【文章內(nèi)容簡介】 薪酬管理制度的公正執(zhí)行，增強(qiáng)薪酬發(fā)放的嚴(yán)肅性，需要員工所在部門、人力資源部的核定意見以及總經(jīng)理的核準(zhǔn)意見。（3） 獎金通知單是給員工個人的有關(guān)其所得獎金情況的表單，其中：考核分?jǐn)?shù)是績效考核的結(jié)果；為了保證薪酬管理制度的公正執(zhí)行，增強(qiáng)薪酬發(fā)放的嚴(yán)肅性，需要員工所在部門、人力資源部的核定意見以及總經(jīng)理的核準(zhǔn)意見。（4） 系列工資細(xì)查表按系列列出了各個系列所有人員的薪酬情況，填寫系列工資細(xì)查表需要按系列進(jìn)行，依照表格要求列出該系列中所有人員的情況，如包括編號、姓名、所在部門、崗位等等。同一系列人員處于同一細(xì)查表中，不同系列人員處于不同細(xì)查表中。其中：工資等級要根據(jù)工作評價結(jié)果將每一崗位放入相應(yīng)職等職級；點數(shù)即工作評價分?jǐn)?shù)；工資率即單位點值的工資標(biāo)準(zhǔn)。 教 學(xué) 后 記 教 學(xué) 后 記 第四章 技能/能力薪酬體系主要教學(xué)目標(biāo)：理解技能/能力薪酬體系的具體內(nèi)容，它們是現(xiàn)在薪酬體系新的發(fā)展趨勢。教學(xué)方法及教學(xué)手段：主要是講授法，穿插一些課堂討論和個別發(fā)言；實踐訓(xùn)練：設(shè)計技能/能力薪資體系。教學(xué)重點及難點：教學(xué)重點：技能薪酬體系的內(nèi)涵、特點及其實施條件；技能薪酬體系的優(yōu)缺點；技能薪酬體系的設(shè)計流程及操作技巧；能力薪酬體系的建立步驟。教學(xué)難點：具體在企業(yè)內(nèi)實施技能薪酬體系與能力薪酬體系。第一節(jié) 技能薪資體系一、技能薪資體系的內(nèi)涵及特點1．是指組織根據(jù)一個人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種報酬制度。這種薪資制度通常適用于所從事的工作比較具體而且能夠被界定出來的操作人員、技術(shù)人員以及辦公室工作人員。技能薪資計劃通?？蓜澐譃樯疃燃寄苄劫Y計劃和廣度技能薪資計劃兩種。2．優(yōu)點：（1）激勵員工開發(fā)新知識和技能，有利于員工和組織適應(yīng)市場上快速的技術(shù)變革（2）有助于達(dá)到較高技能水平的員工實現(xiàn)對組織更為全面的理解（3）有助于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人士安心本職工作（4）在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性（5）有助于高度參與性管理風(fēng)格的形成3．缺點：（1）由于要投資與培訓(xùn)及工作重組方面，有可能出現(xiàn)薪酬成本短期內(nèi)上漲的狀況（2）培訓(xùn)方面的投資若不能轉(zhuǎn)化為實際生產(chǎn)力，則企業(yè)可能無法獲得必要的利潤（3）設(shè)計和管理復(fù)雜，要求企業(yè)有一個更為復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)深度技能薪資計劃即通過在一個范圍較為明確的具有一定專業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中不斷積累而形成的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗。在這種情況下，員工要想達(dá)到良好的工作績效，一開始可能需要勝任一些相對比較簡單的工作內(nèi)容，然后逐漸開始還要從事一些需要運用較為復(fù)雜技能的活動。這種深度技能的培養(yǎng)往往是沿著某一專業(yè)化的職業(yè)發(fā)展通道不斷上行的一個過程。事實上，典型的大學(xué)老師的技能和職業(yè)發(fā)展就是一種深度技能積累過程。