【文章內容簡介】 增長和將產品差別化的戰(zhàn)略。美孚希望找到方法來吸引那些汽油購買量在平均數量以上的客戶，那些購買附加值高的產品而不是一般混合產品的客戶，那些愿為更好的購買體驗而出高價的客戶以及那些在零售加油站不僅僅購買汽油的客戶。所以，美孚的戰(zhàn)略有兩個方向：（1）通過價值鏈降低成本和提高生產力；（2）生產更多數量的高附加值產品和服務。如果戰(zhàn)略成功實施，美孚的利潤將會通過這兩種途徑得以提高。（1）財務透視美孚通過設定它的長期財務目標開始引入記分卡：將它目前的ROCE7%（低于資本成本）在三年內提高至12%。美孚計劃通過使用兩個財務主題——生產率和增長，來改進它的ROCE。生產率主題包括兩個組成部分：降低成本和強化資產密集度。降低成本通過和行業(yè)水平比較運營資金支出來衡量（按容量標準使用每加侖多少美分來衡量）。資產生產率使美孚能夠按其增長戰(zhàn)略經營更大規(guī)模的產業(yè)而并不擴張基本資產。為此，它選擇了衡量現金流以及凈資本支出的方法來顯示更多現金（即生產量）所帶來的收益、現存資產所帶來的收益和存貨下降所帶來的任何收益。財務增長主題同樣包括兩個組成部分：銷售量的增長和向零售客戶銷售石油產品以外的產品的機會。美孚銷售的基本石油產品（以及家用燃燒油和噴氣燃料）比行業(yè)平均水平增長更快。除了單純的量的增長以外，美孚還希望提高銷售中高附加值產品所占比例。所以它為增長部分設定了兩項衡量標準：與行業(yè)增長率相比的銷量增長率和高附加值產品占總銷量的比例。美孚增長主題的一個重要組成部分是建立于銷售便利店產品之上的客戶驅動戰(zhàn)略。新收入也可以來自于銷售汽車服務和產品。美孚設定一個財務增長目標來拓展新收入來源，并且通過非汽油收入和利潤來衡量這一目標。所以財務透視包含著效率和增長戰(zhàn)略各自的目標和衡量方法。（2）客戶透視表2：美孚的增長戰(zhàn)略——了解顧客公路勇士族（占16%）通常為高收入的中年男人，一年行駛在25000～50000英里，通過信用卡購買優(yōu)惠汽油……從便利店購買三明治和飲料……有時在洗車場洗車真正布魯斯族（占16%）通常為一群中高收入男女，忠于某個品牌，有時只去某個特定的加油站……經常購買特級汽油并用現金支付F3時代（占27%）（Fuel、Food、Fast）活躍男女一族……一般年齡低于25歲……經常在路上……從便利店駛向停車場和快餐店家庭主婦族（占21%）家庭主婦，通常每天解凍孩子上下學，一般在城市中或來回路上附近的加油站加油價格敏感者（20%）一般不忠于某個品牌、任何特定加油站，幾乎很少購買特級汽油……他們的錢通常不多從圖中可以看出，價格敏感客戶僅占20%，另一些消費群體——如家庭主婦族，對任何品牌或加油站都沒有明顯的傾向，而另外三個群體都希望不僅僅只購買一種商品。美孚的戰(zhàn)略選擇是盯住前三個消費群體，并提供極好的購買體驗來維持較高的價格，即使是與一般商品類似的產品。所以，在客戶透視中，美孚選擇的成果衡量標準是前三個目標群體是市場份額。美孚投資建立了一個新的評價系統——“神秘購買者”。美孚雇傭了一個獨立的第三方，由它派出代表每月到每個美孚加油站購買一次汽油和小吃，然后根據專門特征對購買體驗進行評價。美孚引入一個提高經銷商盈利的目標，努力使其經銷商成為國內盈利最多的授權經銷商，以此吸引并保留最好的經銷商。更高的收入來自幾個方面：第一，在加油站通過保留高附加值產品的價格而帶來更高的收入；第二，通過增加三個目標群體的市場份額，公司可以銷售更多數量的產品，并且高附加值產品在整個銷售中所占的比例會更高；第三，經銷商可以從銷售非汽油產品和服務——如便利店和輔助汽車服務中獲得收入，而其中的一部分也將會回流到美孚。（3）內部業(yè)務流程透視美孚認定兩個重要的內部流程與客戶目標有直接的聯系：①開發(fā)新產品和新服務；②從非汽油收入創(chuàng)造經銷商利潤。第一個目標顯示，美孚希望通過開發(fā)在加油站提供的新產品和服務來提升消費者的購買經驗；第二個目標在幫助美孚建立同經銷商之間新的雙贏關系的同時，也有助于美孚的財務目標。（4）學習與成長透視項目組為學習與成長透視制定了三個戰(zhàn)略目標：①核心能力和技術A．鼓勵并幫助員工全面地更廣泛地理解行銷和精煉業(yè)務；B．達到必要的能力和技術水平以完成遠景規(guī)劃；C．培育清晰說明戰(zhàn)略所需的領導技能，提倡整體經營思維，培育員工。