【文章內容簡介】 值結構。工作評價是確定這一價值結構的關鍵。② 基于任職者的薪酬結構（可進一步分為以下兩種）A、 基于任職者技能或者能力的薪酬結構：是根據員工掌握的技能來確定薪酬；技能導向的薪酬結構有兩種表現形式：一種是以知識為基礎的確定方法；另一種是以多種技能為基礎的確定方法。B、 基于任職者的薪酬結構還包括績效薪酬結構：績效薪酬結構主要是依據任職者綜合能力的應用，以任職者在任職崗位上創(chuàng)造的業(yè)績來確定的。（2） 固定薪酬結構與浮動薪酬結構（根據薪酬的變化幅度）① 固定薪酬結構是指在法律的保障范圍內，依靠勞資雙方達成的契約，勞動者明確可知的、固定獲得的報酬，通常包括：固定的工資、固定的工作時間、固定的福利等。固定薪酬主要包括基本工資、崗位工資、技能或能力工資、工齡工資等，其劃分的依據主要是按員工崗位進行評估。② 浮動薪酬結構浮動薪酬指相對固定薪酬來講具有風險性的報酬，它的獲得通常是非固定的和具有一定不可預知性的?？冃匠暌约安欢ㄆ诤筒欢ㄐ问降奈镔|獎勵以及精神獎勵都是浮動薪酬的形式。（3） 組合薪酬結構（多元組合薪酬結構是組織薪酬結構的最常見形式）① 含義：組合薪酬結構吸收了工作導向型薪酬結構和任職者薪酬結構的雙重優(yōu)點，它根據決定薪酬的不同要素及薪酬的不同職能而將薪酬劃分為幾個部分，每一部分薪酬對應一種付酬因素，并通過對幾部分數額的合理確定，匯總后確定員工薪酬總額。② 組織薪酬結構的構成：A、 基礎工資B、 職務（技術、崗位）工資：是結構薪酬的主體。C、 年功工資D、 技能工資E、 效益工資F、 福利（4） 薪酬結構的戰(zhàn)略性選擇① 薪酬制度依據組織經營戰(zhàn)略而設定，并服務于經營戰(zhàn)略，最終達到提升組織競爭優(yōu)勢的目的。② 有兩對戰(zhàn)略可供選擇：A、 簡單的還是復雜的薪酬結構B、 平等的還是等級森嚴的薪酬結構選擇最佳薪酬結構時需考慮的因素：① 工作是如何組織的；② 對員工公平；③ 使員工的行為與組織目標相一致。員工導向的薪酬結構的優(yōu)缺點：優(yōu)點：① 組織在員工調配方面有很大的靈活性；② 組織可以保持一支比較精干的員工隊伍，最大限度地避免人浮于事，這在組織業(yè)務動蕩多變的時期更有意義；③ 能有效提高生產效率、產品質量、員工出勤率，增加員工的滿意度和提高組織經營業(yè)績。不足：如果所有員工的薪酬水平都處于上限，那么組織的勞動力成本勢必過高?？傊?，一個技能導向的薪酬結構體系要發(fā)揮好作用的前提是比較高的平均薪酬水平，必須能夠被規(guī)模相對較小的勞動力數量或比較高的勞動生產率消化和吸收。Ⅱ、一般了解 薪酬結構與內部公平——P121所謂內部一致性也就是薪酬政策的內部公平。內部一致性強調的重點都是根據各種工作對組織整體目標實現的相對貢獻大小來支付報酬。內部一致性實現的前提就是明確組織中各種工作的相似性或者說差別性以及這些工作對組織的整體目標實現的相對貢獻的大小，這些相似性和差別性就構成了組織中工作關系的內部結構。兩種不同的薪酬結構是：以崗定酬的薪酬結構和以人定酬的薪酬結構。Ⅲ、基本領會 薪酬結構的主要內容——P121125一個完整的薪酬結構包括以下幾項內容： 薪酬的等級數量 同一薪酬等級內部的薪酬變動范圍（最高值、中間值以及最低值） 相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關系薪酬變動范圍指在某一薪酬等級內部允許薪酬變動的幅度，即最高值與最低值之差。薪酬變動比率通常是指同一薪酬等級內部的最高值與最低值之差與最低值之間的比率。不同薪酬等級的變動比率并不一定要一致，不同薪酬等級的薪酬變動比率通?？