【正文】 可口可樂已經(jīng)連續(xù)成為中國最著名商標之一，根據(jù)1999年在中國進行的蓋洛普調(diào)查顯示，81%中國消費者認識可口可樂牌號，并且連續(xù)9年被權威機構評選為“最受歡迎飲料”。1948年，上海已經(jīng)成為了美國境外第一個年銷售量超過100萬箱的重要市場。可口可樂系統(tǒng)本身是全球性的，因此他們還會派員工到美國總部及其他地區(qū)，跟系統(tǒng)內(nèi)的同事學習交流。 3. 不斷完善銷售網(wǎng)絡 可口可樂公司一貫重視銷售網(wǎng)絡的不斷完善，其無處不在(Pervasiveness)的營銷策略正是這種理念的集中體現(xiàn)。 隨著市場及消費者消費特點的發(fā)展和變化，1984年，可口可樂公司依據(jù)銷售實際并結合公司條件，將營銷策略由3A發(fā)展為3P，物有所值、無處不在、心中首選，其中： 　　物有所值（Price to Value）：是要求可口可樂公司的產(chǎn)品不僅消費者有能力購買，而且必須力爭使消費者獲得的回報價值符合甚至超過他的付出。這種品牌結構的主要優(yōu)勢在于三線品牌之間保持著相對合理的品牌距離，使得他們既可以相互支持和保護，一榮俱榮；又可以適當?shù)囊?guī)避品牌間的連帶風險，不至于一損俱損。2001年11月，著名的全球消費者行為與市場資訊調(diào)查機構AC尼爾森發(fā)布了一項研究報告《邁向10億———當今全球品牌回顧》。 懷特黑德與坎德勒簽訂了在美國的大部分地區(qū)發(fā)展裝瓶業(yè)務的合同。羅賓遜是一個古典書法家，他認為“兩個大寫C字會很好看”，因此他親筆用斯賓塞草書體寫出了“CocaCola”。 “coca”是可可樹葉子提煉的香料，“cola”是可可果中取出的成份。此后其發(fā)展的勢頭便不可阻擋，1904年發(fā)展為120家裝瓶廠，到了1919年發(fā)展為1,200家裝瓶廠。該報告顯示，在國際市場上只有43個消費品品牌每年銷售額超過10億美元，同時達到真正全球化。 三. 可口可樂公司的基本策略 可口可樂公司將其基本的策略概括為六條，并按照先后次序排列如下： 1. 以可口可樂為首，加速碳酸飲料的增長； 可口可樂是可口可樂公司永恒的主題，也是其企業(yè)賴以生存的基礎，因此，維持可口可樂及其類別碳酸飲料市場基礎的不斷擴大是其公司的首要策略。無處不在(Pervasiveness)：是要求可口可樂公司的產(chǎn)品必須滲透到市場的每一個角落，使得消費者能夠在任何時候、任何地點都可以方便的購買到?？煽诳蓸饭镜匿N售網(wǎng)絡包括裝瓶業(yè)務的特許經(jīng)營商網(wǎng)絡以及各區(qū)域的營銷渠道網(wǎng)絡?！　? 六. 可口可樂公司的業(yè)績成果 可口可樂公司2003年公布的數(shù)據(jù)顯示： 2002年底可口可樂實現(xiàn)全球銷量194億標準箱（見圖113）。1949年，新中國成立，可口可樂公司停止了在中國的業(yè)務。 可口可樂目前是中國市場最暢銷的飲料，公司擁有中國軟飲料市場9%市場占有率，以及中國碳酸飲料市場33%的占有率。2002年，首次任命了三位中國本土人士擔任副總經(jīng)理?？煽诳蓸啡澲酥袊凶愕谝淮螞_出亞洲，走向韓日世界杯賽場。2001年，在全國保護母親河行動中，可口可樂捐助的專門用于林地澆灌的第一口井在河北懷來縣天漠沙丘出水。因此，企業(yè)的營銷渠道策略是市場營銷組合策略中的重要部分。間接渠道，又叫分銷，是指生產(chǎn)企業(yè)通過中間環(huán)節(jié)把產(chǎn)品傳達到終端客戶或消費者手中。（MWJRC） 以此類推，銷售的級數(shù)越多營銷渠道就越長。 此外，依據(jù)企業(yè)使用渠道的結構還可以將營銷渠道劃分為單渠道和多渠道。 