端渠道。 （見圖233）。 　 　　為了方面銷售工作的實(shí)際開展，提高銷售團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行效率，可口可樂公司在渠道劃分的基礎(chǔ)上，又從客戶的角度出發(fā)，依據(jù)各種渠道的各自的渠道特點(diǎn)，歸納并分類組建了專門的渠道集合，包括現(xiàn)代渠道、批發(fā)渠道、零售渠道和特殊渠道（通常又可細(xì)分為學(xué)校渠道和餐飲渠道兩種）（見表233）。在此基礎(chǔ)上，可口可樂針對(duì)不同渠道集合的各自特點(diǎn)構(gòu)建專業(yè)的服務(wù)團(tuán)隊(duì)以及制訂相應(yīng)政策。例如：學(xué)校渠道是培養(yǎng)消費(fèi)者習(xí)慣及品牌忠誠度的重要渠道，同時(shí)還有巨大的消費(fèi)能力，因此，可口可樂針對(duì)這樣的渠道特點(diǎn)，在多數(shù)區(qū)域有針對(duì)性的建立有專業(yè)學(xué)校服務(wù)團(tuán)隊(duì)，專業(yè)服務(wù)學(xué)?？蛻?，并且還制訂有專門的渠道政策及促銷活動(dòng)?！　? 二、 可口可樂公司中國營銷渠道的發(fā)展概況： 自1978年可口可樂重返中國以來，為了實(shí)現(xiàn)其“無處不在”的營銷策略，提高市場(chǎng)占有率及客戶服務(wù)的水平，可口可樂依據(jù)不同時(shí)期的渠道特點(diǎn)以及企業(yè)自身所具備的條件，有針對(duì)性的利用企業(yè)資源，組織銷售團(tuán)隊(duì)，開展分渠道的銷售工作（見圖234）。 直到90年代初期，中國尚處于改革開放的初期階段，市場(chǎng)化程度很底，同時(shí)，可口可樂公司在中國也處于市場(chǎng)的初期開發(fā)階段，一方面全國市場(chǎng)服務(wù)系統(tǒng)尚未建立，另一方面對(duì)中國市場(chǎng)的特點(diǎn)還處于初步了解和熟悉的階段，因此，可口可樂公司此階段只開發(fā)了中國的中間商渠道，并利用他們的渠道覆蓋能力服務(wù)銷售終端和消費(fèi)者。然而，與多數(shù)企業(yè)不同，可口可樂此時(shí)非常重視中間商客戶數(shù)量的開發(fā)。 到了九十年代的中期，中國的市場(chǎng)化程度已經(jīng)獲得了極大的發(fā)展，中間商渠道以及零售渠道都已經(jīng)開始發(fā)生了一定程度的變化，同時(shí)，可口可樂公司已經(jīng)初步具備了全面開發(fā)中國市場(chǎng)的條件，此時(shí)也是可口可樂裝瓶廠數(shù)量增長最快的時(shí)期，因此，可口可樂公司一方面繼續(xù)重視對(duì)中間商客戶的開發(fā)，另一方面開始重視對(duì)終端零售客戶的直接服務(wù)，并為此建立了專業(yè)的服務(wù)團(tuán)隊(duì)。然而，可口可樂此時(shí)對(duì)中國市場(chǎng)的特征還不夠了解，還處于將其在國外市場(chǎng)成功的服務(wù)模式和服務(wù)理念簡單復(fù)制到中國市場(chǎng)的階段。 九十年代末到現(xiàn)在則是可口可樂公司開發(fā)中國市場(chǎng)的重要轉(zhuǎn)折階段。隨著中國改革開發(fā)的進(jìn)一步發(fā)展，中國的市場(chǎng)化程度已經(jīng)獲得了長足的進(jìn)步，初步具備了市場(chǎng)化國家的條件，同時(shí)，可口可樂公司在基本完成全國市場(chǎng)布局的同時(shí)，進(jìn)一步加深了對(duì)于中國市場(chǎng)的了解，因此，可口可樂公司此時(shí)開始進(jìn)入全面開發(fā)中國市場(chǎng)的階段。這種全面開發(fā)不僅包括對(duì)于中國各區(qū)域市場(chǎng)的開發(fā)，還包括對(duì)于所有銷售渠道的系統(tǒng)開發(fā)。