梢栽?0%～150%之間浮動。薪酬變動比率的大小取決于特定職位所需的技能水平等綜合因素，所需技能水平較低的職位所在的薪酬等級變動比率要小一些，而所需的技能水平高的職位所在的薪酬等級的變動比率要大一些。薪酬變動范圍（薪酬區(qū)間）=最高值最低值中間值=（最高值+最低值）/2薪酬變動比率（以最低值為基礎）=（最高值最低值）/最低值上半部分薪酬變動比率（以中值為基礎）=（最高值中間值）/中間值下半部分薪酬變動比率（以中值為基礎）=（中間值最低值）/中間值薪酬區(qū)間滲透度=（實際基本薪酬區(qū)間最低值）/（區(qū)間最高值區(qū)間最低值）（2011年7月考以上公式的計算題）薪酬比較比率是考察員工或組織薪酬水平的一個有用指標。通常用薪酬比較比率來表示員工實際獲得的基本薪酬與相應薪酬區(qū)間的中值或者是薪酬區(qū)間中值與市場平均薪酬水平之間的關系。具體來說，薪酬比較比率有以下兩個涵義：① 它表示員工實際獲得的基本薪酬與相應薪酬區(qū)間中值之間的比較關系（這是一種內部比較關系）② 它表示薪酬區(qū)間中值與市場平均薪酬水平之間的比較關系（這是一種外部比較關系）薪酬區(qū)間滲透度也是考察員工薪酬水平的一個有用的指標。它是指員工實際基本薪酬與區(qū)間最低值之差與區(qū)間的實際跨度（最高值與最低值之差）之比，它反映特定員工的薪酬在其所在薪酬區(qū)間中的相對地位。第二節(jié) 薪酬結構的設計組織薪酬結構的設計有兩種方式：①調整法和②薪酬曲線擬合法。調整法的薪酬標準是依據職位內部評價的計算結果，然后根據薪酬市場調查的情況對某些職位的薪酬水平作出適當調整，以保持組織薪酬水平和市場薪酬水平的大體一致。簡述薪酬結構的設計步驟（10年7月考簡） 觀察被評價職位的點值狀況，根據評價點數對相應職位進行排序 按照職位點數對職位進行初步分組 根據職位的評價點數確定職位等級的數量及其點數變動范圍 將職位等級劃分、職位評價點數與市場薪酬調查數據結合起來 考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進行調整 根據確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪酬結構第三節(jié) 寬帶薪酬所謂寬帶型薪酬或者薪酬寬帶，實際上是一種新型的薪酬結構設計方式，它是對傳統(tǒng)的那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的改進或替代。寬帶型薪酬結構不是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬的薪酬變動范圍。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達到100%或100%以上。一種典型的寬帶型薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達到200%～300%；而在傳統(tǒng)薪酬結構中，這種薪酬區(qū)間的變動比率通常只有40%～50%。薪酬寬帶的概念可以應用于職位工資體系，更適用于技能和能力工資體系。寬帶這種概念來源于廣播術語，而寬帶薪酬則始于20世紀80年代末到90年代初，當時美國經濟和世界經濟的衰退已經十分嚴重。寬帶薪酬結構作為一種與組織結構扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結構設計方式應運而生。傳統(tǒng)薪酬制度的缺陷：①等級多；②級差?。