與傳統(tǒng)營銷渠道中生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商相互獨立不同，垂直營銷系統(tǒng)是由生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商所組成的一種統(tǒng)一的聯(lián)合體。 當然，采用多渠道的營銷系統(tǒng)必然會同時存在一些新的問題。在實際工作中，由于企業(yè)對于營銷渠道的控制能力要受資源、生命周期、管理者意愿、系統(tǒng)積累、產(chǎn)品特性等眾多因素的約束，因此，只有在充分結合自身當期狀態(tài)的基礎上，企業(yè)才能夠建立合理的多渠道營銷系統(tǒng)。中國市場消費的差異性特征不僅體現(xiàn)在不同區(qū)域之間，如沿海和內(nèi)地、南部和北部，即使在同一個區(qū)域，甚至在同一個城市內(nèi)，這種特征也會表現(xiàn)得極其顯著。以經(jīng)濟較為發(fā)達的浙江市場為例，在所有74個行政區(qū)域中，80%的人口仍然集中在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場（見圖221）。另一方面，日用消費品營銷渠道的長度總體較長，并且，由于中國零售業(yè)中占主導地位的傳統(tǒng)零售業(yè)的單店銷售能力不足，因此，日用消費品渠道的平均服務成本相對偏高。根據(jù)筆者統(tǒng)計，在所有不在繼續(xù)經(jīng)營快速消費品經(jīng)銷業(yè)務的經(jīng)銷商中，主動轉(zhuǎn)行約占總數(shù)量的11%；在大量傳統(tǒng)經(jīng)銷商不得不退出快速消費品經(jīng)銷業(yè)務的同時也有部分新型經(jīng)銷商進入。也就是說，當依據(jù)消費者行為原則進行渠道劃分時，有售點同時適合多個渠道類別，則會先后以這五條參考原則作為判斷的依據(jù)。 直到90年代初期，中國尚處于改革開放的初期階段，市場化程度很底，同時，可口可樂公司在中國也處于市場的初期開發(fā)階段，一方面全國市場服務系統(tǒng)尚未建立，另一方面對中國市場的特點還處于初步了解和熟悉的階段，因此，可口可樂公司此階段只開發(fā)了中國的中間商渠道，并利用他們的渠道覆蓋能力服務銷售終端和消費者?！? 由于本論文是從渠道的角度分析和研究可口可樂中國市場的營銷策略，并且由圖234可以了解可口可樂公司目前的營銷策略又是主要圍繞現(xiàn)代渠道、零售渠道、批發(fā)渠道（即中間商渠道）展開，同時批發(fā)渠道和零售渠道本身還是一組密不可分的關聯(lián)渠道，因此，在以下章節(jié)中筆者就將以現(xiàn)代渠道和批發(fā)及零售渠道為著眼點展開對于可口可樂公司中國市場的營銷渠道策略的分析和總結。 上世紀九十年代則是現(xiàn)代渠道在中國市場發(fā)展的第二階段，也是其第一個快速發(fā)展的階段。 　，大量學習能力不強的企業(yè)被淘汰，同時涌現(xiàn)了一批管理比較先進，具有一定實力并初步建立區(qū)域競爭優(yōu)勢的現(xiàn)代企業(yè)，如上海聯(lián)華、江蘇蘇果，等等。 為了確保以上三個渠道策略的切實執(zhí)行，可口可樂公司結合自身中國市場開發(fā)的實際狀況不斷調(diào)整和完善內(nèi)部組織以適應中國市場現(xiàn)代渠道發(fā)展的不同階段，具體的講： ，也就是現(xiàn)代渠道在中國市場的第一個階段，同時，也是可口可樂中國市場的初步開發(fā)階段。