廣度技能薪資計劃與深度技能不同，廣度技能往往要求員工在從事工作時，需要運用其上游、下游或者是同級職位上所要求的多種一般性技能。它往往要求任職者不僅學(xué)會在自己的職位族范圍內(nèi)需要完成的各種任務(wù)，而且還要掌握本職位族之外的其他職位所需要完成的那些一般性工作任務(wù)。二、技能薪資體系設(shè)計流程及步驟（一）成立技能薪酬計劃設(shè)計小組（二）進(jìn)行工作任務(wù)分析（三）評價工作任務(wù)，創(chuàng)建新的工作任務(wù)清單（四）技能等級的確定與定價（五）技能的分析、培訓(xùn)與認(rèn)證第二節(jié) 能力薪資體系一、能力薪酬體系基本概念及其興起能力的含義：又被譯為勝任能力，是指一個人身上所具有的、能夠被表現(xiàn)出來且能夠強(qiáng)化績效的那些特征，其中包括知識、技能、能力、行為等。能力在組合得當(dāng)并且環(huán)境合適的情況下，對優(yōu)良績效——個人、群體、管理層次、特定職位以及整個組織——有一種預(yù)測作用。二、能力模型的類型1．核心能力模型：這種能力模型實際上是適用于整個組織的能力模型，它常常與一個組織的使命、愿景和價值觀保持高度一致。2．職能能力模型：是一種圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能——比如財務(wù)管理、市場營銷、信息技術(shù)、生產(chǎn)制造等——建立起來的能力模型。3．角色能力模型：這種能力模型適用于在一個組織中的某些人所扮演的特定角色——比如技師、經(jīng)理等等，而不是這些人所在的職能領(lǐng)域。4．職位能力模型：這是一種適用范圍最狹窄的能力模型，因為它只適用于單一類型的職位。三、能力薪酬體系建立步驟1．確定那些能力是支持公司戰(zhàn)略，為組織創(chuàng)造價值，從而應(yīng)當(dāng)獲得報酬的2．確定具備何種品質(zhì)、特性及行為的員工最有可能是績效優(yōu)秀者3．檢驗這些能力是否真的使員工的績效與眾不同4．評價員工能力，將能力與薪酬相結(jié)合附：工程技術(shù)人員薪酬方案一、原則與假設(shè)同工同酬。鼓勵先進(jìn)。浮動工資。在完成明年的銷售目標(biāo)與技術(shù)目標(biāo)的前提下，工程技術(shù)人員年均薪酬24000元。二、薪酬構(gòu)成薪酬=技術(shù)等級工資+工齡工資+可控費用考核工資+績效考核工資+各類補(bǔ)貼、獎罰和代扣代交技術(shù)等級工資：績效考核B=6：4技術(shù)等級工資見第三條。工齡工資參照公司員工統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)?？煽刭M用考核工資核定基數(shù)每人50元，考核辦法見第五條。績效考核工資基數(shù)見第六條。三、技術(shù)等級工資：分為四等16級。見表等級技術(shù)等級工資月工資測定基數(shù)年薪員級180013831660028501467 1760039001517 1860049501600 19600助級511001883 22600611501967 23600712002050 24600 812502133 25600 中級914502467 296001015002550 306001115502633 31600 121600271732600 高級1318503133 37600 141900321738600 151950330039600 1620003383 40600 說明：以后按50元/級類推增設(shè)更多等級。 外部高級職稱：高級工程師、教授、副教授、碩士學(xué)位、博士學(xué)位。 外部中級職稱：工程師、講師、會計師。 外部助級職稱：助理工程師、大學(xué)本科一年、相關(guān)專業(yè)大專畢業(yè)且工作三年。 外部員級職稱：技術(shù)員、相關(guān)專業(yè)?？飘厴I(yè)且工作未滿一年。