虎蹮o疊幅；④級幅小；⑤與市場脫節(jié)。寬帶薪酬的特點及其作用： 寬帶型薪酬結構支持扁平型組織結構（寬帶薪酬結構可以說正是為配合扁平型組織結構而量身定做的，它的最大特點就是打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護和強化的那種嚴格的等級制，有利于組織提高效率以及創(chuàng)造參與型和學習型的組織文化，同時對于組織保持自身組織結構的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極意義） 寬帶型薪酬結構能引導員工重視個人技能和能力的提高（員工不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，而只要注意發(fā)展組織所需要的那些技術和能力、以及公司著重強調的那些有價值的事情就行了） 寬帶型薪酬結構有利于職位的輪換與培育組織的跨職能成長和開發(fā) 寬帶型薪酬結構能密切配合人力資源市場上的供求變化（寬帶型的薪酬結構是以市場為導向，它使員工從注重內部公司轉為更為注重個人發(fā)展以及自身在外部人力資源市場上的價值） 寬帶型薪酬結構有利于部門經理更多地參與員工的薪酬決策 寬帶型薪酬結構有利于推動良好的工作績效寬帶薪酬的局限性： 寬帶薪酬過分依賴于科學績效管理 寬帶薪酬設計的推廣，會使得晉升成為一件比較困難的事情 寬帶薪酬并不適用于所有的組織（寬帶薪酬在那種新型的“無邊界”組織以及強調低專業(yè)化程度、多職能工作、跨部門流程、技能工作的團隊型組織中非常有用；而我國許多組織在薪酬管理以及整體人力資源管理體系方面的基礎非常薄弱，實行寬帶薪酬不可能取得預期效果）實施寬帶薪酬的條件： 積極參與型的管理風格（寬帶薪酬制度的一個重要特點就是部門經理將有更大的空間參與下屬員工的有關薪酬決策） 以工作表現為重要的報酬決定因素 注重溝通 需要積極地為員工的發(fā)展配備工具 擁有一支高素質的薪酬管理人員隊伍寬帶薪酬結構設計中的幾個關鍵決策： 薪酬寬帶數量的確定（大多數組織設計4～8個薪酬寬帶，有些組織設計10～15個寬帶；薪酬寬帶數量的決策依據還應當是組織中能夠帶來附加價值的不同員工的貢獻等級到底應該有多少比較合適） 寬帶的定價（參照市場薪酬水平和薪酬變動區(qū)部，對一寬帶之間的不同職能或職位族的薪酬要分別定價） 將員工放入薪酬寬帶中的特定位置 跨級別的薪酬調整以及寬帶內部的薪酬調整第六章 職位工資體系第一節(jié) 職位工資概述職位工資體系最大特點是對崗不對人，即每個職位的工資高低完全由工作本身的價值決定，員工工資水平的變動完全由其所擔任的職位來決定，不受個人技能與業(yè)績水平的影響。職位工資體系反映的思想是以工作為中心來構建工資體系。職位工資體系的基本假設： 根據工作對組織目標的達成所作出的貢獻大小來支付工資的做法是合科邏輯的； 在基于員工所承擔的工作的相對價值來確定員工薪酬的情況下，員工們會感到比較公平； 組織能夠通過維持一種基于工作相對價值的職位結構而促成組織目標的實現。論述職位工資體系的利弊（10年7月）職位工資體系是指在對工作本身的價值作出客觀評價的基礎上，確定承擔這一工作的相應職位的人應該獲取的工資水平的一種基本的工資決定制度。職位工資體系是一種傳統(tǒng)的確定基本工資的制度。