為了有效的解決以上問題，可口可樂在2000年以后迅速推動了兩個階段的變革，并且還將在不久的將來推動第三次組織變革，具體來說： 首先，在2000年到2003年期間，可口可樂各裝瓶系統(tǒng)通過整合本系統(tǒng)內(nèi)的重點客戶部門（KA部）有效提高了對系統(tǒng)區(qū)域內(nèi)現(xiàn)代渠道客戶的服務效率和質(zhì)量，詳細見圖313。 當然，可口可樂的現(xiàn)代渠道策略并不是完美的，在每個階段也都會存在其特定的問題。 3. 零售渠道客戶的平均銷售能力不足。 與其他廠商不同的是可口可樂并不熱衷于當時比較流行的經(jīng)銷商總代理制度，而是通過盡可能多的開發(fā)更多的批發(fā)商，以達到服務更多終端零售客戶的目的。 可口可樂對于101合作伙伴的總體定位是區(qū)域市場的產(chǎn)品配送商，因此，在終端客戶服務功能的劃分以及利潤分配方面具體分工如下： 首先，可口可樂將服務終端客戶的功能分解為信息傳遞、客戶發(fā)展、產(chǎn)品陳列、獲取定單、產(chǎn)品運輸、產(chǎn)品儲存和結款等七項具體內(nèi)容，并且將其中產(chǎn)品運輸、產(chǎn)品儲存和結款三項功能完全交由101合作伙伴完成，而產(chǎn)品陳列和獲取定單的功能交由雙方共同完成，并由其擔負主要責任，具體如圖325： 其次，為了更加有效的實現(xiàn)以上分工，可口可樂設計的終端客戶服務流程，系統(tǒng)規(guī)劃了相關物流、現(xiàn)金流以及信息流的具體流程，見圖326： 最后，在利潤分配方面，與普通經(jīng)銷商不同，一方面可口可樂公司對于101合作伙伴的利潤控制更加直接，例如，101合作伙伴必須按照可口可樂公司的指定批發(fā)價格向終端零售客戶供貨；另一方面在享受正常的產(chǎn)品利潤的同時101合作伙伴還可以得到可口可樂公司提供的配送費用的補貼，部分地區(qū)客戶還會得到客戶開發(fā)、生動化陳列、倉庫費用甚至是人員費用的補貼。第三節(jié)　可口可樂公司營銷渠道運作策略的控制和保證　　 　　“控制”是企業(yè)最基本的生存法則！失去了控制，企業(yè)就失去了恒量的尺度，失去了自己的神經(jīng)系統(tǒng)，最終會使得企業(yè)失去創(chuàng)造財富的基本能力。事實上，可口可樂裝瓶廠的平均利潤目前已經(jīng)只剩下5%10%了。這是由可口可樂公司直接操作的角度，也是可口可樂直接了解市場和裝瓶廠運作狀況的重要角度。 事實證明，可口可樂對于信息系統(tǒng)的不懈投入是非常有價值的。 最后，善于用自然科學的方法解決社會科學的問題，也就是善于用科學實驗的方式解決實際運作中的矛盾，是可口可樂能夠不斷創(chuàng)造性的解決渠道問題的又一個重要手段，為此，可口可樂裝瓶系統(tǒng)均設立有專業(yè)的職能部門專業(yè)從事渠道管理及運作系統(tǒng)的分析和研究。此外，即使是同一個裝瓶系統(tǒng)內(nèi)的不同廠也會因為存在地方股份而變得利益不一致，舉例：可口可樂某裝瓶廠由本市輕工業(yè)局、北京中萃公司和中糧集團三方股東組成，其中，中糧集團為戰(zhàn)略投資伙伴不參與直接管理，而占最大股份的北京中萃公司則是由英國太古集團和中信公司合資，并且由英國太古集團控股，因此，此裝瓶廠實質(zhì)上是由太古和當?shù)卣煞莨餐芾怼?其次，可口可樂必須提前制訂對現(xiàn)代渠道客戶的統(tǒng)一的服務標準，并且能夠通過培訓和溝通的方式有效推廣到所有裝瓶系統(tǒng)及裝瓶廠，切實保證能夠以同一個聲音溝通，以統(tǒng)一的標準服務每一個客戶門店及區(qū)域。就市場而言，可口可樂產(chǎn)品的價格標桿作用使得多數(shù)客戶都將其作為吸引下游客戶的主要品種，普遍更傾向于讓利于其下游客戶，這就使得市場中自然而然的形成了任何一個中間商都無力維持可口可樂產(chǎn)品的高利潤狀態(tài)的局面。 