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正文內(nèi)容

石油戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織案例分析(編輯修改稿)

2025-05-29 08:55 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 增長和將產(chǎn)品差別化的戰(zhàn)略。美孚希望找到方法來吸引那些汽油購買量在平均數(shù)量以上的客戶,那些購買附加值高的產(chǎn)品而不是一般混合產(chǎn)品的客戶,那些愿為更好的購買體驗(yàn)而出高價(jià)的客戶以及那些在零售加油站不僅僅購買汽油的客戶。所以,美孚的戰(zhàn)略有兩個(gè)方向:(1)通過價(jià)值鏈降低成本和提高生產(chǎn)力;(2)生產(chǎn)更多數(shù)量的高附加值產(chǎn)品和服務(wù)。如果戰(zhàn)略成功實(shí)施,美孚的利潤將會(huì)通過這兩種途徑得以提高。(1)財(cái)務(wù)透視美孚通過設(shè)定它的長期財(cái)務(wù)目標(biāo)開始引入記分卡:將它目前的ROCE7%(低于資本成本)在三年內(nèi)提高至12%。美孚計(jì)劃通過使用兩個(gè)財(cái)務(wù)主題——生產(chǎn)率和增長,來改進(jìn)它的ROCE。生產(chǎn)率主題包括兩個(gè)組成部分:降低成本和強(qiáng)化資產(chǎn)密集度。降低成本通過和行業(yè)水平比較運(yùn)營資金支出來衡量(按容量標(biāo)準(zhǔn)使用每加侖多少美分來衡量)。資產(chǎn)生產(chǎn)率使美孚能夠按其增長戰(zhàn)略經(jīng)營更大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)而并不擴(kuò)張基本資產(chǎn)。為此,它選擇了衡量現(xiàn)金流以及凈資本支出的方法來顯示更多現(xiàn)金(即生產(chǎn)量)所帶來的收益、現(xiàn)存資產(chǎn)所帶來的收益和存貨下降所帶來的任何收益。財(cái)務(wù)增長主題同樣包括兩個(gè)組成部分:銷售量的增長和向零售客戶銷售石油產(chǎn)品以外的產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。美孚銷售的基本石油產(chǎn)品(以及家用燃燒油和噴氣燃料)比行業(yè)平均水平增長更快。除了單純的量的增長以外,美孚還希望提高銷售中高附加值產(chǎn)品所占比例。所以它為增長部分設(shè)定了兩項(xiàng)衡量標(biāo)準(zhǔn):與行業(yè)增長率相比的銷量增長率和高附加值產(chǎn)品占總銷量的比例。美孚增長主題的一個(gè)重要組成部分是建立于銷售便利店產(chǎn)品之上的客戶驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略。新收入也可以來自于銷售汽車服務(wù)和產(chǎn)品。美孚設(shè)定一個(gè)財(cái)務(wù)增長目標(biāo)來拓展新收入來源,并且通過非汽油收入和利潤來衡量這一目標(biāo)。所以財(cái)務(wù)透視包含著效率和增長戰(zhàn)略各自的目標(biāo)和衡量方法。(2)客戶透視表2:美孚的增長戰(zhàn)略——了解顧客公路勇士族(占16%)通常為高收入的中年男人,一年行駛在25000~50000英里,通過信用卡購買優(yōu)惠汽油……從便利店購買三明治和飲料……有時(shí)在洗車場洗車真正布魯斯族(占16%)通常為一群中高收入男女,忠于某個(gè)品牌,有時(shí)只去某個(gè)特定的加油站……經(jīng)常購買特級(jí)汽油并用現(xiàn)金支付F3時(shí)代(占27%)(Fuel、Food、Fast)活躍男女一族……一般年齡低于25歲……經(jīng)常在路上……從便利店駛向停車場和快餐店家庭主婦族(占21%)家庭主婦,通常每天解凍孩子上下學(xué),一般在城市中或來回路上附近的加油站加油價(jià)格敏感者(20%)一般不忠于某個(gè)品牌、任何特定加油站,幾乎很少購買特級(jí)汽油……他們的錢通常不多從圖中可以看出,價(jià)格敏感客戶僅占20%,另一些消費(fèi)群體——如家庭主婦族,對(duì)任何品牌或加油站都沒有明顯的傾向,而另外三個(gè)群體都希望不僅僅只購買一種商品。