【文章內(nèi)容簡介】 。雅芳過去從供應商那里購買已經(jīng)印好字的包裝盒。進入新的市場就需要使用新的語言，因此需要打印的種類也就更多。由于雅芳采取的是按預測生產(chǎn)的方法，并且供應商的交貨時間較長，所以在雅芳知道不同市場上實際的產(chǎn)品銷售量之前，它不得不訂購大量預先打印好的多種包裝盒。雅芳的很多需要得不到滿足，都是因為現(xiàn)有的包裝盒上印的是別的語言。解決這些問題、改革供應鏈是雅芳目前正在進行的首要大事，需要高層管理者的支持和巨大的財務投入。這需要一次長篇幅、詳細的分析，證明雅芳的供應鏈已經(jīng)不能滿足企業(yè)計劃增長的要求。即使這樣，還需要18個月的時間，才能建立一個企業(yè)案例和得到高層管理者的支持。說服組織把資金投入一個要在改革幾年以后才能回收投資的項目，是很艱難的。實際上，改革在前兩年可能是純粹的虧損。雅芳負責供應鏈改革的主管邁克爾?沃森（Michael Watson）說，“使最初的改革勢頭保持下去是很困難的?！辈贿^，在雅芳啟動這項改革工程的時候，管理者已經(jīng)承諾要投入巨大的資源。沃森說，“我們從歐洲抽調(diào)45名最好的員工，讓他們在這18個月的時間里全職投入這項工程?！卑堰@些人從日常運作中調(diào)職出來是很困難的，成本很高，而且有風險，但對于取得成功來說卻是絕對重要的。沃森補充說：“如果我們試圖用一個項目小團隊來完成這項工程，那么它可能永遠都不會完成─我們也就永遠看不到我們現(xiàn)在擁有的利益?！毖欧荚O置了一個集中的計劃職能─這是它首先要解決的關鍵問題。雅芳歐洲區(qū)供應鏈負責人約翰?基奇納（John Kitchener）解釋說：“如果沒有一個集中的計劃部門來預測整個區(qū)域的需求和存貨水平，并迅速做出反應，雅芳就將無法達到它的增長目標?！笔紫?，雅芳需要建立一個公共數(shù)據(jù)庫。團隊花了幾個月的時間來設置標準產(chǎn)品代碼、產(chǎn)品描述和其他信息，使所有的國家都使用同一種語言。這個數(shù)據(jù)庫使雅芳能夠了解銷售的趨勢和存貨情況，使管理者具有一種跨區(qū)域的視野，能夠同時監(jiān)控供給和需求。雅芳公司還設置了一個供應鏈和進度計劃系統(tǒng)來支持跨區(qū)域的規(guī)劃和協(xié)調(diào)職能。為了管理越來越復雜的企業(yè)，還設置了一個區(qū)域計劃組織，在全面了解整個供應鏈的基礎上，決定服務水平、存貨和成本。下一個關鍵步驟就是以一種操作上比較合理的方式重新設計供應鏈。雅芳保留了它在德國的工廠，同時把其他的工廠都集中到了波蘭。這個措施擴大了雅芳在新興市場的核心部分的生產(chǎn)能力。同時，雅芳還提高了主要成本的效率，這主要是因為勞動力成本降低了。雅芳還在波蘭建立了一個集中的存貨中心，為公司在歐洲的分支機構服務。之所以選擇波蘭，是因為這里離生產(chǎn)基地比較近。一旦雅芳能把供應鏈看成一個整體，那些從單一職能的角度看似乎不太明智的決定就會突然顯示出實實在在的利益─而且經(jīng)常是意想不到的利益。例如，雅芳已經(jīng)考慮要自己給包裝瓶貼標簽，而不是依靠供應商來完成，這樣它就可以一直到銷售趨勢比較清晰的時候再決定應該把哪種語言的標簽貼在產(chǎn)品上。多年來，市場營銷部門一直在阻撓這種想法，因為他們認為這會影響產(chǎn)品包裝的美觀。從財務角度考慮，這種戰(zhàn)略也同樣是不明智的。制作標簽和粘貼標簽都需要增加設備和勞動力，可能會抵消這一措施帶來的成本節(jié)約。“所有的會計師都對我們說這是一種錯誤的做法，”沃森說。只有當雅芳回過頭來把供應鏈看作一個端到端的過程時，真正的收益才顯得比較清晰。雅芳只需要買一種空白的包裝瓶來裝洗發(fā)水或潤膚水就可以了，而不需要買印著五、六種不同語言的包裝瓶。工廠可以持續(xù)地生產(chǎn)，而不需要頻繁地更換包裝瓶?？蛻舴账揭矔玫礁纳疲驗榉种C構對需求變化的反應會更加靈敏?，F(xiàn)在，如果某個市場上的存貨用完了，倉庫就可以迅速做出反應，在包裝瓶上貼上用適當語言印刷的標簽，然后把產(chǎn)品裝到卡車上運走。