事實上，即使是運用101的運作模式，可口可樂仍然必須承擔一定的運作成本，如人員的服務費用、產(chǎn)品所分攤的配送費用，等等，因此，仍然需要考慮投入和產(chǎn)出的平衡問題。 ，也是最難以管理和控制的因素。然而，在現(xiàn)實中，部分運營基礎好并且管理到位的可口可樂裝瓶廠的實際控制能力表現(xiàn)得非常出色，如杭州廠。這就造成了目前國內(nèi)中間商的工作方法普遍還比較簡單，工作效率總體低下。同時，就可口可樂公司而言，維持合理的低的批發(fā)價格可以使得可口可樂產(chǎn)品獲得更大的市場占有率，獲得更多的總體銷量，因此，嚴格控制中間商的毛利是可口可樂公司始終都十分重視的工作。 這樣的方式可以很好的解決各地區(qū)供貨價格不統(tǒng)一的問題，同時，還會因為保證了各系統(tǒng)及廠家的利潤而提高客戶服務的水平，將各層次人員的關注中心同意集中到更好的利用客戶資源，引導消費者更多消費公司產(chǎn)品的工作中來，提升消費者對產(chǎn)品及品牌偏好度。 概括的講，可口可樂在中國市場創(chuàng)造的以上兩個層面利益的不一致客觀上造成了兩個截然不同的后果：一方面，這種利益的不一致性在戰(zhàn)略上既可以保證可口可樂公司能夠保持中國市場的相對平衡，避免出現(xiàn)不可控制的上下游關系，同時也能保持相當?shù)臏贤ㄐ?，防止出現(xiàn)因為特約合作商過多并且本土化程度過高而造成的溝通效率低下的問題；另一方面，這種不一致也造成了渠道運作中各系統(tǒng)間，甚至裝瓶廠之間，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和利益分配之間的障礙問題，尤其是在現(xiàn)代渠道的運作當中。第四章　 可口可樂中國市場營銷渠道主要問題及對策思考就整體而言，作為世界頂級跨國企業(yè)的可口可樂公司在中國市場本土化的營銷渠道策略應當說是極其成功的，并且在實踐中取得了非常顯著的效果，為可口可樂系列產(chǎn)品引領中國飲料市場提供了堅實的渠道支持。再例如：可口可樂系統(tǒng)目前已經(jīng)能夠管理極為復雜的市場活動，從而既極大的提高了其市場競爭的能力，同時還能夠確保在市場競爭能力不變的同時實現(xiàn)利潤的最大化?？刂频闹饕獌?nèi)容包括區(qū)域終端市場產(chǎn)品的鋪貨率、生動化、市場占有率趨勢以及消費者品牌認知度趨勢，等等?！　? 　　二、 控制的原理和主要內(nèi)容 　　由于本論文討論的是可口可樂的渠道策略，因此，我們在這里僅僅討論其渠道控制的原理和方法。 　　因此，企業(yè)，尤其是已經(jīng)具備了一定規(guī)模的中型以上企業(yè)，應當如何在“控制”與“靈活”中保持平衡是一項非常值得研究的話題。 就銷量而言，可口可樂在短短10多年的時間內(nèi)實現(xiàn)了銷量的巨幅增長，而在這一增長過程中處于主導地位的批發(fā)及零售渠道的貢獻正體現(xiàn)了可口可樂以上渠道策略成功。當時可口可樂最主要的直銷方式有預售和車銷兩種，見圖322。 其次，與零售渠道相對應，批發(fā)渠道在中國市場目前主要具有以下特點： ，批發(fā)渠道仍然是快速消費品最重要的銷售渠道。品類搭配和陳列位置的研究。 其次，從2004年開始為了進一步改善各裝瓶系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)問題，提升對現(xiàn)代渠道客戶尤其是全國性重點客戶的服務質(zhì)量，可口可樂推動了系統(tǒng)之間KA部門的合作，成立了系統(tǒng)間的KA聯(lián)合服務部門CCMG（中國客戶管理組），具體結構參見圖314。具體流程見圖311： 不過，與其他廠