職位工資體系的優(yōu)點： 實現了崗位一致性，有利于內部公平性的建立 有利于組織的成本控制（職位工資最大的優(yōu)點是組織只依據員工從事的工作應有的價值來支付薪酬） 按照職位系列進行薪酬管理，操作比較簡單，管理成本較低 可以有效激勵員工為獲取更高級別的崗位而努力工作職位工資體系的弊端： 無法反映個體業(yè)績差異 可能會造成員工消極怠工或離職現象 缺乏彈性 不利于組織核心競爭力的提升職位工資體系的基本要求：（或條件） 有明確、規(guī)范、標準的職位工作內容； 每個職位工作內容處于基本穩(wěn)定狀態(tài)； 建立按照個人能力安排職位的崗位配置機制； 建立相對較多的職級； 較高的工資水平。第二節(jié) 職位工資體系的設計流程職位工資體系的設計流程：設計步驟→工作分析→職位評價工作分析是收集、分析和整理有關工作信息的一切系統(tǒng)性過程。該分析要具體說明為成功地完成該項工作，每一個員工的工作內容、必要的工作條件和員工必須具備的資格條件等內容。工作分析是人力資源管理的基礎性工作，也是薪酬管理不可或缺的環(huán)節(jié)。工作分析最終會產生兩種類型的結果：工作描述與工作說明，它們是組織用以確定工作的相對價值對外部人力資源市場的工作等級定價、制訂公平的薪酬計劃的資料依據。工作分析中收集的信息也常常被用在確定員工需要的關鍵能力方面，這就為技能工資與能力工資的評定提供了基本信息。工作分析涉及的主要內容：①工作內容；②工作對員工資格的要求；③工作環(huán)境。要素：無法再細分的動作、行動、精神程序分析的工作活動，是不能再被細分的最小單位。任務：一個或多個包含合乎邏輯的、必要的、能產生最終結果的不同活動要素。職位：是由一個人來完成的各種職責和任務的集合，有時又被稱為崗位。工作：又稱職務，它是由一組主要任務相似的職位所組成。工作族：也稱工作簇，基于執(zhí)行的任務的相似性而歸為一類的一組工作。薪酬決策制定的最基本分析單位是工作和工作族。常用的工作族有技術、文員、行政、監(jiān)督、市場營銷和工廠管理。工作描述說明了工作本身的物質特點和環(huán)境特點，主要包括五個方面的內容：①工作名稱；②工作活動和工作程序；③工作條件和物理環(huán)境；④社會環(huán)境；⑤雇傭條件。工作說明又叫工作規(guī)范，具體描述從事某項工作的人員必須具備的生理要求與心理要求，包括三方面內容：①一般要求；②生理要求；③心理要求。確定不同職位在組織中的重要性高低的工作就是職位評價。職位評價源于20世紀早期泰勒的科學管理思想。所謂職位評價就是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位等級結構的過程，它是以工作內容、技能要求、對組織的貢獻、組織文化以及外部市場等為綜合依據的。職位評價的本質是基于比較和判斷的，具有人為因素的影響性，因此并不見得一定科學和發(fā)展。職位評價至少涉及兩個理論：公平理論與資源依賴性理論。職位評價是內部公平——過程公平與結果公平的需要，因此職位評價的理論基礎是公平理論。公平因素的選取與評價過程給予員工的不僅是結果公平性的感受，同時也是取得員工過程公平性認同的一種重要手段。職位評價中的幾個關鍵要素：①薪酬要素；②基準（關鍵）職位；③職位評價的人選。薪酬要素是指一個組織認為在多種不同的職位中都包括的一些對組織有價值的特征，這些特征有助于組織戰(zhàn)略的實現以及組織目標的達成。簡單地說，薪酬要素就是組織用來決定職位相對價值的標準。美國著名的國際咨詢公司Hay Group采用的薪酬要素包括三項：知識、解決問題、責任，被稱為著名的職位評價的“海葉經典三要素”。知識被劃分為：技術知識、管理范圍、人際關系技巧三大子要素；解決問題被劃分為：思考的環(huán)境和思考的挑戰(zhàn)性兩大子要素；責任被劃分為：行動的自由、影響的范圍以及影響的性質三大子要素。一般而言，在薪酬要素的決策中，通常從四個維度進行選擇：技術、努力程度、責任