四、技術(shù)等級評定評定標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部評定，外部職稱做為依據(jù)。A、對于有外部職稱的人員1) 獲得內(nèi)聘專業(yè)員級職稱的人員，技術(shù)等級在1至2級之間評定。2) 獲得外部專業(yè)員級職稱的人員，技術(shù)等級在3至4級之間評定。3) 獲得內(nèi)聘專業(yè)助級職稱的人員，技術(shù)等級在5至6級之間評定。4) 獲得外部專業(yè)助級職稱的人員，技術(shù)等級在7至8級之間評定。5) 獲得內(nèi)聘專業(yè)中級職稱的人員，技術(shù)等級在9至10級之間評定。6) 獲得外部專業(yè)中級職稱的人員，技術(shù)等級在11至12級之間評定。7) 獲得內(nèi)聘專業(yè)高級職稱的人員，技術(shù)等級可享受13至14級。8) 獲得外部專業(yè)高級職稱的人員，技術(shù)等級可享受15至16級。B、對于內(nèi)部職稱的評定標(biāo)準(zhǔn)1)在公司技術(shù)崗位工作一年內(nèi)的人員，技術(shù)等級在14級之間評定。2)在公司技術(shù)崗位工作一年內(nèi)的且為工作服務(wù)滿三年以上的人員，技術(shù)等級在25級之間評定。3) 在公司技術(shù)崗位工作13年的且為工作服務(wù)滿三年以上的人員，技術(shù)等級在47級之間評定。4) 在公司技術(shù)崗位工作35年的人員，技術(shù)等級在69級之間評定。5) 在公司技術(shù)崗位工作35年的且為工作服務(wù)滿五年以上的人員，技術(shù)等級在811級之間評定。6) 在公司技術(shù)崗位工作5年以上的人員，技術(shù)等級在912級之間評定。7)以此類推。評定細(xì)則見《技術(shù)等級評定標(biāo)準(zhǔn)》。評定程序1)個人自愿，每年的11月份向人力資源部提出書面申請(申請材料包括申請書，個人本年度工作總結(jié)和提升理由)。2)人力資源部的主管組織評定組。于12月對申請進(jìn)行評定。3)評定組由三人組成，技術(shù)部主管一名、技術(shù)人員一名、人力資源部主管。4）評定程序A)以員工年度績效考核的月平均值為考核依據(jù)。B)以同類人員的年績效考核的月平均值為統(tǒng)計對象。C)分檔：將所有數(shù)據(jù)平均分為較高的和較低的共二組，計算兩組的平均值A(chǔ)1(較高的)和A5(較低的)。在A1和A5中平均分為三檔，分別中AAA3。D)大于等于A1的人員資歷工資晉升二級；小于A1但大于等于A2的人員工資晉升一級；小于A2但大于等于A3的人員工資不晉升；小于A3降低一級。5)評定結(jié)果報總經(jīng)理核準(zhǔn)、同意。降級 當(dāng)該人員連續(xù)或經(jīng)常出現(xiàn)誤工或質(zhì)量問題時，應(yīng)給予降低24個等級，直至調(diào)崗。五、可控費用考核工資以部門可控費用當(dāng)月節(jié)超數(shù)+部門所屬人員本項工資核定基數(shù)之和為發(fā)放額。發(fā)放額為零或負(fù)數(shù)時則不發(fā)放，也不計入下月。發(fā)放額經(jīng)部門主管核實后，由工資核算員按配比原則發(fā)放。六、績效考核工資考核額度以技術(shù)等級工資的2/3為基數(shù)?？己朔绞揭钥冃Э己吮磉M(jìn)行百分考核。員工和領(lǐng)導(dǎo)共同考核，員工考核權(quán)重占40%，技術(shù)部長占30%，總工占30%。具體考核見《工程技術(shù)人員內(nèi)部考核評分表》七、新上崗員工技術(shù)等級工資確定試用期為三至六個月。技術(shù)等級工資評定辦法新上崗員工視有無從事相關(guān)技術(shù)崗位的經(jīng)歷確定起點技術(shù)等級。