【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 。雅芳過(guò)去從供應(yīng)商那里購(gòu)買已經(jīng)印好字的包裝盒。進(jìn)入新的市場(chǎng)就需要使用新的語(yǔ)言，因此需要打印的種類也就更多。由于雅芳采取的是按預(yù)測(cè)生產(chǎn)的方法，并且供應(yīng)商的交貨時(shí)間較長(zhǎng)，所以在雅芳知道不同市場(chǎng)上實(shí)際的產(chǎn)品銷售量之前，它不得不訂購(gòu)大量預(yù)先打印好的多種包裝盒。雅芳的很多需要得不到滿足，都是因?yàn)楝F(xiàn)有的包裝盒上印的是別的語(yǔ)言。解決這些問(wèn)題、改革供應(yīng)鏈?zhǔn)茄欧寄壳罢谶M(jìn)行的首要大事，需要高層管理者的支持和巨大的財(cái)務(wù)投入。這需要一次長(zhǎng)篇幅、詳細(xì)的分析，證明雅芳的供應(yīng)鏈已經(jīng)不能滿足企業(yè)計(jì)劃增長(zhǎng)的要求。即使這樣，還需要18個(gè)月的時(shí)間，才能建立一個(gè)企業(yè)案例和得到高層管理者的支持。說(shuō)服組織把資金投入一個(gè)要在改革幾年以后才能回收投資的項(xiàng)目，是很艱難的。實(shí)際上，改革在前兩年可能是純粹的虧損。雅芳負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈改革的主管邁克爾?沃森（Michael Watson）說(shuō)，“使最初的改革勢(shì)頭保持下去是很困難的。”不過(guò)，在雅芳啟動(dòng)這項(xiàng)改革工程的時(shí)候，管理者已經(jīng)承諾要投入巨大的資源。沃森說(shuō)，“我們從歐洲抽調(diào)45名最好的員工，讓他們?cè)谶@18個(gè)月的時(shí)間里全職投入這項(xiàng)工程?！卑堰@些人從日常運(yùn)作中調(diào)職出來(lái)是很困難的，成本很高，而且有風(fēng)險(xiǎn)，但對(duì)于取得成功來(lái)說(shuō)卻是絕對(duì)重要的。沃森補(bǔ)充說(shuō)：“如果我們?cè)噲D用一個(gè)項(xiàng)目小團(tuán)隊(duì)來(lái)完成這項(xiàng)工程，那么它可能永遠(yuǎn)都不會(huì)完成─我們也就永遠(yuǎn)看不到我們現(xiàn)在擁有的利益?！毖欧荚O(shè)置了一個(gè)集中的計(jì)劃職能─這是它首先要解決的關(guān)鍵問(wèn)題。雅芳?xì)W洲區(qū)供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人約翰?基奇納（John Kitchener）解釋說(shuō)：“如果沒有一個(gè)集中的計(jì)劃部門來(lái)預(yù)測(cè)整個(gè)區(qū)域的需求和存貨水平，并迅速做出反應(yīng)，雅芳就將無(wú)法達(dá)到它的增長(zhǎng)目標(biāo)?！笔紫?，雅芳需要建立一個(gè)公共數(shù)據(jù)庫(kù)。團(tuán)隊(duì)花了幾個(gè)月的時(shí)間來(lái)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品代碼、產(chǎn)品描述和其他信息，使所有的國(guó)家都使用同一種語(yǔ)言。這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)使雅芳能夠了解銷售的趨勢(shì)和存貨情況，使管理者具有一種跨區(qū)域的視野，能夠同時(shí)監(jiān)控供給和需求。雅芳公司還設(shè)置了一個(gè)供應(yīng)鏈和進(jìn)度計(jì)劃系統(tǒng)來(lái)支持跨區(qū)域的規(guī)劃和協(xié)調(diào)職能。為了管理越來(lái)越復(fù)雜的企業(yè)，還設(shè)置了一個(gè)區(qū)域計(jì)劃組織，在全面了解整個(gè)供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上，決定服務(wù)水平、存貨和成本。下一個(gè)關(guān)鍵步驟就是以一種操作上比較合理的方式重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈。雅芳保留了它在德國(guó)的工廠，同時(shí)把其他的工廠都集中到了波蘭。