當(dāng)然，由于受到中國市場(chǎng)成熟度以及其開發(fā)時(shí)間和資源的限制，可口可樂對(duì)于中國市場(chǎng)的開發(fā)程度現(xiàn)在還遠(yuǎn)未完善，還處于不斷調(diào)整和完善的初期開發(fā)階段?！? 由于本論文是從渠道的角度分析和研究可口可樂中國市場(chǎng)的營銷策略，并且由圖234可以了解可口可樂公司目前的營銷策略又是主要圍繞現(xiàn)代渠道、零售渠道、批發(fā)渠道（即中間商渠道）展開，同時(shí)批發(fā)渠道和零售渠道本身還是一組密不可分的關(guān)聯(lián)渠道，因此，在以下章節(jié)中筆者就將以現(xiàn)代渠道和批發(fā)及零售渠道為著眼點(diǎn)展開對(duì)于可口可樂公司中國市場(chǎng)的營銷渠道策略的分析和總結(jié)。第三章 可口可樂公司渠道的運(yùn)作策略分析　第一節(jié)　可口可樂公司現(xiàn)代渠道的運(yùn)作策略分析 現(xiàn)代渠道是對(duì)一組零售業(yè)形態(tài)的統(tǒng)稱，是與傳統(tǒng)渠道相對(duì)應(yīng)的名稱。依據(jù)可口可樂公司的渠道分類，中國市場(chǎng)的現(xiàn)代渠道注1目前包括超市、便利店、特大貨場(chǎng)和現(xiàn)賣場(chǎng)等具體形式，連鎖企業(yè)是其最主要的組成部分，詳細(xì)見表233。 一、現(xiàn)代渠道的特點(diǎn)歸納： 與傳統(tǒng)零售業(yè)形態(tài)相對(duì)比，現(xiàn)代渠道具有以下主要特點(diǎn)： 1. 現(xiàn)代渠道提供消費(fèi)者選擇的產(chǎn)品品類更加豐富，服務(wù)消費(fèi)者的方式更加迎合消費(fèi)者的需求，因此，單一產(chǎn)品對(duì)于消費(fèi)者的影響程度變小； 2. 現(xiàn)代渠道通常采用連鎖經(jīng)營的方式，覆蓋的區(qū)域更廣，服務(wù)的消費(fèi)者數(shù)量更多，因此，對(duì)于廠商以及產(chǎn)品的影響程度更高； 3. 現(xiàn)代渠道不但重視產(chǎn)品利潤的回報(bào)狀況，而且還非常重視產(chǎn)品對(duì)于門店人流的貢獻(xiàn)水平，因此對(duì)于廠商的服務(wù)要求更加細(xì)致、更加嚴(yán)格。 此外，由于現(xiàn)代渠道企業(yè)內(nèi)部組織通常更加完善，分工更加細(xì)致，人員更加專業(yè)，因此，對(duì)于廠商的服務(wù)要求也更高，更專業(yè)。 事實(shí)上，現(xiàn)代渠道在中國市場(chǎng)是改革開發(fā)以后才出現(xiàn)的新的終端銷售形式，并且在中國內(nèi)地市場(chǎng)快速經(jīng)歷了三個(gè)不同的歷史發(fā)展階段，具體如下： 上世紀(jì)八十年代至九十年代初是現(xiàn)代渠道在中國市場(chǎng)發(fā)展的第一階段。當(dāng)時(shí)，在部分經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)、群眾購買能力相對(duì)較強(qiáng)的地區(qū)陸續(xù)出現(xiàn)了部分初步具備現(xiàn)代渠道特點(diǎn)的零售企業(yè)。而此前傳統(tǒng)食雜店和國營零售企業(yè)，如食品店、供銷社，幾乎構(gòu)成了中國日用消費(fèi)品零售市場(chǎng)的全部。 上世紀(jì)九十年代則是現(xiàn)代渠道在中國市場(chǎng)發(fā)展的第二階段，也是其第一個(gè)快速發(fā)展的階段。改革的深化和中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展是此階段現(xiàn)代渠道快速發(fā)展的基礎(chǔ)條件，數(shù)量則是發(fā)展的主題。