美孚的戰(zhàn)略選擇是盯住前三個(gè)消費(fèi)群體,并提供極好的購買體驗(yàn)來維持較高的價(jià)格,即使是與一般商品類似的產(chǎn)品。所以,在客戶透視中,美孚選擇的成果衡量標(biāo)準(zhǔn)是前三個(gè)目標(biāo)群體是市場份額。美孚投資建立了一個(gè)新的評(píng)價(jià)系統(tǒng)——“神秘購買者”。美孚雇傭了一個(gè)獨(dú)立的第三方,由它派出代表每月到每個(gè)美孚加油站購買一次汽油和小吃,然后根據(jù)專門特征對(duì)購買體驗(yàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。美孚引入一個(gè)提高經(jīng)銷商盈利的目標(biāo),努力使其經(jīng)銷商成為國內(nèi)盈利最多的授權(quán)經(jīng)銷商,以此吸引并保留最好的經(jīng)銷商。更高的收入來自幾個(gè)方面:第一,在加油站通過保留高附加值產(chǎn)品的價(jià)格而帶來更高的收入;第二,通過增加三個(gè)目標(biāo)群體的市場份額,公司可以銷售更多數(shù)量的產(chǎn)品,并且高附加值產(chǎn)品在整個(gè)銷售中所占的比例會(huì)更高;第三,經(jīng)銷商可以從銷售非汽油產(chǎn)品和服務(wù)——如便利店和輔助汽車服務(wù)中獲得收入,而其中的一部分也將會(huì)回流到美孚。(3)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程透視美孚認(rèn)定兩個(gè)重要的內(nèi)部流程與客戶目標(biāo)有直接的聯(lián)系:①開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù);②從非汽油收入創(chuàng)造經(jīng)銷商利潤。第一個(gè)目標(biāo)顯示,美孚希望通過開發(fā)在加油站提供的新產(chǎn)品和服務(wù)來提升消費(fèi)者的購買經(jīng)驗(yàn);第二個(gè)目標(biāo)在幫助美孚建立同經(jīng)銷商之間新的雙贏關(guān)系的同時(shí),也有助于美孚的財(cái)務(wù)目標(biāo)。(4)學(xué)習(xí)與成長透視項(xiàng)目組為學(xué)習(xí)與成長透視制定了三個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo):①核心能力和技術(shù)A.鼓勵(lì)并幫助員工全面地更廣泛地理解行銷和精煉業(yè)務(wù);B.達(dá)到必要的能力和技術(shù)水平以完成遠(yuǎn)景規(guī)劃;C.培育清晰說明戰(zhàn)略所需的領(lǐng)導(dǎo)技能,提倡整體經(jīng)營思維,培育員工。②獲取戰(zhàn)略信息詳細(xì)說明實(shí)施戰(zhàn)略所需的戰(zhàn)略信息③全組織行動(dòng)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略,增加員工對(duì)組織戰(zhàn)略的了解,建立一個(gè)能動(dòng)員員工并賦予他們更大力量以向目標(biāo)努力的氛圍。改變組織以適應(yīng)戰(zhàn)略作為以客戶為中心的新戰(zhàn)略的一部分,美孚對(duì)原先集中的、按功能設(shè)計(jì)的組織框架進(jìn)行了改造,建立了18個(gè)按地理區(qū)域劃分的經(jīng)營單位。此外,以前的中心職員功能被改造成了14個(gè)共享服務(wù)單位。新組織給高管提出兩個(gè)挑戰(zhàn):第一,如何使這32個(gè)單位以同樣的高層戰(zhàn)略為中心;第二,提高新任命的經(jīng)營單位和共享服務(wù)單位的領(lǐng)導(dǎo)人的技能。