②獲取戰(zhàn)略信息詳細說明實施戰(zhàn)略所需的戰(zhàn)略信息③全組織行動為實現戰(zhàn)略，增加員工對組織戰(zhàn)略的了解，建立一個能動員員工并賦予他們更大力量以向目標努力的氛圍。改變組織以適應戰(zhàn)略作為以客戶為中心的新戰(zhàn)略的一部分，美孚對原先集中的、按功能設計的組織框架進行了改造，建立了18個按地理區(qū)域劃分的經營單位。此外，以前的中心職員功能被改造成了14個共享服務單位。新組織給高管提出兩個挑戰(zhàn)：第一，如何使這32個單位以同樣的高層戰(zhàn)略為中心；第二，提高新任命的經營單位和共享服務單位的領導人的技能。但是現在遇到的問題是：新任命的這些人，他們的全部職業(yè)生涯都是作為一個大的按職能劃分的組織的管理者，而我們目前要求他們轉變成為更具有活力并能創(chuàng)造利潤的經營管理者，有些人將管理高達10億美元的資產，我們將如何使他們走出職能專家的領域，成為以利潤為導向的經營單位的總經理并能夠進行思考。平衡記分卡帶來的機制是：既能在新經營單位的經理中創(chuàng)造戰(zhàn)略意識和技能，又能使彼此分散的經營單位的戰(zhàn)略以及分公司的戰(zhàn)略能夠協調一致。由美孚領導團隊開發(fā)的記分卡成為組織內其他部門創(chuàng)建戰(zhàn)略的模版，分公司開發(fā)的記分卡設定了適用于整個組織的主要目標：（1）獲得財務回報（通過ROCE測量）；（2）通過提供購買食物和石油的良好體驗取悅目標消費者；（3）建立與經銷商和零售商之間的雙贏關系；（4）改善關鍵的內部流程——低成本、零缺陷、準時交貨；（5）減少環(huán)境、安全以及其他危害健康的事件；（6）鼓舞員工士氣。這些高層目標通過融入每個經營單位各自的記分卡而傳遍整個組織。每個單位形成一個適合自己的目標市場戰(zhàn)略，但是每一戰(zhàn)略必須和美孚模版的主題和優(yōu)先順序一致。18個地區(qū)經營單位都將自己的戰(zhàn)略轉換成一張平衡記分卡，18張記分卡分別適應于各自的地方環(huán)境——競爭對手、市場機會和關鍵流程，但它們仍是建立在公司高層記分卡基礎上的。讓戰(zhàn)略成為每個人的日常工作美孚經理層面臨的挑戰(zhàn)是將傳統內向型的組織調整為以客戶為中心的外向型組織。調整不僅能發(fā)生在高層，它必須在組織的基層發(fā)揮作用。美孚通過運用人力資源系統建立的戰(zhàn)略與個人之間的聯系來強化戰(zhàn)略傳遞，讓個人 把自己的年度目標和記分卡聯系起來。1996年，美孚NAMamp。R分公司給所有帶薪職員建立了一個新的由三部分組成的薪酬方案。獎金計劃是新的浮動薪酬計劃的一部分。獎勵計劃涉及業(yè)績的三個方面：（1）公司層面（10%）：以公司財務業(yè)績的兩個競爭性排名為基礎；（2）分公司層面（6%）：以美孚NAMamp。R分公司平衡記分卡的衡量指標為基礎；（3）經營單位層面（14%）：以經營單位或共享服務單位記分卡上的主要業(yè)績指標為基礎。美孚NAMamp。R采用的過程——新的組織結構、新的衡量體系、傳遞個人目標、與戰(zhàn)略收入相聯系的目標，將個人與組織的新戰(zhàn)略聯系起來，這樣美孚就能發(fā)展它的戰(zhàn)略共享規(guī)劃。當員工們明白戰(zhàn)略目標以及消費者和經銷商的價值取向后，創(chuàng)新的建議和想法就開始像泉水一樣從基層員工和技術工作者中涌現出來，并幫助組織取得成功。組織已建立了從高層到基層經營單位、共享服務單位和員工之間的戰(zhàn)略聯系。讓戰(zhàn)略成為一個連續(xù)的過程自從分公司實施記分卡以來，美孚的管理層每年都對其進行一次回顧和更新，以反應新的機會和競爭環(huán)境。收到分公司新的戰(zhàn)略信息之后，經營單位就開始制定下一年的計劃和目標，包括創(chuàng)新和資本支出方面的決定，這些計劃是來年目標業(yè)績的基礎。實質上，經營單位和分公司現在已經對業(yè)績有了一個“預算”，包括記分卡上財務和非財務戰(zhàn)略型衡量指標的業(yè)績。把業(yè)績目標融合進報酬系統內便完成了從戰(zhàn)略到執(zhí)行的循環(huán)過程。動員高級領導層來促進變革1992年，鮑伯麥克庫爾成為美孚NAMamp。R的負責任，他明確地表示，過去的業(yè)績不如人意，必須進行變革。他和他的領導班子一起制定了如何實現這些變革的規(guī)劃和策略。