這個(gè)措施擴(kuò)大了雅芳在新興市場(chǎng)的核心部分的生產(chǎn)能力。同時(shí)，雅芳還提高了主要成本的效率，這主要是因?yàn)閯趧?dòng)力成本降低了。雅芳還在波蘭建立了一個(gè)集中的存貨中心，為公司在歐洲的分支機(jī)構(gòu)服務(wù)。之所以選擇波蘭，是因?yàn)檫@里離生產(chǎn)基地比較近。一旦雅芳能把供應(yīng)鏈看成一個(gè)整體，那些從單一職能的角度看似乎不太明智的決定就會(huì)突然顯示出實(shí)實(shí)在在的利益─而且經(jīng)常是意想不到的利益。例如，雅芳已經(jīng)考慮要自己給包裝瓶貼標(biāo)簽，而不是依靠供應(yīng)商來(lái)完成，這樣它就可以一直到銷售趨勢(shì)比較清晰的時(shí)候再?zèng)Q定應(yīng)該把哪種語(yǔ)言的標(biāo)簽貼在產(chǎn)品上。多年來(lái)，市場(chǎng)營(yíng)銷部門一直在阻撓這種想法，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這會(huì)影響產(chǎn)品包裝的美觀。從財(cái)務(wù)角度考慮，這種戰(zhàn)略也同樣是不明智的。制作標(biāo)簽和粘貼標(biāo)簽都需要增加設(shè)備和勞動(dòng)力，可能會(huì)抵消這一措施帶來(lái)的成本節(jié)約?！八械臅?huì)計(jì)師都對(duì)我們說(shuō)這是一種錯(cuò)誤的做法，”沃森說(shuō)。只有當(dāng)雅芳回過(guò)頭來(lái)把供應(yīng)鏈看作一個(gè)端到端的過(guò)程時(shí)，真正的收益才顯得比較清晰。雅芳只需要買一種空白的包裝瓶來(lái)裝洗發(fā)水或潤(rùn)膚水就可以了，而不需要買印著五、六種不同語(yǔ)言的包裝瓶。工廠可以持續(xù)地生產(chǎn)，而不需要頻繁地更換包裝瓶。客戶服務(wù)水平也會(huì)得到改善，因?yàn)榉种C(jī)構(gòu)對(duì)需求變化的反應(yīng)會(huì)更加靈敏?，F(xiàn)在，如果某個(gè)市場(chǎng)上的存貨用完了，倉(cāng)庫(kù)就可以迅速做出反應(yīng)，在包裝瓶上貼上用適當(dāng)語(yǔ)言印刷的標(biāo)簽，然后把產(chǎn)品裝到卡車上運(yùn)走。與此緊密聯(lián)系的就是存貨中心系統(tǒng)。雅芳的兩個(gè)工廠生產(chǎn)出的產(chǎn)品都運(yùn)到波蘭的一個(gè)集中倉(cāng)庫(kù)去，在那里給產(chǎn)品貼標(biāo)簽、裝貨，再分銷到不同的區(qū)域。在原來(lái)的系統(tǒng)下，雅芳還不了解各個(gè)市場(chǎng)的具體需求，就把產(chǎn)品送往各個(gè)國(guó)家的倉(cāng)庫(kù)去?，F(xiàn)在，它把所有產(chǎn)品都保存在這個(gè)中心，直到銷售趨勢(shì)變得比較清晰，才把產(chǎn)品運(yùn)到需要它們的市場(chǎng)。雅芳還努力使它的包裝盒標(biāo)準(zhǔn)化，以降低成本，提高效率。公司過(guò)去認(rèn)為每一種產(chǎn)品都應(yīng)該有不同的包裝瓶和形狀，但它現(xiàn)在意識(shí)到，也可以用瓶蓋、顏色和標(biāo)簽來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的差異化。生產(chǎn)會(huì)變得更加靈活，因?yàn)檗D(zhuǎn)換時(shí)間通常是零。供應(yīng)商現(xiàn)在可以用更有效的高速生產(chǎn)線生產(chǎn)雅芳的包裝盒。產(chǎn)品成本也會(huì)降低。雅芳新的端對(duì)端視野也改變了公司與供應(yīng)商合作的方式。雅芳公司過(guò)去習(xí)慣于尋找最便宜的材料，并大批量購(gòu)買，以保持低成本。但是，它開始發(fā)現(xiàn)，價(jià)格最低不一定等于總成本最低。比如，雅芳公司在墨西哥找到了生產(chǎn)廉價(jià)玻璃瓶的供應(yīng)商，但從墨西哥到歐洲的貨運(yùn)時(shí)間很長(zhǎng)─用船運(yùn)要8到12個(gè)星期。當(dāng)產(chǎn)品需求量很大、需要包裝瓶的時(shí)候，雅芳會(huì)把包裝瓶空運(yùn)過(guò)來(lái)─這真是一種費(fèi)錢的權(quán)宜之計(jì)?