【正文】 和間接渠道。 根據(jù)產(chǎn)品從生產(chǎn)者到目標(biāo)客戶或消費者需要通過的流通環(huán)節(jié)多少的差異又可以區(qū)分營銷渠道的長短?！　「鶕?jù)渠道各個環(huán)節(jié)中使用的同類型中間商數(shù)量的多少，營銷渠道又可以劃分為寬渠道和窄渠道。 　可口可樂公司是一個大型的跨國快速消費品公司，因此，其營銷渠道結(jié)構(gòu)是一個非常復(fù)雜的結(jié)合體。 水平營銷系統(tǒng)是由兩個或兩個以上的公司聯(lián)合開發(fā)一個營銷機(jī)會，因此又可以稱為共生營銷。 由于每一個渠道都有其自身的特定優(yōu)缺點，都會顯現(xiàn)特定的人群特征，并且企業(yè)需要維持渠道運營的成本各不相同，因此，企業(yè)在選擇渠道時應(yīng)當(dāng)充分結(jié)合自身的產(chǎn)品特點和資源水平，同時還要考慮企業(yè)渠道資源間的重合水平。 　一. 中國市場的基本特點： 概括的講，中國日用消費品市場目前具有以下兩個主要特點： 1. 中國市場的總量高、層次多、差異大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜。 2. 中國市場總體水平不高，人均消費能力較弱，并且廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場仍然占據(jù)著主導(dǎo)的位置。以A市為例，2002年12月到2003年9月期間終端零售渠道非碳酸類飲料產(chǎn)品（不含乳類飲品）的市場銷量份額見圖222。以A市湖南路批發(fā)市場為例：2002年的總共30多家可口可樂活躍客戶中有進(jìn)一半的客戶在2003年搬離了批發(fā)市場，目前那里的活躍客戶數(shù)僅剩下10多家，銷量也已經(jīng)下降了近一半。 　與多數(shù)企業(yè)不同的是，可口可樂公司始終從消費者的角度定義、歸納及劃分渠道。 （見圖233）。然而，可口可樂此時對中國市場的特征還不夠了解，還處于將其在國外市場成功的服務(wù)模式和服務(wù)理念簡單復(fù)制到中國市場的階段。 一、現(xiàn)代渠道的特點歸納： 與傳統(tǒng)零售業(yè)形態(tài)相對比，現(xiàn)代渠道具有以下主要特點： 1. 現(xiàn)代渠道提供消費者選擇的產(chǎn)品品類更加豐富，服務(wù)消費者的方式更加迎合消費者的需求，因此，單一產(chǎn)品對于消費者的影響程度變?。?2. 現(xiàn)代渠道通常采用連鎖經(jīng)營的方式，覆蓋的區(qū)域更廣，服務(wù)的消費者數(shù)量更多，因此，對于廠商以及產(chǎn)品的影響程度更高； 3. 現(xiàn)代渠道不但重視產(chǎn)品利潤的回報狀況，而且還非常重視產(chǎn)品對于門店人流的貢獻(xiàn)水平，因此對于廠商的服務(wù)要求更加細(xì)致、更加嚴(yán)格。許多企業(yè)甚至將1996年稱為中國市場的超市爆炸年。 二、可口可樂的策略總結(jié) 對于可口可樂公司而言，現(xiàn)代渠道是一個具有雙重價值的重要渠道，一重價值在于它可以直接實現(xiàn)其產(chǎn)品的銷售，并且這種價值會隨著現(xiàn)代渠道市場份額的不斷增加而日益顯著；另一重價值在于它還可以培養(yǎng)消費者的消費習(xí)慣，提升消費者對可口可樂產(chǎn)品及品牌的偏好程度，因此，努力與客戶實現(xiàn)“雙贏”是可口可樂公司與現(xiàn)代渠道客戶合作的總體策略。 　，也就是現(xiàn)代渠道的第二個發(fā)展階段，同時，也是可口可樂公司初步完成其市場布局的階段，兩個主要裝瓶系統(tǒng)（太古和嘉里）已經(jīng)構(gòu)建完成，并且可口可樂在中國市場的主要地區(qū)均以實現(xiàn)直銷的運作方式。 