與此緊密聯(lián)系的就是存貨中心系統(tǒng)。雅芳的兩個工廠生產(chǎn)出的產(chǎn)品都運到波蘭的一個集中倉庫去，在那里給產(chǎn)品貼標簽、裝貨，再分銷到不同的區(qū)域。在原來的系統(tǒng)下，雅芳還不了解各個市場的具體需求，就把產(chǎn)品送往各個國家的倉庫去?，F(xiàn)在，它把所有產(chǎn)品都保存在這個中心，直到銷售趨勢變得比較清晰，才把產(chǎn)品運到需要它們的市場。雅芳還努力使它的包裝盒標準化，以降低成本，提高效率。公司過去認為每一種產(chǎn)品都應該有不同的包裝瓶和形狀，但它現(xiàn)在意識到，也可以用瓶蓋、顏色和標簽來實現(xiàn)產(chǎn)品的差異化。生產(chǎn)會變得更加靈活，因為轉(zhuǎn)換時間通常是零。供應商現(xiàn)在可以用更有效的高速生產(chǎn)線生產(chǎn)雅芳的包裝盒。產(chǎn)品成本也會降低。雅芳新的端對端視野也改變了公司與供應商合作的方式。雅芳公司過去習慣于尋找最便宜的材料，并大批量購買，以保持低成本。但是，它開始發(fā)現(xiàn)，價格最低不一定等于總成本最低。比如，雅芳公司在墨西哥找到了生產(chǎn)廉價玻璃瓶的供應商，但從墨西哥到歐洲的貨運時間很長─用船運要8到12個星期。當產(chǎn)品需求量很大、需要包裝瓶的時候，雅芳會把包裝瓶空運過來─這真是一種費錢的權宜之計?，F(xiàn)在雅芳的大部分存貨都是從離它在波蘭和德國的工廠比較近的供應商那里購買的。盡管雅芳公司支付的單價會稍微高一些，但只需要與較少反應更靈活、更迅速的供應商建立關系，所以總成本反而降低了。與數(shù)量較少的供應商打交道還有另外一些好處。比如，在使包裝瓶標準化的過程中，雅芳請供應商幫忙設計一些成本效率最高的新包裝瓶。在很多情況下，雅芳不得不調(diào)整自己的方法，以便供應商能夠以成本效率更高的方式生產(chǎn)。比如，公司同意改變它的訂單模式，以降低供應商的先期準備成本。而對于某些供應商，雅芳已經(jīng)完全停止向它們發(fā)出訂單了。作為一種替代措施，它讓這些供應商可以在網(wǎng)上瀏覽雅芳的產(chǎn)品信息。雅芳計劃把協(xié)作的概念擴展到整個供應鏈。公司最近組織了一次協(xié)作設計討論會，參與的有各供應商、一家設計公司以及來自市場營銷和供應鏈的代表。一共有40個人坐在一個房間里，共同討論一種產(chǎn)品的設計問題。在三天內(nèi)，這個團隊設計出了一個產(chǎn)品方案，它不僅在市場營銷和設計方面非常出色，而且能夠使供應鏈每個步驟的成本降到最低。比如，包裝箱和包裝瓶的適當設計，使每個貨盤里的箱數(shù)和每個箱子里的瓶數(shù)達到最優(yōu)。如果雅芳能將每輛卡車上裝瓶的箱數(shù)增加20%，公司每年就能節(jié)約幾十萬美元的運費。只有每天裝卸卡車的人了解這些情況，但過去的設計程序沒有充分吸收這些人的知識。相反，產(chǎn)品的成本在早期就被設計室中與現(xiàn)實脫節(jié)的設計定下來了。在對供應鏈的流程進行重新設計之后，雅芳把注意力轉(zhuǎn)移到自己的組織，并且圍繞四個流程─計劃、配置資源、生產(chǎn)和發(fā)貨─重新設計組織的結構?，F(xiàn)在，基奇納只需聽取這四個流程的負責人的直接匯報，而不用聽取大量來自不同職能部門和國家的人的匯報。“用這種模式進行管理簡單多了，”基奇納說。重新設計完全改變了整個歐洲區(qū)一般管理者的角色和職責。從前他們管理的是自己市場上的存貨，但現(xiàn)在一直到發(fā)貨的時候才會給產(chǎn)品貼上標簽。對他們來說，擁有自己的庫存沒有任何意義了。相反，雅芳將存貨留在供應鏈比較靠后的地方，以便更好地把它分配到最需要地方。在新的組織里，一般管理者主要是負責銷售的。雅芳做了很多工作來定義主要的責任、共同的責任和考察這些責任的指標。許多舊的指標是回顧性的。比如，存貨天數(shù)是在月底使用的一個很好的指標，但這個指標對于日常的運作沒有什么幫助。