【文章內(nèi)容簡介】 育事業(yè)需要贊助。 外部威脅分析（1）零售商價格擠壓零售部門對價格非常敏感。耐克公司在Nike Town里有它自己的零售商。然而，耐克的主要收入源于向其他零售商提供產(chǎn)品。零售商們趨向于向顧客提供非常相似的經(jīng)歷體會。你能區(qū)別出不同的零售商嗎？所以，當(dāng)零售商們設(shè)法將一部分低價競爭壓力轉(zhuǎn)嫁給耐克公司時，公司的利潤就會遭受擠壓。 （2）較低的行業(yè)進入壁壘行業(yè)進入壁壘處在較低的階段，行業(yè)競爭對手普遍提高了產(chǎn)品質(zhì)量，消費者更具有選擇余地。（3）強大的競爭對手其競爭對手阿迪達斯進入市場早，在足球、網(wǎng)球、籃球、游泳等眾多體育項目中具備扎實的基礎(chǔ)優(yōu)勢。 小結(jié)在廣告、產(chǎn)品價格、渠道等方面，耐克具備了對于阿迪達斯的優(yōu)勢，這種優(yōu)勢也為耐克提供了挑戰(zhàn)阿迪達斯的條件。而且市場份額在不斷擴大，耐克的機會也在不斷增加，市場給耐克提供了增長的動力，也提供了搶占先機的機會。而在劣勢和威脅方面，可以看出這些因素中有很多并非是難以改變的，例如消費者群體單一這一特點，耐克完全可以通過更豐富的產(chǎn)品組合來改變這一劣勢?？傮w來說，耐克已經(jīng)建立了穩(wěn)定的市場優(yōu)勢，具備了挑戰(zhàn)阿迪達斯的能力，并且即使被阿迪達斯報復(fù)，也不過于擔(dān)心會走向滅亡。（2）耐克公司將客戶定位為青少年消費者，這群人熱愛運動、追求時尚并且喜愛運動明星。耐克以這些特點設(shè)計自己的廣告，是自己的廣告和企業(yè)文化都顯得平易近人，充滿激情與活力。相比阿迪達斯呆板、無聊的傳統(tǒng)廣告，耐克迅速吸引了大批青少年消費者，依此建立了自己的廣告優(yōu)勢。 （3） 價格上面，因為耐克90%的生產(chǎn)基地位于落后國家，產(chǎn)品成本低，具備成本優(yōu)勢，在產(chǎn)品價格上面始終阿迪達斯低23美元。在廣告、價格、產(chǎn)品等方面優(yōu)勢的支持下，耐克也敢于同阿迪達斯一較高下。 耐克挑戰(zhàn)戰(zhàn)略應(yīng)用與分析 通過以上的分析可以看出，耐克雖然具備了獨特的優(yōu)勢，但依舊在很多方面具有明顯的劣勢，但即使有眾多不足，耐克卻依舊成功的戰(zhàn)勝了阿迪達斯，成為了新一代的市場領(lǐng)先者。其中固然有阿迪達斯對市場競爭的疏忽，但更主要的原因應(yīng)該是耐克恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略選擇和應(yīng)用，筆者對耐克的挑戰(zhàn)戰(zhàn)略進行了以下的分析總結(jié)。 正面進攻耐克公司在起步時先是模仿阿迪達斯的運動鞋設(shè)計，隨后不斷開發(fā)阿迪達斯未進入或尚未立足的市場領(lǐng)域，盡量避免同阿迪達斯進行正面交戰(zhàn)。但當(dāng)耐克建立了以下優(yōu)勢之后，耐克開始直接挑戰(zhàn)阿迪達斯。（1）耐克公司開發(fā)出了氣墊技術(shù)，并廣發(fā)應(yīng)用于各類運動鞋，建立自己的技術(shù)優(yōu)勢和技術(shù)壁壘。斯進行正面碰撞。阿迪達斯早在60年代便簽約了NBA巨星賈巴爾，并在隨后不斷鞏固NBA市場，在NBA市場上打下了堅實的基礎(chǔ)，耐克在80年代簽約喬丹，大舉進軍NBA市場。通過NBA的成功，耐克迅速擴大了自己在美國的市場份額，隨后，耐克更是直接進軍阿迪達斯的本土市場——歐洲市場。而在足球這一阿迪達斯最具優(yōu)勢的領(lǐng)域，耐克數(shù)次同阿迪達斯?fàn)帄Z世界杯官方贊助權(quán)，并且巨資簽約羅納爾多。（4）路線與時俱進，和阿迪達斯相比，耐克歷史要短很多，它擁有的是以客戶為導(dǎo)向的營銷和產(chǎn)品。而且阿迪達斯現(xiàn)在面臨銷售滑坡，耐克正好利用這個領(lǐng)先優(yōu)勢加大對NikeID鞋的投入。因為消費者期望值很高，再加上它雄厚的財力和能力，這個市場前途無量。相反，阿迪達斯正處在企業(yè)第二個生命周期，它正在為提升市場份額而打拼，后面還有虎視眈眈的銳步（Reebok）。因為路徑依賴的緣故，阿迪達斯繼承了它以往的產(chǎn)品路線，適應(yīng)比較廣泛的市場人群。這一戰(zhàn)略是否真的能夠為它贏得更廣泛的客戶基礎(chǔ)呢？沒有這個戰(zhàn)略他們會不會做得更好呢？很難說。路徑依賴會約束一個企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，限制它的機會。