雖然，可口可樂系統(tǒng)目前仍然執(zhí)行圖十九的組織結(jié)構(gòu)，但是，可以預(yù)見這是一個系統(tǒng)創(chuàng)建初期的過度結(jié)構(gòu)，不久，筆者以為最遲到2006年，可口可樂必將構(gòu)建完成類似圖315的現(xiàn)代渠道服務(wù)結(jié)構(gòu)： 與以上結(jié)構(gòu)相匹配的是，各裝瓶系統(tǒng)對重點客戶部門（KA部）的組織結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了進(jìn)一步的細(xì)分，使得各裝瓶廠重點客戶部門具有了計劃和執(zhí)行的全面能力，提高了服務(wù)現(xiàn)代渠道客戶的能力。 第二節(jié) 可口可樂公司批發(fā)和零售渠道的運作策略分析按照可口可樂公司的渠道分類，批發(fā)渠道目前主要包括中間商渠道的批發(fā)商（H3）、市內(nèi)101（H4）和市外101（H5），見表233；零售渠道則包括中國市場中除了現(xiàn)代渠道與批發(fā)渠道以外的所有形式的客戶，見表233。結(jié)合目前中國零售渠道所具有的特點，可以推斷在很長的時間內(nèi)中國市場的批發(fā)渠道將憑借自己所具有的獨特優(yōu)勢，繼續(xù)發(fā)揮重要的作用。 3. 從2000年開始，可口可樂開始在中國市場啟動101項目服務(wù)終端零售市場。 就終端零售客戶服務(wù)而言，到目前為止可口可樂在中國直接服務(wù)的活躍客戶數(shù)量已經(jīng)超過了100萬家，特別是在可口可樂推廣了101政策以后，其有效服務(wù)的客戶數(shù)量已經(jīng)增長迅速。 　　以上兩節(jié)介紹的正是可口可樂這個巨型跨國企業(yè)在中國市場保持渠道運作靈活性的策略和方法，而本節(jié)將要介紹的則是另一個同樣重要的話題，可口可樂保持對這些策略的有效控制的原理和方法。另外，由于其渠道控制是建立在獨特的特約裝瓶模式上的，因此，在中國市場，可口可樂渠道控制事實上主要是對其裝瓶系統(tǒng)和裝瓶廠的渠道執(zhí)行的控制。這也是常常用來考核裝瓶系統(tǒng)質(zhì)量、評定裝瓶廠高層管理人員業(yè)績的主要依據(jù)。筆者曾經(jīng)對于某區(qū)域裝瓶場的促銷活動做過類似的統(tǒng)計和分析：在一個月內(nèi)，可口可樂管理的促銷活動中，僅僅是全區(qū)域范圍內(nèi)統(tǒng)一執(zhí)行的有關(guān)批發(fā)渠道的價格促銷活動累計就有43條。 然而，完美的事物在現(xiàn)實的世界中總是不存在的，可口可樂在中國的市場營銷渠道中當(dāng)然也會存在部分需要改善和提高的瑕疵。 由第二章和第三章內(nèi)容我們可以了解到：中國的現(xiàn)代渠道既是一個快速成長的重要渠道，銷售能力和市場地位都在快速提升，同時，它還是打破中國零售業(yè)市場原有的區(qū)域市場分割，實現(xiàn)跨區(qū)域組合，以及不斷弱化產(chǎn)品品牌力的主導(dǎo)力量。 第二節(jié)　合作伙伴和批發(fā)商積極性和效率不高問題 具體的講，這就是指可口可樂在批發(fā)及零售渠道運作過程中存在的101合作伙伴和批發(fā)商的銷售積極性不高以及工作效率不高的雙重問題。 2. 現(xiàn)代渠道的迅速發(fā)展以及目前批發(fā)渠道所面臨的行業(yè)性競爭壓力是影響101合作伙伴和批發(fā)商銷售積極性的又一個共同原因。 　101合作伙伴和批發(fā)商工作效率不高的具體表現(xiàn)也很多，如：庫存管理、配送管理的效率不高，產(chǎn)品品類搭配的不科學(xué)，人員的平均工作效率低下，企業(yè)運作費用不合理，等等。 ，目的是為了能夠充分利用批發(fā)商的特有的銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋另50%市場，尤其是部分特別市場以及偏遠(yuǎn)地區(qū)市場； ，一方面可以幫助可口可樂更好的了解中間商客戶的運作特點和運作方法，同時，還可以更加有效的提高可口可樂101項目的實際運作質(zhì)量；另一方面，可以幫助可口可樂更加專業(yè)的與客戶溝通，教育和影響客戶，使得客戶能夠更好的接受可口可樂文化，提升可口可樂的實際執(zhí)行能力。 