，F(xiàn)在雅芳的大部分存貨都是從離它在波蘭和德國(guó)的工廠比較近的供應(yīng)商那里購(gòu)買的。盡管雅芳公司支付的單價(jià)會(huì)稍微高一些，但只需要與較少反應(yīng)更靈活、更迅速的供應(yīng)商建立關(guān)系，所以總成本反而降低了。與數(shù)量較少的供應(yīng)商打交道還有另外一些好處。比如，在使包裝瓶標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程中，雅芳請(qǐng)供應(yīng)商幫忙設(shè)計(jì)一些成本效率最高的新包裝瓶。在很多情況下，雅芳不得不調(diào)整自己的方法，以便供應(yīng)商能夠以成本效率更高的方式生產(chǎn)。比如，公司同意改變它的訂單模式，以降低供應(yīng)商的先期準(zhǔn)備成本。而對(duì)于某些供應(yīng)商，雅芳已經(jīng)完全停止向它們發(fā)出訂單了。作為一種替代措施，它讓這些供應(yīng)商可以在網(wǎng)上瀏覽雅芳的產(chǎn)品信息。雅芳計(jì)劃把協(xié)作的概念擴(kuò)展到整個(gè)供應(yīng)鏈。公司最近組織了一次協(xié)作設(shè)計(jì)討論會(huì)，參與的有各供應(yīng)商、一家設(shè)計(jì)公司以及來(lái)自市場(chǎng)營(yíng)銷和供應(yīng)鏈的代表。一共有40個(gè)人坐在一個(gè)房間里，共同討論一種產(chǎn)品的設(shè)計(jì)問(wèn)題。在三天內(nèi)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)出了一個(gè)產(chǎn)品方案，它不僅在市場(chǎng)營(yíng)銷和設(shè)計(jì)方面非常出色，而且能夠使供應(yīng)鏈每個(gè)步驟的成本降到最低。比如，包裝箱和包裝瓶的適當(dāng)設(shè)計(jì)，使每個(gè)貨盤里的箱數(shù)和每個(gè)箱子里的瓶數(shù)達(dá)到最優(yōu)。如果雅芳能將每輛卡車上裝瓶的箱數(shù)增加20%，公司每年就能節(jié)約幾十萬(wàn)美元的運(yùn)費(fèi)。只有每天裝卸卡車的人了解這些情況，但過(guò)去的設(shè)計(jì)程序沒有充分吸收這些人的知識(shí)。相反，產(chǎn)品的成本在早期就被設(shè)計(jì)室中與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)的設(shè)計(jì)定下來(lái)了。在對(duì)供應(yīng)鏈的流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)之后，雅芳把注意力轉(zhuǎn)移到自己的組織，并且圍繞四個(gè)流程─計(jì)劃、配置資源、生產(chǎn)和發(fā)貨─重新設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)。現(xiàn)在，基奇納只需聽取這四個(gè)流程的負(fù)責(zé)人的直接匯報(bào)，而不用聽取大量來(lái)自不同職能部門和國(guó)家的人的匯報(bào)。“用這種模式進(jìn)行管理簡(jiǎn)單多了，”基奇納說(shuō)。重新設(shè)計(jì)完全改變了整個(gè)歐洲區(qū)一般管理者的角色和職責(zé)。從前他們管理的是自己市場(chǎng)上的存貨，但現(xiàn)在一直到發(fā)貨的時(shí)候才會(huì)給產(chǎn)品貼上標(biāo)簽。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，擁有自己的庫(kù)存沒有任何意義了。相反，雅芳將存貨留在供應(yīng)鏈比較靠后的地方，以便更好地把它分配到最需要地方。在新的組織里，一般管理者主要是負(fù)責(zé)銷售的。雅芳做了很多工作來(lái)定義主要的責(zé)任、共同的責(zé)任和考察這些責(zé)任的指標(biāo)。許多舊的指標(biāo)是回顧性的。比如，存貨天數(shù)是在月底使用的一個(gè)很好的指標(biāo)，但這個(gè)指標(biāo)對(duì)于日常的運(yùn)作沒有什么幫助。雅芳開發(fā)了一些更側(cè)重于操作的指標(biāo)。比如，公司分解出了決定存貨水平的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。