但是現(xiàn)在遇到的問題是:新任命的這些人,他們的全部職業(yè)生涯都是作為一個(gè)大的按職能劃分的組織的管理者,而我們目前要求他們轉(zhuǎn)變成為更具有活力并能創(chuàng)造利潤的經(jīng)營管理者,有些人將管理高達(dá)10億美元的資產(chǎn),我們將如何使他們走出職能專家的領(lǐng)域,成為以利潤為導(dǎo)向的經(jīng)營單位的總經(jīng)理并能夠進(jìn)行思考。平衡記分卡帶來的機(jī)制是:既能在新經(jīng)營單位的經(jīng)理中創(chuàng)造戰(zhàn)略意識(shí)和技能,又能使彼此分散的經(jīng)營單位的戰(zhàn)略以及分公司的戰(zhàn)略能夠協(xié)調(diào)一致。由美孚領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)開發(fā)的記分卡成為組織內(nèi)其他部門創(chuàng)建戰(zhàn)略的模版,分公司開發(fā)的記分卡設(shè)定了適用于整個(gè)組織的主要目標(biāo):(1)獲得財(cái)務(wù)回報(bào)(通過ROCE測量);(2)通過提供購買食物和石油的良好體驗(yàn)取悅目標(biāo)消費(fèi)者;(3)建立與經(jīng)銷商和零售商之間的雙贏關(guān)系;(4)改善關(guān)鍵的內(nèi)部流程——低成本、零缺陷、準(zhǔn)時(shí)交貨;(5)減少環(huán)境、安全以及其他危害健康的事件;(6)鼓舞員工士氣。這些高層目標(biāo)通過融入每個(gè)經(jīng)營單位各自的記分卡而傳遍整個(gè)組織。每個(gè)單位形成一個(gè)適合自己的目標(biāo)市場戰(zhàn)略,但是每一戰(zhàn)略必須和美孚模版的主題和優(yōu)先順序一致。18個(gè)地區(qū)經(jīng)營單位都將自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成一張平衡記分卡,18張記分卡分別適應(yīng)于各自的地方環(huán)境——競爭對(duì)手、市場機(jī)會(huì)和關(guān)鍵流程,但它們?nèi)允墙⒃诠靖邔佑浄挚ɑA(chǔ)上的。讓戰(zhàn)略成為每個(gè)人的日常工作美孚經(jīng)理層面臨的挑戰(zhàn)是將傳統(tǒng)內(nèi)向型的組織調(diào)整為以客戶為中心的外向型組織。調(diào)整不僅能發(fā)生在高層,它必須在組織的基層發(fā)揮作用。美孚通過運(yùn)用人力資源系統(tǒng)建立的戰(zhàn)略與個(gè)人之間的聯(lián)系來強(qiáng)化戰(zhàn)略傳遞,讓個(gè)人 把自己的年度目標(biāo)和記分卡聯(lián)系起來。1996年,美孚NAMamp。R分公司給所有帶薪職員建立了一個(gè)新的由三部分組成的薪酬方案。獎(jiǎng)金計(jì)劃是新的浮動(dòng)薪酬計(jì)劃的一部分。獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃涉及業(yè)績的三個(gè)方面:(1)公司層面(10%):以公司財(cái)務(wù)業(yè)績的兩個(gè)競爭性排名為基礎(chǔ);(2)分公司層面(6%):以美孚NAMamp。R分公司平衡記分卡的衡量指標(biāo)為基礎(chǔ);(3)經(jīng)營單位層面(14%):以經(jīng)營單位或共享服務(wù)單位記分卡上的主要業(yè)績指標(biāo)為基礎(chǔ)。美孚NAMamp。R采用的過程——新的組織結(jié)構(gòu)、新的衡量體系、傳遞個(gè)人目標(biāo)、與戰(zhàn)略收入相聯(lián)系的目標(biāo),將個(gè)人與組織的新戰(zhàn)略聯(lián)系起來,這樣美孚就能發(fā)展它的戰(zhàn)略共享規(guī)劃。