二、 對策建議： 為了解決以上存在的問題，可口可樂必須做好以下三個方面的工作： 　，增強(qiáng)其銷售可口可樂系列產(chǎn)品的信心，同時，十分注意保持恰當(dāng)?shù)?01合作伙伴的區(qū)域規(guī)模，爭取能夠保持可口可樂產(chǎn)品的總利潤能夠保持在一個比例較高的水平，提高可口可樂產(chǎn)品對于客戶的影響程度，維持客戶的積極性。這是造成101客戶銷售積極性不高的重要原因，也是區(qū)別與批發(fā)商的原因。 　客觀的講，造成批發(fā)及101合作伙伴銷售可口可樂產(chǎn)品的利潤較薄的具體原因有很多，歸納起來，應(yīng)當(dāng)總結(jié)為市場的自然競爭和可口可樂公司策略性的操作雙方面的共同作用。然而，直到目前，中國客戶管理組（CCMG）與各裝瓶廠之間的分工尚不明確，并且尚沒有建立起直接有效的溝通機(jī)制和流程，因此，對現(xiàn)代渠道客戶的服務(wù)速度和服務(wù)效率尚未有很大提高。 到2003年為止，可口可樂在中國市場，除臺灣和香港地區(qū)以外，共計與三個主要的特許裝瓶系統(tǒng)合作，建立了23個裝瓶廠，具體如圖411所示： 　　也就是說，可口可樂在中國市場同時存在有5個利益不完全一致的裝瓶系統(tǒng)。可口可樂非常重視塑造系統(tǒng)間、區(qū)域間共同討論和相互學(xué)習(xí)的氛圍，正是這樣的氛圍使得可口可樂系統(tǒng)能夠不斷完善并且非常有實效。 為了保證信息系統(tǒng)建設(shè)的科學(xué)性，可口可樂裝瓶系統(tǒng)在組織結(jié)構(gòu)中設(shè)立有專門的職能部門用于開發(fā)和研究有針對性的計算機(jī)管理系統(tǒng)。 　　第二就是可口可樂公司的系統(tǒng)調(diào)查，調(diào)查的內(nèi)容既包括市場執(zhí)行狀況，如鋪貨率、生動化、市場占有率以及消費者品牌認(rèn)知度等，也包括裝瓶廠運作執(zhí)行狀況，如促銷效果分析報告，銷量達(dá)成追蹤，等等。如每箱拉罐可口可樂的出廠價格已經(jīng)由90年代初的50多元下降到目前的40元左右，降價幅度已超過20%；此外，面對非碳酸產(chǎn)品的替代性競爭，可口可樂還必須不斷推出新品，尤其是非碳酸產(chǎn)品，這又進(jìn)一步增加了可口可樂的費用負(fù)擔(dān)。以A為例，到2003年101渠道的總銷量已經(jīng)占批發(fā)渠道總銷量的74%，裝瓶廠能夠直接控制的銷量已經(jīng)達(dá)到其全年總銷量的50%。具體分析服務(wù)零售客戶的成本可以發(fā)現(xiàn)，除了產(chǎn)品成本外，運費、倉庫費和人員服務(wù)費是三個最主要的著稱部分，而區(qū)域經(jīng)銷商恰恰在儲運和區(qū)域內(nèi)人員關(guān)系方面具有比較優(yōu)勢。 可以看出，可口可樂對于批發(fā)和零售渠道的以上策略正是其無處不在策略的具體體現(xiàn)，同時，為了實現(xiàn)以上策略，依據(jù)自身對中國市場的開發(fā)程度，可口可樂在不同時期不斷調(diào)整運作結(jié)構(gòu)，具體如下： 1. 在九十年代初期以前，可口可樂在中國尚處于市場的初步開發(fā)階段，因此，主要依賴于批發(fā)商服務(wù)中國的零售渠道客戶，具體方式參見321。按照可口可樂的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，在中國市場平均每300人就應(yīng)當(dāng)一個實際售點，可以推斷中國市場的實際售點數(shù)量應(yīng)當(dāng)不少于400萬個。事實上，可口可樂的現(xiàn)代渠道策略始終能夠保持在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位，并且常常成為業(yè)內(nèi)外營銷企業(yè)的主要模仿和學(xué)習(xí)對象。 客觀的講，此階段可口可樂公司在現(xiàn)代渠道的客戶服務(wù)方面遇到了前所未有的挑戰(zhàn)，因為一方面跨國零售企業(yè)的進(jìn)入以及部分區(qū)域強(qiáng)勢企業(yè)的迅速崛起要求可口可樂必須建立更加有效的跨地區(qū)的直接溝通機(jī)制，另一方面可口可樂系統(tǒng)是由各級裝瓶廠、各裝瓶系統(tǒng)組成的一個多重區(qū)域利益的組合系統(tǒng)，客觀上不利于協(xié)調(diào)不同區(qū)域間各方面的利益。