此時(shí)，從沿海到內(nèi)地，從南到北，中國市場(chǎng)迅速涌現(xiàn)出成千上萬家超市、賣場(chǎng)或者便利店，部分地區(qū)甚至在同一個(gè)城市里就發(fā)展有數(shù)十家連鎖超市。許多企業(yè)甚至將1996年稱為中國市場(chǎng)的超市爆炸年。此時(shí)，國內(nèi)連鎖企業(yè)的基本特點(diǎn)就是以一般超市為主要銷售模式，市場(chǎng)占有率分散，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)尚未形成。 上世紀(jì)九十年代末至今則是第三個(gè)階段，也是又一個(gè)快速發(fā)展階段。此階段，現(xiàn)代渠道除了在數(shù)量及市場(chǎng)總占有率方面繼續(xù)發(fā)展以外，更重要的是在企業(yè)質(zhì)量方面取得了極大的發(fā)展，主要體現(xiàn)在： 、家樂福在內(nèi)的眾多國際一流零售企業(yè)紛紛搶灘中國市場(chǎng)，一方面積極與中方合作，大肆開店擴(kuò)張，如家樂福；另一方面著手運(yùn)用資本利器，加速市場(chǎng)開發(fā)，如歐尚。他們的進(jìn)入既加劇了國內(nèi)零售業(yè)市場(chǎng)的競爭強(qiáng)度，同時(shí)也提升了中國零售業(yè)市場(chǎng)整體的競爭水平。 　，大量學(xué)習(xí)能力不強(qiáng)的企業(yè)被淘汰，同時(shí)涌現(xiàn)了一批管理比較先進(jìn)，具有一定實(shí)力并初步建立區(qū)域競爭優(yōu)勢(shì)的現(xiàn)代企業(yè)，如上海聯(lián)華、江蘇蘇果，等等。但是，具有全國品牌的零售企業(yè)仍然在形成的過程當(dāng)中。 ，現(xiàn)代渠道的具體銷售模式已經(jīng)由單一的超級(jí)市場(chǎng)形態(tài)向服務(wù)不同細(xì)分客戶群的多種服務(wù)形式發(fā)展，出現(xiàn)了特賣場(chǎng)、現(xiàn)賣場(chǎng)、社區(qū)店、便利店，一般超市等形式。 二、可口可樂的策略總結(jié) 對(duì)于可口可樂公司而言，現(xiàn)代渠道是一個(gè)具有雙重價(jià)值的重要渠道，一重價(jià)值在于它可以直接實(shí)現(xiàn)其產(chǎn)品的銷售，并且這種價(jià)值會(huì)隨著現(xiàn)代渠道市場(chǎng)份額的不斷增加而日益顯著；另一重價(jià)值在于它還可以培養(yǎng)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，提升消費(fèi)者對(duì)可口可樂產(chǎn)品及品牌的偏好程度，因此，努力與客戶實(shí)現(xiàn)“雙贏”是可口可樂公司與現(xiàn)代渠道客戶合作的總體策略。 具體的講，可口可樂現(xiàn)代渠道有以下三個(gè)主要的運(yùn)作策略： 第一，可口可樂通過提供全面的顧問式的服務(wù)，努力與現(xiàn)代渠道客戶建立長期合作關(guān)系。例如，可口可樂每年都會(huì)針對(duì)不同的重要客戶，依據(jù)自身的發(fā)展計(jì)劃，制訂一套有針對(duì)的全年合作計(jì)劃，并且會(huì)定期主動(dòng)與客戶回顧雙方的合作狀況，解決存在的問題，交換相關(guān)的信息。 　第二，可口可樂積極挖掘并充分利用客戶所能提供的一切條件創(chuàng)造并滿足消費(fèi)者需求。例如，可口可樂始終重視現(xiàn)代渠道門店產(chǎn)品的生動(dòng)化陳列，不但制定有專業(yè)明細(xì)的生動(dòng)化陳列標(biāo)準(zhǔn)，詳細(xì)規(guī)定了貨架、堆頭、端架、冰柜等的品牌搭配及產(chǎn)品要求，而且還十分重視對(duì)客戶門店產(chǎn)品第三，可口可樂十分重視與現(xiàn)代渠道客戶建立暢通的對(duì)等溝通機(jī)制，努力提高與客戶的溝通效率。 