事實上，一個企業(yè)要迅速改變它的路線很難，但是如果它想在競爭中生存，在迅速變化的環(huán)境面前它的路線也必須與時俱進?？傊氤绞袌鲱I(lǐng)導(dǎo)者，耐克必須避免平庸、保持創(chuàng)新，這樣才能永遠屹立在競爭的巔峰。 側(cè)翼進攻側(cè)翼進攻是耐克面對阿迪達斯時使用較多的進攻戰(zhàn)略，而在側(cè)翼進攻中，耐克使用了細分性側(cè)翼進攻，不斷尋找阿迪達斯沒有尚未服務(wù)的市場。而且，這些市場的市場規(guī)模并不小于足球、籃球等市場。耐克從開發(fā)這些市場中極大地提高了自己的銷售業(yè)績，掌握了大批的客戶，并且以此避免了同阿迪達斯的正面交鋒。80年代，尚未有企業(yè)重視高中和大學(xué)生運動員這一市場而數(shù)家企業(yè)爭奪一個NBA球員成本又往往太高。當(dāng)時全美大學(xué)體育協(xié)會規(guī)定，不準(zhǔn)向運動員個人送鞋，也不準(zhǔn)以支付報酬的方法讓他們穿某種鞋。但規(guī)定沒有說不可向教練支付報酬，于是耐克通過搞定教練，往往就能搞定其手下所有隊員。而這些運動員便是以后美國職業(yè)運動員中的主力。耐克通過這種方式，使自己在未來的市場競爭中搶占先機。1987年，耐克進軍婦女運動和健身市場。讓女性員工決定市場開發(fā)戰(zhàn)略，通過解決女性問題來解決市場問題，通過銷售《女性情報》吸引關(guān)注、引領(lǐng)潮流，從而獲得極大成功，1993年，耐克開始向戶外產(chǎn)品進軍。一系列的戶外運動產(chǎn)品使耐克的銷售業(yè)績在一年之內(nèi)增長了一倍。另外在網(wǎng)球領(lǐng)域，阿迪達斯具備早期優(yōu)勢，在爭奪伊利納斯塔斯失敗之后，耐克別出心裁暫時放棄了對著名球星的爭奪，轉(zhuǎn)而簽約同耐克企業(yè)文化相符的球員。安德烈阿加西這一個具備搖滾風(fēng)格和叛逆性格的網(wǎng)球運動員成為了其簽約對象，借用其性格，嘲笑當(dāng)時的網(wǎng)球現(xiàn)狀，并藉此塑造阿迪達斯的呆板形象。隨后耐克充滿了嘲諷叛逆的廣告讓阿加西瞬間成為明星，一年之內(nèi)營業(yè)額從5000萬美元增長到了3億美元。 游擊戰(zhàn)術(shù)自1994年開始，耐克便渴望獲得世界杯官方贊助權(quán)，但自1954年起，這一贊助權(quán)從未旁落，一直被阿迪達斯牢牢掌握，耐克數(shù)次競爭難以成功。耐克后來實施“游擊戰(zhàn)”，進行了大量的宣傳和廣告，并且這些宣傳都和世界杯保持關(guān)聯(lián)，以至于人們認為耐克才是世界杯的官方贊助商。如韓日世界杯期間，耐克舉行城市內(nèi)業(yè)余5v5足球賽及耐克主題活動，在隨后的調(diào)查中，70%的人認為耐克是世界杯官方贊助商。 包圍進攻隨著運動鞋市場的不斷發(fā)展，這一市場也被不斷分為眾多的小型細分市場，如籃球鞋市場、網(wǎng)球鞋市場，而且當(dāng)時很多市場并沒有被滿足，運動鞋主要還是面向賽跑、球類運動員市場。這些特點使耐克公司具備了實行包圍進攻戰(zhàn)略的條件。耐克公司藉此大力開發(fā)新樣式鞋，到70年代末便開發(fā)出了140多種不同樣式的產(chǎn)品，可以滿足不同腳型、體重、性別、技術(shù)水平的消費者。并且通過提供風(fēng)格、價格和多種用途的產(chǎn)品，耐克公司也成為了鞋類品種最全的運動鞋制造商。另外，耐克公司大力完善分銷系統(tǒng)，發(fā)展零售商，在70年代末便在全國擁有了近8000家零售商，這些零售商遍布全國，耐克的未來訂貨項目幫助公司迅速地成長，準(zhǔn)確的銷售預(yù)測，獲得市場的強勁需求能力等，這樣能夠?qū)⑺麄兊膸齑姹３衷谝粋€最優(yōu)的水平。耐克因此廣泛的接觸消費者，增加了消費者的購買便利，并通過渠道的建設(shè)隔斷了消費者同阿迪達斯的聯(lián)系。具體而言，耐克在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，銷售，市場營銷等方面向阿迪達斯展開全面進攻。1. 在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，從20世紀(jì)70年代以后，耐克便把制造環(huán)節(jié)外包給很多亞洲國家。外包使耐克獲得了廉價的勞動力，并從供應(yīng)商那里得到大量折扣。而且，外包使顧客能更快從市場獲得新產(chǎn)品，減少資本投入的風(fēng)險。 ，這種“期貨”下單計劃允許零售商提前5到6個月預(yù)先定下運輸保證書，保證90%的定貨會以確定的價格在確定