當(dāng)員工們明白戰(zhàn)略目標(biāo)以及消費(fèi)者和經(jīng)銷商的價(jià)值取向后,創(chuàng)新的建議和想法就開始像泉水一樣從基層員工和技術(shù)工作者中涌現(xiàn)出來,并幫助組織取得成功。組織已建立了從高層到基層經(jīng)營單位、共享服務(wù)單位和員工之間的戰(zhàn)略聯(lián)系。讓戰(zhàn)略成為一個(gè)連續(xù)的過程自從分公司實(shí)施記分卡以來,美孚的管理層每年都對(duì)其進(jìn)行一次回顧和更新,以反應(yīng)新的機(jī)會(huì)和競爭環(huán)境。收到分公司新的戰(zhàn)略信息之后,經(jīng)營單位就開始制定下一年的計(jì)劃和目標(biāo),包括創(chuàng)新和資本支出方面的決定,這些計(jì)劃是來年目標(biāo)業(yè)績的基礎(chǔ)。實(shí)質(zhì)上,經(jīng)營單位和分公司現(xiàn)在已經(jīng)對(duì)業(yè)績有了一個(gè)“預(yù)算”,包括記分卡上財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型衡量指標(biāo)的業(yè)績。把業(yè)績目標(biāo)融合進(jìn)報(bào)酬系統(tǒng)內(nèi)便完成了從戰(zhàn)略到執(zhí)行的循環(huán)過程。動(dòng)員高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層來促進(jìn)變革1992年,鮑伯麥克庫爾成為美孚NAMamp。R的負(fù)責(zé)任,他明確地表示,過去的業(yè)績不如人意,必須進(jìn)行變革。他和他的領(lǐng)導(dǎo)班子一起制定了如何實(shí)現(xiàn)這些變革的規(guī)劃和策略。平衡記分卡在這一過程中起到了工具性的作用。當(dāng)戰(zhàn)略一條條存在時(shí),它們是分散的,平衡記分卡使之成為一個(gè)完整的戰(zhàn)略。共享服務(wù)單位——市場開發(fā)部、人力資源部和信息技術(shù)部等部門的負(fù)責(zé)任都包括在領(lǐng)導(dǎo)小組中以確??蛻簟T工和技術(shù)等有關(guān)信息都包括在戰(zhàn)略思考和計(jì)劃中,過去的討論遺漏了一些關(guān)鍵信息,現(xiàn)在,領(lǐng)導(dǎo)小組內(nèi)部明確了所要負(fù)責(zé)的各條戰(zhàn)略。[11]表3:美孚平衡記分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)體系[12]目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)頻率財(cái)務(wù)實(shí)際運(yùn)用資本回報(bào)ROCE(%)少量現(xiàn)金流量部門外現(xiàn)金流量(億美元)中等部門內(nèi)現(xiàn)金流量(億美元)中等盈利能力利潤與負(fù)債(稅后億美元)中等銷售利潤率(稅后每加侖美分)中等銷售利潤率,6個(gè)中的排名大量最低成本總經(jīng)營開支(每加侖美分)實(shí)現(xiàn)利潤增長目標(biāo)銷售增長,汽油零售量(%)中等銷售增長,蒸餾物批發(fā)銷量(%)中等銷售增長,潤滑油(%)中等顧客持續(xù)取悅目標(biāo)客戶市場份額(%)大量行路族(%)大量忠誠族(%)大量F3族(%)大量神秘購買者(%)中等流程提高我們伙伴的盈利能力提高環(huán)境和健康服務(wù)績效總毛利、分成大量安全事件(離崗工作天數(shù))大量環(huán)境事件大量產(chǎn)品、服務(wù)和APC發(fā)展更低制造成本和競爭APC銷售毛利/店/月(百萬美元)大量精煉廠ROCE(%)大量精煉廠開支(美分/UEDC)中等改進(jìn)硬件績效精煉廠可靠性指數(shù)(%)中等精煉廠產(chǎn)量指數(shù)(%)中等改進(jìn)環(huán)境和健康服務(wù)績效降低投入成本精煉廠安全事故大量LDC與最好的公司供應(yīng)對(duì)比——汽油(每加侖美分)大量LDC與最好的公司供應(yīng)對(duì)比——地區(qū)(每加侖美分)大量存貨管理存貨水平(MMBbl)中等可提供產(chǎn)品指數(shù)(%)中等質(zhì)量質(zhì)量指數(shù)大量學(xué)習(xí)和成長組織參與環(huán)境調(diào)查指數(shù)中等核心競爭力和技能戰(zhàn)略能力有效性(%)充分戰(zhàn)略性信息的獲得戰(zhàn)略系統(tǒng)有效性充分說明:APC:預(yù)備利潤中心;LDC:后勤和分銷成本結(jié)果美孚在1994年開始平衡記分卡項(xiàng)目,1995年是美孚通過記分卡進(jìn)行運(yùn)作的第一年。