其中一個(gè)因素是供應(yīng)商的交貨時(shí)間，雅芳已經(jīng)采取措施縮短交貨時(shí)間，例如向某些供應(yīng)商提供生產(chǎn)進(jìn)度表、讓它們?yōu)榘磿r(shí)交付原材料負(fù)責(zé)等。通過(guò)清楚地溝通這個(gè)重新設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)和定義新的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，雅芳推動(dòng)新的供應(yīng)鏈組織向前邁進(jìn)了一步。教育和培訓(xùn)是雅芳改革的另一項(xiàng)重要內(nèi)容。公司很快意識(shí)到員工的技能必須提高。它分析了在新供應(yīng)鏈中的重要工作以及做好這些工作所需的能力。為了彌補(bǔ)員工目前的技能水平與需要達(dá)到的技能水平之間的差距，雅芳公司和英國(guó)克蘭菲爾德大學(xué)合作開發(fā)了一套專門針對(duì)雅芳公司的培訓(xùn)課程。這所大學(xué)是歐洲最好的供應(yīng)鏈方面的商學(xué)院之一。雅芳安排了75名主要供應(yīng)鏈工作人員參加這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，并且制作了一個(gè)簡(jiǎn)要的版本，提供給那些沒有參與重新設(shè)計(jì)過(guò)程的高級(jí)執(zhí)行官。為了介紹新思想，這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目邀請(qǐng)了各個(gè)行業(yè)領(lǐng)先的公司里有豐富經(jīng)驗(yàn)的供應(yīng)鏈經(jīng)理來(lái)現(xiàn)身說(shuō)法。雅芳計(jì)劃讓員工每年輪流參加這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，以確保組織中的每個(gè)人都了解世界級(jí)的供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘裁礃拥?。雅芳改革的領(lǐng)導(dǎo)者相信，溝通也許是惟一最重要的成功因素─而且也是價(jià)值被最嚴(yán)重低估的一個(gè)因素。組織中的每個(gè)人都必須理解這場(chǎng)變革，理解他在新世界里的作用。但是，盡管這個(gè)計(jì)劃安排得很好，但改變一種文化和長(zhǎng)期的行為不是一朝一夕能夠完成的。“我們總在書中讀到變革管理有多么艱難，但實(shí)際上比書中寫的還難，”沃森說(shuō)。那么，雅芳的供應(yīng)鏈信息技術(shù)怎么樣呢？雅芳決定它的供應(yīng)鏈改革應(yīng)該是流程驅(qū)動(dòng)的，而不是系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)的。它沒有徹底檢查它的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，而是想先把流程理順。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)覺得同時(shí)改革系統(tǒng)和流程很難操作。除了建設(shè)一個(gè)中央數(shù)據(jù)庫(kù)以及為供應(yīng)商建立一個(gè)基于網(wǎng)絡(luò)的系統(tǒng)之外，系統(tǒng)升級(jí)被暫時(shí)停止─盡管雅芳基于國(guó)家的創(chuàng)新模式已經(jīng)導(dǎo)致系統(tǒng)出現(xiàn)了混亂。缺乏綜合性正在引起各種問(wèn)題。由于雅芳的增長(zhǎng)十分復(fù)雜，而且需要速度更快、反應(yīng)更靈敏，所以沒有一個(gè)綜合的信息技術(shù)系統(tǒng)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很多障礙。雅芳已經(jīng)著手設(shè)計(jì)一個(gè)全球性的平臺(tái)，來(lái)替代現(xiàn)有的系統(tǒng)并支持新的工作流程。同時(shí)，雅芳公司也在盡情享受改革的成果。通過(guò)重新思考供應(yīng)鏈、提高效率、降低成本，雅芳每年將節(jié)約500萬(wàn)美金，也就是說(shuō)毛利率提高了兩個(gè)百分點(diǎn)。這些收益中大約有一半是公司與供應(yīng)商采用新合作方式的直接結(jié)果。