高中學(xué)歷及非相關(guān)專業(yè)中專畢業(yè)生，起點等級為1級；相關(guān)專業(yè)中專及非相關(guān)專業(yè)大專畢業(yè)生，起點等級為2級；相關(guān)專業(yè)大專及非相關(guān)專業(yè)本科畢業(yè)生，起點等級為3級；相關(guān)專業(yè)本科畢業(yè)生，起點等級為4級；多專業(yè)學(xué)歷畢業(yè)生，起點等級為5級。有相關(guān)經(jīng)歷的員工，其起點可比同等學(xué)歷人員高一個等級。正式上崗試用期滿，由技術(shù)部和總經(jīng)辦人力資源部聯(lián)合對技術(shù)人員進(jìn)行評定，確定是否正式錄用，并確定技術(shù)等級。 教 學(xué) 后 記 教 學(xué) 后 記 第五章 薪酬水平及其外部競爭性主要教學(xué)目標(biāo)：理解薪酬水平的含義，重點掌握幾種形式的薪酬政策以及他們的優(yōu)缺點。教學(xué)方法及教學(xué)手段：主要是講授法，穿插一些課堂討論和個別發(fā)言；實踐訓(xùn)練：進(jìn)行薪資水平及其外部競爭性調(diào)查。教學(xué)重點及難點： 教學(xué)重點：薪酬水平及其外部競爭性的含義及其作用；幾種常見薪酬水平?jīng)Q策的類型；勞動力市場對薪酬水平?jīng)Q策的影響；薪酬調(diào)查的實施步驟；產(chǎn)品市場以及企業(yè)特征對薪酬水平?jīng)Q策的影響。教學(xué)難點：各種薪酬水平?jīng)Q策的適用性及優(yōu)缺點；薪酬調(diào)查如何實施。第一節(jié) 薪酬水平及其外部競爭性決策一、薪酬水平及其外部競爭性決策概念薪酬水平：組織之間的薪酬關(guān)系。薪酬的外部競爭性：一家企業(yè)的薪酬水平高低以及由此產(chǎn)生的企業(yè)在勞動力市場上的競爭能力大小。二、薪酬水平及其外部競爭性決策作用1．吸引、保留和激勵員工；2．控制勞動力成本；3．塑造企業(yè)形象三、薪酬水平及其外部競爭性決策類型 （一）薪酬領(lǐng)袖政策1．薪酬水平高于市場平均薪酬水平2．適用企業(yè)：規(guī)模較大、投資回報率較高、薪酬成本在企業(yè)總成本中所占的比率較低、產(chǎn)品市場上的競爭者少。3．優(yōu)點：（1）吸引求職者，提高雇用到的員工的質(zhì)量（2）減少企業(yè)在員工甄選方面所支出的費用（3）降低員工離職率，減少對員工的工作過程監(jiān)督而產(chǎn)生的費用（4）不必經(jīng)常性地為員工加薪加酬，節(jié)省薪酬管理的成本（5）較高的薪酬有利于減少因為薪酬問題引起的勞動糾紛，同時有利于提高公司的形象和知名度 （二）市場追隨政策1．根據(jù)市場平均水平來確定本企業(yè)的薪酬定位2．力圖確保本企業(yè)的薪資成本大體上與產(chǎn)品市場上的競爭對手相等；3．優(yōu)點：風(fēng)險最小，能夠吸引到足夠數(shù)量的員工為其工作4．缺點：招募員工花費的時間多；隨時調(diào)整員工薪酬水平；招聘優(yōu)秀人才有一定難度。（三）拖后政策1．薪酬水平低于市場平均薪酬水平2．適用企業(yè)：規(guī)模較小，處于競爭性的產(chǎn)品市場上，邊際利潤率較低，成本承受能力弱3．優(yōu)點：如果薪資水平的拖后是為了換取更高的未來收益，那么這會增強(qiáng)員工的承諾性以及培養(yǎng)合作精神，而這可能會有利于提高生產(chǎn)率。4．缺點：不能吸引高質(zhì)量員工，影響人才招聘；員工的流失率較高（四）混合政策1．一個組織可能同時采用多種競爭性薪酬政策。2．根據(jù)不同職位族確定不同的競爭性薪酬政策：關(guān)鍵技術(shù)群體的薪資高于市場水平；其他群體的薪資低于或等于市場水平。3．根據(jù)薪酬的構(gòu)成來確定不同的競爭性薪酬政策： 薪酬總額高于市場水平；基本薪酬低于市場水平 ；獎勵性薪酬或獎金高于市場水平；福利等于或高于市場水平。4．特點：針對性、靈活性強(qiáng)第二節(jié) 薪酬水平?jīng)Q策的主要影響因素一、勞動力市場對薪酬水平的影響（一）勞動力市場運行的基本原理（二）勞動力需求（三）勞動力供給（四）對勞動力市場理論的補(bǔ)充與修正 1．補(bǔ)償性工資差別