該公司在連續(xù)幾年低于平均業(yè)績水平后(包括在1992年和1993年排名居于同行業(yè)最后),終于1995年躍居同行業(yè)第一,利潤比行業(yè)平均水平高出56%。這一轉(zhuǎn)變是在它引入新的戰(zhàn)略、新的組織和使用平衡記分卡進(jìn)行業(yè)績管理后的兩年內(nèi)實(shí)現(xiàn)的。更引人注目的是,它在連續(xù)四年內(nèi)保持了行業(yè)領(lǐng)先地位。1998年初,該公司的行政副總經(jīng)理布瑞恩貝克(Brian Baker)這樣評(píng)論公司所取得的業(yè)績:“1997年我們連續(xù)第三年排名第一,這對(duì)一家大型石油公司來說是史無前例的……大家都非常信賴平衡記分卡。通過使用平衡記分卡我們創(chuàng)造了優(yōu)秀的業(yè)績?!盵17]生產(chǎn)率戰(zhàn)略使一加侖石油的精煉、行銷和運(yùn)輸成本節(jié)約了20%。美孚每年制造約120億加侖的汽油,所以及時(shí)每加侖運(yùn)營成本微小的改變最后也會(huì)產(chǎn)生巨大的影響。對(duì)現(xiàn)存資產(chǎn)的更好利用還能額外改善現(xiàn)金流狀況。生產(chǎn)率戰(zhàn)略實(shí)施有以下幾個(gè)主要驅(qū)動(dòng)因素:(1)連續(xù)四年提高產(chǎn)品質(zhì)量;(2)每年產(chǎn)出損失率減少70%;(3)安全時(shí)間導(dǎo)致誤工減少80%(4)環(huán)境事件減少63%。增長戰(zhàn)略根據(jù)目標(biāo)客戶群的新價(jià)值取向,帶來了客戶滿意度的提高,由此帶來了非汽油交易收入的增加,汽油銷量的年增長超過行業(yè)平均水平2%以上。創(chuàng)新的“美孚綠色通道”促進(jìn)了快捷服務(wù)。改善經(jīng)銷商的培訓(xùn)和提高質(zhì)量確保了專業(yè)化的、友善的服務(wù)。完美指令計(jì)劃使美孚連續(xù)四年提高質(zhì)量,增進(jìn)了美孚和商業(yè)客戶、工業(yè)客戶間關(guān)系。[13]三、分析思路(一)案例報(bào)告整體分析思路本案例報(bào)告將從三個(gè)大的方面進(jìn)行闡述。第一,美孚公司如何轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略中心型組織:參考羅伯特S卡普蘭和大衛(wèi)P諾頓《戰(zhàn)略中心型組織——如何利用平衡記分卡使企業(yè)在新的商業(yè)環(huán)境中保持繁榮》中有關(guān)美孚如何轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略中心型組織的文獻(xiàn)說明;第二,財(cái)務(wù)組織的演變、創(chuàng)新:參考財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、葛雷納的企業(yè)成長模型、企業(yè)組織創(chuàng)新的相關(guān)文獻(xiàn),闡述企業(yè)組織的演變、創(chuàng)新,進(jìn)而推演出財(cái)務(wù)組織的演變、創(chuàng)新;第三,美孚如何轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型為
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