例如，可口可樂始終重視現(xiàn)代渠道門店產(chǎn)品的生動化陳列，不但制定有專業(yè)明細(xì)的生動化陳列標(biāo)準(zhǔn)，詳細(xì)規(guī)定了貨架、堆頭、端架、冰柜等的品牌搭配及產(chǎn)品要求，而且還十分重視對客戶門店產(chǎn)品第三，可口可樂十分重視與現(xiàn)代渠道客戶建立暢通的對等溝通機(jī)制，努力提高與客戶的溝通效率。他們的進(jìn)入既加劇了國內(nèi)零售業(yè)市場的競爭強(qiáng)度，同時也提升了中國零售業(yè)市場整體的競爭水平。而此前傳統(tǒng)食雜店和國營零售企業(yè)，如食品店、供銷社，幾乎構(gòu)成了中國日用消費品零售市場的全部。當(dāng)然，由于受到中國市場成熟度以及其開發(fā)時間和資源的限制，可口可樂對于中國市場的開發(fā)程度現(xiàn)在還遠(yuǎn)未完善，還處于不斷調(diào)整和完善的初期開發(fā)階段。　　 二、 可口可樂公司中國營銷渠道的發(fā)展概況： 自1978年可口可樂重返中國以來，為了實現(xiàn)其“無處不在”的營銷策略，提高市場占有率及客戶服務(wù)的水平，可口可樂依據(jù)不同時期的渠道特點以及企業(yè)自身所具備的條件，有針對性的利用企業(yè)資源，組織銷售團(tuán)隊，開展分渠道的銷售工作（見圖234）。 當(dāng)然為了合理劃分所有的渠道，在消費者行為原則基礎(chǔ)上，可口可樂公司還制訂有其他五項原則，先后是：消費者動機(jī)；地埋位置；是否連鎖；進(jìn)貨渠道和業(yè)務(wù)考慮。如部分浙北、蘇南地區(qū)經(jīng)銷商主動將自己定位為區(qū)域配送商，并著手強(qiáng)化自己的定位；在不能適應(yīng)市場競爭的條件下，部分快速消費品經(jīng)銷商主動謀求轉(zhuǎn)行。同時，不同區(qū)域間，營銷渠道的特點又存在顯著的差別，例如，上海等部分東部沿海城市現(xiàn)代渠道已經(jīng)成長為市場的主導(dǎo)渠道，而多數(shù)中西部地區(qū)仍然以傳統(tǒng)的零售渠道為主。 最后，中國的城市化水平雖然在不斷提高，但鄉(xiāng)鎮(zhèn)總?cè)丝谌匀徽冀^對多數(shù)，廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場依然是日用消費品不可忽略的主要市場。 再次，由于中國消費者的收入水平、成長背景、生活習(xí)慣、文化程度、宗教信仰等方面均存在著巨大的不同，因此差異性大也成為了中國消費品市場的基本特征之一。 最后是營銷渠道的控制問題，也就是企業(yè)在當(dāng)前實際狀態(tài)下對于營銷渠道的實際控制能力狀況。 采用多渠道營銷系統(tǒng)的好處主要有三點： 1. 企業(yè)可以通過增加渠道而獲得更多的細(xì)分市場，進(jìn)而增加市場覆蓋面； 2. 企業(yè)可以通過發(fā)掘為現(xiàn)有顧客服務(wù)更有效的通路降低渠道成本； 3. 企業(yè)還可以通過增加那些更適合顧客需求的渠道更好的為目標(biāo)顧客服務(wù)。其中，垂直、水平和多渠道營銷系統(tǒng)是最主要的三種渠道系統(tǒng)形式。它一般適用于專業(yè)性強(qiáng)的產(chǎn)品，如奢侈品。（MWRC） 4) 三級渠道包括三個銷售中間機(jī)構(gòu)。目前，部分消費品也采用直接分銷類型，如安利公司化妝品。這些功能幫助企業(yè)能夠在可承受的風(fēng)險和成本下保持正常的運作。 自1993年起，可口可樂已經(jīng)在中國建立了建成52所希望小學(xué)，100座希望書庫，6萬名學(xué)生得到了可口可樂的救助。 中國申奧成功的消息傳出不到半小時的時間內(nèi)，3萬箱為此特別設(shè)計的奧運金罐，就從北京可口可樂有限公司的生產(chǎn)線上下線并連夜送往各大商場和零售攤點。同時，可口可樂在人才的使用和提拔上面也同樣加快了本土化的步伐。 二. 可口可樂在中國市場的現(xiàn)狀