平衡記分卡在這一過程中起到了工具性的作用。當戰(zhàn)略一條條存在時，它們是分散的，平衡記分卡使之成為一個完整的戰(zhàn)略。共享服務單位——市場開發(fā)部、人力資源部和信息技術部等部門的負責任都包括在領導小組中以確?？蛻簟T工和技術等有關信息都包括在戰(zhàn)略思考和計劃中，過去的討論遺漏了一些關鍵信息，現在，領導小組內部明確了所要負責的各條戰(zhàn)略。[11]表3：美孚平衡記分卡評價指標體系[12]目標評價指標頻率財務實際運用資本回報ROCE（%）少量現金流量部門外現金流量（億美元）中等部門內現金流量（億美元）中等盈利能力利潤與負債（稅后億美元）中等銷售利潤率（稅后每加侖美分）中等銷售利潤率，6個中的排名大量最低成本總經營開支（每加侖美分）實現利潤增長目標銷售增長，汽油零售量（%）中等銷售增長，蒸餾物批發(fā)銷量（%）中等銷售增長，潤滑油（%）中等顧客持續(xù)取悅目標客戶市場份額（%）大量行路族（%）大量忠誠族（%）大量F3族（%）大量神秘購買者（%）中等流程提高我們伙伴的盈利能力提高環(huán)境和健康服務績效總毛利、分成大量安全事件（離崗工作天數）大量環(huán)境事件大量產品、服務和APC發(fā)展更低制造成本和競爭APC銷售毛利/店/月（百萬美元）大量精煉廠ROCE（%）大量精煉廠開支（美分/UEDC）中等改進硬件績效精煉廠可靠性指數（%）中等精煉廠產量指數（%）中等改進環(huán)境和健康服務績效降低投入成本精煉廠安全事故大量LDC與最好的公司供應對比——汽油（每加侖美分）大量LDC與最好的公司供應對比——地區(qū)（每加侖美分）大量存貨管理存貨水平（MMBbl）中等可提供產品指數（%）中等質量質量指數大量學習和成長組織參與環(huán)境調查指數中等核心競爭力和技能戰(zhàn)略能力有效性（%）充分戰(zhàn)略性信息的獲得戰(zhàn)略系統有效性充分說明：APC：預備利潤中心；LDC：后勤和分銷成本結果美孚在1994年開始平衡記分卡項目，1995年是美孚通過記分卡進行運作的第一年。該公司在連續(xù)幾年低于平均業(yè)績水平后（包括在1992年和1993年排名居于同行業(yè)最后），終于1995年躍居同行業(yè)第一，利潤比行業(yè)平均水平高出56%。這一轉變是在它引入新的戰(zhàn)略、新的組織和使用平衡記分卡進行業(yè)績管理后的兩年內實現的。更引人注目的是，它在連續(xù)四年內保持了行業(yè)領先地位。1998年初，該公司的行政副總經理布瑞恩貝克（Brian Baker）這樣評論公司所取得的業(yè)績：“1997年我們連續(xù)第三年排名第一，這對一家大型石油公司來說是史無前例的……大家都非常信賴平衡記分卡。通過使用平衡記分卡我們創(chuàng)造了優(yōu)秀的業(yè)績。”[17]生產率戰(zhàn)略使一加侖石油的精煉、行銷和運輸成本節(jié)約了20%。美孚每年制造約120億加侖的汽油，所以及時每加侖運營成本微小的改變最后也會產生巨大的影響。對現存資產的更好利用還能額外改善現金流狀況。生產率戰(zhàn)略實施有以下幾個主要驅動因素：（1）連續(xù)四年提高產品質量；（2）每年產出損失率減少70%；（3）安全時間導致誤工減少80%（4）環(huán)境事件減少63%。增長戰(zhàn)略根據目標客戶群的新價值取向，帶來了客戶滿意度的提高，由此帶來了非汽油交易收入的增加，汽油銷量的年增長超過行業(yè)平均水平2%以上。創(chuàng)新的“美孚綠色通道”促進了快捷服務。改善經銷商的培訓和提高質量確保了專業(yè)化的、友善的服務。完美指令計劃使美孚連續(xù)四年提高質量，增進了美孚和商業(yè)客戶、工業(yè)客戶間關系。[13]三、分析思路（一）案例報告整體分析思路本案例報告將從三個大的方面進行闡述。第一，美孚公司如何轉型為戰(zhàn)略中心型組織：參考羅伯特S卡普蘭和大衛(wèi)P諾頓《戰(zhàn)略中心型組織——如何利用平衡記分卡使企業(yè)在新的商業(yè)環(huán)境中保持繁榮》中有關美孚如何轉型為戰(zhàn)略中心型組織的文獻說明；第二，財務組織的演變、創(chuàng)新：參考財務共享服務中心、財務系統、葛雷納的企業(yè)成長模型、企業(yè)組織創(chuàng)新的相關文獻，闡述企業(yè)組織的演變、創(chuàng)新，進而推演出財務組織的演變、創(chuàng)新；第三，美孚如何轉型轉型為