雅芳開發(fā)了一些更側(cè)重于操作的指標。比如，公司分解出了決定存貨水平的關鍵驅(qū)動因素。其中一個因素是供應商的交貨時間，雅芳已經(jīng)采取措施縮短交貨時間，例如向某些供應商提供生產(chǎn)進度表、讓它們?yōu)榘磿r交付原材料負責等。通過清楚地溝通這個重新設計的結構和定義新的業(yè)績衡量指標，雅芳推動新的供應鏈組織向前邁進了一步。教育和培訓是雅芳改革的另一項重要內(nèi)容。公司很快意識到員工的技能必須提高。它分析了在新供應鏈中的重要工作以及做好這些工作所需的能力。為了彌補員工目前的技能水平與需要達到的技能水平之間的差距，雅芳公司和英國克蘭菲爾德大學合作開發(fā)了一套專門針對雅芳公司的培訓課程。這所大學是歐洲最好的供應鏈方面的商學院之一。雅芳安排了75名主要供應鏈工作人員參加這個培訓項目，并且制作了一個簡要的版本，提供給那些沒有參與重新設計過程的高級執(zhí)行官。為了介紹新思想，這個培訓項目邀請了各個行業(yè)領先的公司里有豐富經(jīng)驗的供應鏈經(jīng)理來現(xiàn)身說法。雅芳計劃讓員工每年輪流參加這個培訓項目，以確保組織中的每個人都了解世界級的供應鏈是什么樣的。雅芳改革的領導者相信，溝通也許是惟一最重要的成功因素─而且也是價值被最嚴重低估的一個因素。組織中的每個人都必須理解這場變革，理解他在新世界里的作用。但是，盡管這個計劃安排得很好，但改變一種文化和長期的行為不是一朝一夕能夠完成的?！拔覀兛傇跁凶x到變革管理有多么艱難，但實際上比書中寫的還難，”沃森說。那么，雅芳的供應鏈信息技術怎么樣呢？雅芳決定它的供應鏈改革應該是流程驅(qū)動的，而不是系統(tǒng)驅(qū)動的。它沒有徹底檢查它的計算機系統(tǒng)，而是想先把流程理順。領導團隊覺得同時改革系統(tǒng)和流程很難操作。除了建設一個中央數(shù)據(jù)庫以及為供應商建立一個基于網(wǎng)絡的系統(tǒng)之外，系統(tǒng)升級被暫時停止─盡管雅芳基于國家的創(chuàng)新模式已經(jīng)導致系統(tǒng)出現(xiàn)了混亂。缺乏綜合性正在引起各種問題。由于雅芳的增長十分復雜，而且需要速度更快、反應更靈敏，所以沒有一個綜合的信息技術系統(tǒng)會給企業(yè)帶來很多障礙。雅芳已經(jīng)著手設計一個全球性的平臺，來替代現(xiàn)有的系統(tǒng)并支持新的工作流程。同時，雅芳公司也在盡情享受改革的成果。通過重新思考供應鏈、提高效率、降低成本，雅芳每年將節(jié)約500萬美金，也就是說毛利率提高了兩個百分點。這些收益中大約有一半是公司與供應商采用新合作方式的直接結果。公司減少了供應商數(shù)量，采取本地配置資源的戰(zhàn)略，與供應商結成合作伙伴關系及協(xié)作關系。同樣重要的是，由于雅芳歐洲公司現(xiàn)在有了一個流線型的組織結構、升級的技術、簡化的流程以及適當?shù)臉I(yè)績衡量指標，管理起來比過去容易得多。“這是我做過的最富挑戰(zhàn)、回饋最豐厚、最有意思的事情，”基奇納說。他是這家公司30年的老員工。“但是，這個過程還沒有結束。它永遠也不會結束?！眴栴}討論： 雅芳在供應鏈設計之前企業(yè)營銷中存在什么主要問題？ 雅芳在進行供應鏈設計時解決了哪些主要問題？ 本案例中雅芳供應鏈設計的策略是什么？第03講案例：壓縮時間：寶潔供應鏈優(yōu)化在寶潔的發(fā)展歷程中，通過縮短距離，更加深入地研究消費者，是寶潔的第三核心競爭力。下面以寶潔公司的香波產(chǎn)品供應鏈優(yōu)化為例，詳細剖析寶潔供應鏈的優(yōu)化方法。寶潔供應鏈優(yōu)化總體思路就是通過壓縮供應鏈時間，提高供應鏈反應速度，來降低運作成本，最終提高企業(yè)競爭能力。從寶潔供應鏈上下游之間的緊密配合方式進行分析，尋找可以壓縮時間的改進點，從細節(jié)入手，以時間的壓縮換取市場更大的空間。一、供應商管理時間壓縮供應鏈合作伙伴關系不應該僅僅考慮企業(yè)之間的交易價格本身，有很多方面值得關注。