公司減少了供應(yīng)商數(shù)量，采取本地配置資源的戰(zhàn)略，與供應(yīng)商結(jié)成合作伙伴關(guān)系及協(xié)作關(guān)系。同樣重要的是，由于雅芳?xì)W洲公司現(xiàn)在有了一個(gè)流線型的組織結(jié)構(gòu)、升級(jí)的技術(shù)、簡(jiǎn)化的流程以及適當(dāng)?shù)臉I(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，管理起來(lái)比過(guò)去容易得多?！斑@是我做過(guò)的最富挑戰(zhàn)、回饋?zhàn)钬S厚、最有意思的事情，”基奇納說(shuō)。他是這家公司30年的老員工?！暗牵@個(gè)過(guò)程還沒有結(jié)束。它永遠(yuǎn)也不會(huì)結(jié)束?！眴?wèn)題討論： 雅芳在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)之前企業(yè)營(yíng)銷中存在什么主要問(wèn)題？ 雅芳在進(jìn)行供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)時(shí)解決了哪些主要問(wèn)題？ 本案例中雅芳供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的策略是什么？第03講案例：壓縮時(shí)間：寶潔供應(yīng)鏈優(yōu)化在寶潔的發(fā)展歷程中，通過(guò)縮短距離，更加深入地研究消費(fèi)者，是寶潔的第三核心競(jìng)爭(zhēng)力。下面以寶潔公司的香波產(chǎn)品供應(yīng)鏈優(yōu)化為例，詳細(xì)剖析寶潔供應(yīng)鏈的優(yōu)化方法。寶潔供應(yīng)鏈優(yōu)化總體思路就是通過(guò)壓縮供應(yīng)鏈時(shí)間，提高供應(yīng)鏈反應(yīng)速度，來(lái)降低運(yùn)作成本，最終提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。從寶潔供應(yīng)鏈上下游之間的緊密配合方式進(jìn)行分析，尋找可以壓縮時(shí)間的改進(jìn)點(diǎn)，從細(xì)節(jié)入手，以時(shí)間的壓縮換取市場(chǎng)更大的空間。一、供應(yīng)商管理時(shí)間壓縮供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系不應(yīng)該僅僅考慮企業(yè)之間的交易價(jià)格本身，有很多方面值得關(guān)注。比如完善的服務(wù)、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品的優(yōu)化設(shè)計(jì)等。寶潔和供應(yīng)商一起探討供應(yīng)鏈中非價(jià)值增值點(diǎn)以及改進(jìn)的機(jī)會(huì)，壓縮材料采購(gòu)提前期，開發(fā)供應(yīng)商伙伴關(guān)系，建立相互信任關(guān)系。壓縮供應(yīng)商時(shí)間管理分為以下四點(diǎn)：材料不同制訂的時(shí)間不同香波生產(chǎn)原材料供應(yīng)最長(zhǎng)時(shí)間105天，最短7天，平均68天。根據(jù)原材料的特點(diǎn)，寶潔公司將其分為ABC三類分別進(jìn)行管理：A類品種占總數(shù)5－20％，資金占60－70％；C類品種占總數(shù)60－70％，資金占＜15％；B類介于二者之間。對(duì)不同的材料管理策略分為全面合作、壓縮時(shí)間和庫(kù)存管理三類。對(duì)材料供應(yīng)部分的供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化，將時(shí)間減少和庫(kù)存管理結(jié)合起來(lái)。比如，原材料A供應(yīng)提前期105天，%，不值得花費(fèi)很多精力討論縮短提前期。而原材料B雖然提前期只有50天，但是年用量卻高達(dá)總價(jià)值的24%，因此對(duì)這樣的材料應(yīng)該重點(diǎn)考慮。原材料的庫(kù)存由供應(yīng)商管理寶潔的材料庫(kù)存管理策略是供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）。