為了確保以上三個(gè)渠道策略的切實(shí)執(zhí)行，可口可樂公司結(jié)合自身中國市場(chǎng)開發(fā)的實(shí)際狀況不斷調(diào)整和完善內(nèi)部組織以適應(yīng)中國市場(chǎng)現(xiàn)代渠道發(fā)展的不同階段，具體的講： ，也就是現(xiàn)代渠道在中國市場(chǎng)的第一個(gè)階段，同時(shí)，也是可口可樂中國市場(chǎng)的初步開發(fā)階段。當(dāng)時(shí)，可口可樂在全國僅僅只有北京、杭州、廈門、廣州、A等少數(shù)幾個(gè)裝瓶廠，因此，可口可樂主要依靠各地經(jīng)銷商完成對(duì)各區(qū)域市場(chǎng)現(xiàn)代渠道客戶的服務(wù)工作，可口可樂沒有銷售人員直接服務(wù)客戶門店。具體流程見圖311： 不過，與其他廠商不同的是，可口可樂此時(shí)在加快全國市場(chǎng)布局的同時(shí)已經(jīng)在著手計(jì)劃對(duì)部分相對(duì)成熟的市場(chǎng)實(shí)行直接銷售服務(wù)的方式，即直銷。 　，也就是現(xiàn)代渠道的第二個(gè)發(fā)展階段，同時(shí)，也是可口可樂公司初步完成其市場(chǎng)布局的階段，兩個(gè)主要裝瓶系統(tǒng)（太古和嘉里）已經(jīng)構(gòu)建完成，并且可口可樂在中國市場(chǎng)的主要地區(qū)均以實(shí)現(xiàn)直銷的運(yùn)作方式。 由于此時(shí)正處于現(xiàn)代渠道強(qiáng)勢(shì)品牌的醞釀階段，對(duì)于服務(wù)的要求總體來說尚不顯著，因此，可口可樂主要采取由各裝瓶廠在裝瓶系統(tǒng)總部市場(chǎng)部指導(dǎo)下獨(dú)立服務(wù)現(xiàn)代渠道客戶的方式，具體流程見圖312： 　然而，此時(shí)可口可樂已經(jīng)重視有選擇的對(duì)部分有潛力的現(xiàn)代渠道客戶給予有針對(duì)性的重點(diǎn)培養(yǎng)，創(chuàng)造長期合作的雙贏局面。以A為例，從九十年代初開始，可口可樂就給予創(chuàng)建初期的B超市以重點(diǎn)扶植，不但從政策方面給予傾斜，而且還利用自身所具有的信息和資源優(yōu)勢(shì)在內(nèi)部管理方面給予幫助，如聘請(qǐng)境外專業(yè)顧問公司幫助其開展門店的“時(shí)間管理”和“空間管理”項(xiàng)目研究?！　　　　　　?，中國市場(chǎng)現(xiàn)代渠道已經(jīng)進(jìn)入了第三個(gè)發(fā)展階段，現(xiàn)代渠道無論在數(shù)量上還是在質(zhì)量上均有了長足的發(fā)展，同時(shí)，可口可樂也已經(jīng)通過23個(gè)裝瓶廠的建成完成了在中國市場(chǎng)的全面布局，三個(gè)裝瓶系統(tǒng)基本組建完成。 客觀的講，此階段可口可樂公司在現(xiàn)代渠道的客戶服務(wù)方面遇到了前所未有的挑戰(zhàn)，因?yàn)橐环矫婵鐕闶燮髽I(yè)的進(jìn)入以及部分區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的迅速崛起要求可口可樂必須建立更加有效的跨地區(qū)的直接溝通機(jī)制，另一方面可口可樂系統(tǒng)是由各級(jí)裝瓶廠、各裝瓶系統(tǒng)組成的一個(gè)多重區(qū)域利益的組合系統(tǒng)，客觀上不利于協(xié)調(diào)不同區(qū)域間各方面的利益。為了有效的解決以上問題，可口可樂在2000年以后迅速推動(dòng)了兩個(gè)階段的變革，并且還將在不