比如完善的服務、技術創(chuàng)新、產(chǎn)品的優(yōu)化設計等。寶潔和供應商一起探討供應鏈中非價值增值點以及改進的機會，壓縮材料采購提前期，開發(fā)供應商伙伴關系，建立相互信任關系。壓縮供應商時間管理分為以下四點：材料不同制訂的時間不同香波生產(chǎn)原材料供應最長時間105天，最短7天，平均68天。根據(jù)原材料的特點，寶潔公司將其分為ABC三類分別進行管理：A類品種占總數(shù)5－20％，資金占60－70％；C類品種占總數(shù)60－70％，資金占＜15％；B類介于二者之間。對不同的材料管理策略分為全面合作、壓縮時間和庫存管理三類。對材料供應部分的供應鏈進行優(yōu)化，將時間減少和庫存管理結合起來。比如，原材料A供應提前期105天，%，不值得花費很多精力討論縮短提前期。而原材料B雖然提前期只有50天，但是年用量卻高達總價值的24%，因此對這樣的材料應該重點考慮。原材料的庫存由供應商管理寶潔的材料庫存管理策略是供應商管理庫存（VMI）。對于價值低，用量大、占用存儲空間不大的材料，在供應鏈中時間減少的機會很少，這類材料占香波材料的80％，他們適合采用供應商管理庫存的方式來下達采購訂單和管理庫存。庫存狀態(tài)的透明性是實施VMI的關鍵。首先雙方一起確定供應商訂單業(yè)務處理過程所需要的信息和庫存控制參數(shù)；其次改變訂單處理方式，建立基于標準的托付訂單處理模式；最后把訂貨交貨和票據(jù)處理各個業(yè)務處理功能集成在供應商一邊。以廣州黃埔工廠為例，黃埔工廠將后面6個月的銷售預測和生產(chǎn)計劃周期性地和供應商分享。供應商根據(jù)寶潔的計劃制訂自己的材料采購計劃，并根據(jù)寶潔生產(chǎn)計劃要求提前12天送到寶潔工廠。寶潔使用材料之后付款。對供應商來說，不必為寶潔生產(chǎn)多余的安全庫存，自己內(nèi)部計劃安排更有靈活性；對寶潔來說，節(jié)省了材料的下單和采購成本。實際的材料采購提前期只是檢測周期，至于原材料A，采購提前期由81天縮短到11天，庫存由30天減少到0。壓縮材料庫存的時間對于價值不高、用量大且占用存儲空間很大的材料，以及價值不高但存儲空間很大的材料，適合采用壓縮供應鏈時間的方法來管理。這類材料大概占所有材料的15％。對這類材料，不能只采取傳統(tǒng)的庫存方法，因為對于高頻率、小批量、多變的生產(chǎn)方式，對材料供應的要求更高。如果供應時間長，則要求工廠備有很大的安全庫存。只有通過壓縮時間的方法，才能保持材料的及時供應和庫存不變或者降低。對香波材料進行分析，原材料B屬于A類材料，用量大，但是存儲空間不是很大，適宜采取壓縮供應時間的管理方式。對無價值時間消除，對有價值時間改進。材料AE03由國外制訂供應商提供CFA，在北京生產(chǎn)為AE03，再運到廣州，采購提前期為72天。供應鏈活動可以分為5種，分別為：T—運輸；S—存儲；P—生產(chǎn)；I—檢測；D—延遲。AE03這五類活動的總時間分別為：、。真正有價值的時間只有生產(chǎn)和運輸兩種，檢測、存儲以及延遲都是無價值時間。通過考察供應商的質(zhì)量方面的日常表現(xiàn)，對材料實施免檢放行。結合對存儲時間和運輸時間的有些改變，結合延遲時間和檢測時間的減少，總體時間最后減少了18天。材料庫存從30天減少到20天，庫存價值每個月減少了2萬美元。與供應商進行全面合作在香波供應鏈中，總會有一兩個供應商供應用量大、材料占據(jù)空間大、價值高的A類材料。比如在黃埔工廠主要是香波瓶供應商。這類供應商供應提前期已經(jīng)很短，已經(jīng)找不到時間壓縮空間，所以寶潔和供應商一起同步進行供應鏈優(yōu)化，尋找在操作和管理系統(tǒng)中存在的機會。首先是供應商內(nèi)部改進。瓶形之間轉(zhuǎn)產(chǎn)時間1小時，為不同品種的香波瓶制訂不同的生產(chǎn)周期。對于個別品種，以建立少量庫存的方式保證供貨，在生產(chǎn)能力有閑暇的時候生產(chǎn)這