對(duì)于價(jià)值低，用量大、占用存儲(chǔ)空間不大的材料，在供應(yīng)鏈中時(shí)間減少的機(jī)會(huì)很少，這類材料占香波材料的80％，他們適合采用供應(yīng)商管理庫(kù)存的方式來(lái)下達(dá)采購(gòu)訂單和管理庫(kù)存。庫(kù)存狀態(tài)的透明性是實(shí)施VMI的關(guān)鍵。首先雙方一起確定供應(yīng)商訂單業(yè)務(wù)處理過(guò)程所需要的信息和庫(kù)存控制參數(shù)；其次改變訂單處理方式，建立基于標(biāo)準(zhǔn)的托付訂單處理模式；最后把訂貨交貨和票據(jù)處理各個(gè)業(yè)務(wù)處理功能集成在供應(yīng)商一邊。以廣州黃埔工廠為例，黃埔工廠將后面6個(gè)月的銷售預(yù)測(cè)和生產(chǎn)計(jì)劃周期性地和供應(yīng)商分享。供應(yīng)商根據(jù)寶潔的計(jì)劃制訂自己的材料采購(gòu)計(jì)劃，并根據(jù)寶潔生產(chǎn)計(jì)劃要求提前12天送到寶潔工廠。寶潔使用材料之后付款。對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，不必為寶潔生產(chǎn)多余的安全庫(kù)存，自己內(nèi)部計(jì)劃安排更有靈活性；對(duì)寶潔來(lái)說(shuō)，節(jié)省了材料的下單和采購(gòu)成本。實(shí)際的材料采購(gòu)提前期只是檢測(cè)周期，至于原材料A，采購(gòu)提前期由81天縮短到11天，庫(kù)存由30天減少到0。壓縮材料庫(kù)存的時(shí)間對(duì)于價(jià)值不高、用量大且占用存儲(chǔ)空間很大的材料，以及價(jià)值不高但存儲(chǔ)空間很大的材料，適合采用壓縮供應(yīng)鏈時(shí)間的方法來(lái)管理。這類材料大概占所有材料的15％。對(duì)這類材料，不能只采取傳統(tǒng)的庫(kù)存方法，因?yàn)閷?duì)于高頻率、小批量、多變的生產(chǎn)方式，對(duì)材料供應(yīng)的要求更高。如果供應(yīng)時(shí)間長(zhǎng)，則要求工廠備有很大的安全庫(kù)存。只有通過(guò)壓縮時(shí)間的方法，才能保持材料的及時(shí)供應(yīng)和庫(kù)存不變或者降低。對(duì)香波材料進(jìn)行分析，原材料B屬于A類材料，用量大，但是存儲(chǔ)空間不是很大，適宜采取壓縮供應(yīng)時(shí)間的管理方式。對(duì)無(wú)價(jià)值時(shí)間消除，對(duì)有價(jià)值時(shí)間改進(jìn)。材料AE03由國(guó)外制訂供應(yīng)商提供CFA，在北京生產(chǎn)為AE03，再運(yùn)到廣州，采購(gòu)提前期為72天。供應(yīng)鏈活動(dòng)可以分為5種，分別為：T—運(yùn)輸；S—存儲(chǔ)；P—生產(chǎn)；I—檢測(cè)；D—延遲。AE03這五類活動(dòng)的總時(shí)間分別為：、。真正有價(jià)值的時(shí)間只有生產(chǎn)和運(yùn)輸兩種，檢測(cè)、存儲(chǔ)以及延遲都是無(wú)價(jià)值時(shí)間。通過(guò)考察供應(yīng)商的質(zhì)量方面的日常表現(xiàn)，對(duì)材料實(shí)施免檢放行。結(jié)合對(duì)存儲(chǔ)時(shí)間和運(yùn)輸時(shí)間的有些改變，結(jié)合延遲時(shí)間和檢測(cè)時(shí)間的減少，總體時(shí)間最后減少了18天。材料庫(kù)存從30天減少到20天，庫(kù)存價(jià)值每個(gè)月減少了2萬(wàn)美元。與供應(yīng)商進(jìn)行全面合作在香波供應(yīng)鏈中，總會(huì)有一兩個(gè)供應(yīng)商供應(yīng)用量大、材料占據(jù)空間大、價(jià)值高的A類材料。比如在黃埔工廠主要是香波瓶供應(yīng)商。這類供應(yīng)商供應(yīng)提前期已經(jīng)很短，已經(jīng)找不到時(shí)間壓縮空間，所以寶潔和供應(yīng)商一起同步進(jìn)行供應(yīng)鏈優(yōu)化，尋找在操作和管理系統(tǒng)中存在的機(jī)會(huì)。首先是供應(yīng)商內(nèi)部改進(jìn)。瓶形之間轉(zhuǎn)產(chǎn)時(shí)間1小時(shí)，為不同品種的香波瓶制訂不同的生產(chǎn)周期。對(duì)于個(gè)別品種，以建立少量庫(kù)存的方式保證供貨，在生產(chǎn)能力有閑暇的時(shí)候生產(chǎn)這