【文章內(nèi)容簡介】 義資本主義企業(yè)概念員工主權股東主權參與的概念共同參與一元參與市場的概念有組織的市場自由市場 員工主權把承擔有限責任但供冒著風險提供資本的股東，視為企業(yè)的唯一所有者，這是典型的資本主義的企業(yè)概念。也是美國社會一般的概念。 在日本的一般概念是：「公司是全體員工所有。」這種普遍的認知稱為「員工主權」。員工包括經(jīng)營者和勞動者，這種思想不認為金錢提供者就是主權者，而是認為「人」這一資源提供者是主權者，從這一層意義上說，就是人本主義。 當然不是所有的員工都有同等質(zhì)意義的主權，而是那些長期效忠企業(yè)的核心成員組成的集團，才可稱為實質(zhì)上的所有權集團，或者說是主權集團。認為員工「主權」這個詞的語感過強的人，就如同政治中實行民主主義的國家，國民卻感受不到國民主權這個詞的實際意義一樣。大多數(shù)日本企業(yè)的決策者，如經(jīng)營者、管理者的選舉權和被選舉權，者只有企業(yè)的長期核心才有，因此，誰能成為核心成員具有極重要要的意義。 此外，雖說是員工主權，但並不表示總是勞動者的福利最優(yōu)先，也不是說「資本的法則」就沒有作用了。追求經(jīng)濟合理性，是為了追求包括經(jīng)營者在內(nèi)的全體員工的利益，而不是最先考慮股東或任何參與者的利益。 奉行員工主權的企業(yè)，不是資本家的法則最優(yōu)先，而是以追求員工集團的利益為理所當膃，日本企業(yè)正是如此。 共同參與在典型的資本主義企業(yè)裡，資訊、附加價值、決策三種參與基本上是單一的集中於一個人或少數(shù)人手中，這種模式稱為典型的一元參與。大多數(shù)美國企業(yè)都接近這種模式。 在日本企業(yè)中，三種參與方式不一定完全相似，有實際權限的人，其薪資未必相應地高，參與方式往往相當公平、平埃，從收入不平等程度來看，日本總經(jīng)理的薪資與公司新職員的薪資差距是最小的。換包話說，參與的集中程度被分散了，也因此企業(yè)參與者尤是勞動者，便會產(chǎn)生公平感。 參與方式是集中的還是分散的，決定工作現(xiàn)場人與人之間的關係，特別是決定了社會結構和資訊結構。意識到這一點，才能設計體現(xiàn)人際關係和社會結構重要性的企業(yè)組厭和管理方法。透過對附加價值(金錢)的分配，而使其他參與方式運動的一元參與是以金錢為中心的；相較之下，考慮人們的社會聯(lián)繫和人們的欲望的共同參與方式，是以人為中心的，也正符合了「人本主義」的精神。 日本企業(yè)之間的市場交易實在是缺乏「自由市場」概念，企業(yè)之間大多是一旦開始交易就形成長期的關系。交易對象也在相當程度上固定化了。日本企為理想的市場概念，應該稱為「有組織的市場」，其原理不是彼此之間為利己而謀求最大的利益，而是以「實現(xiàn)最大的共同利益」為原理。 當然，並不是日本企的所有交易都是有組織的，由於商品不同，短期頻繁地改變交易對象的市場也很多。但是在日本企業(yè)中，最顯可以看到想積極地掌握進入有組織的市場所必需之條件的現(xiàn)象。 簡單地說，在人本主義企業(yè)中，工作、資訊和成果的分配以及分擔是為了讓工作的人認為「公司是自己的」，重視平等感和參與意識。交易不只是根據(jù)當時的交易條件來決定交易對象，而是重視長期的關係。這種企業(yè)制度認為人是最重要的資源，因此才稱之為人本主義企業(yè)制度。而人本主義企制度背後有三種企業(yè)觀，第一種觀點是企業(yè)的物質(zhì)觀，這是傳統(tǒng)經(jīng)濟學的觀點，從事決策的經(jīng)營者以外的人，被當作按照指示進行物質(zhì)轉換的物理存在。第二種觀點是企業(yè)的資訊觀，在企業(yè)裡工作的人們被視為處理、累積、創(chuàng)造資訊的存在。第三種觀點，把企業(yè)活動視為企業(yè)成員心理反應的集合體，簡稱為能量觀。 在人本主義體制背後，三種企業(yè)觀點是全部且同時存在的，沒有層次的區(qū)別，即或有也不明顯。換句話說，不單單從物質(zhì)的角度來經(jīng)營企業(yè)。 人本主義體制下的競爭有兩方面，即在企業(yè)中工作的人們之間的競爭，和企業(yè)之間的競爭。而企業(yè)之間的競爭也有兩種，一種是在有組織的市場上供應同一產(chǎn)品的多企業(yè)之間的競爭，例如向豐田公司供應零附件的許多企業(yè)之間的競爭。另一種則是在一般市場上(即不是有組織的市場上)的賣方之間的競爭，例如豐田公司和日產(chǎn)公司之間的競爭。 在人本主義下的競爭特點有以下四種，即長期的競爭、看得見對手的競爭、多層次的競爭、集團間的競爭。 長期的競爭無論在企中工作的人們之間。還是在企業(yè)與企業(yè)之間都會發(fā)生。在長期競爭中，實力才是重點，短期的欺騙行為是沒有用的，人們必須設法獲得長期的評價，否則就會在競爭中毫無進展。 這種長期競爭如果發(fā)生在一個企業(yè)中固定的成員之間，或發(fā)生在一個有組織的市場上的少數(shù)供應商同行之間，就成了像伊藤元重先生(東京大學)所說的「能看見面孔」的競爭了。這種情況下的競爭者是明確的、有名有姓的，萬一自己在競爭中落後時，便很清楚是落後了誰，這是很令人難堪，也很嚴厲的，但同時也很容易敏銳的激發(fā)出迎頭趕上的反應。 人本主義的特點之一是認為人有三面性，即物質(zhì)、資訊、心理的。人本主義的經(jīng)營趨勢是，從對物質(zhì)和鐱錢單一層次的評價走向對資訊的、心理能量方面的多層次評價。 第四個特點是集團間的競爭，這種競爭是由人本主義重視人與人之間持續(xù)的關係而產(chǎn)生的，人們屬於同一集團的時間多了，相互聯(lián)繫的人們連成一氣，與其他集團進行競爭。 與人本主義競爭相反，資本主義世界競爭的特點是，短期的、不知姓名者之間的、單一層次的，以及個人之間的競爭。只有資本主義競爭才能形成真正的競爭，這種看法是不正確的。因為競爭的動力迫不只是流動性和自由性，人類社會中同時也存在著人本主義的競爭，看看日本的競爭社會，馬上就會明白。 人本主義企業(yè)體制是戰(zhàn)後日本企業(yè)社會的產(chǎn)物，而戰(zhàn)前日本企業(yè)社會遠比現(xiàn)在更為資本主義。人本主義原理雖然不拘於日本文化，但作為在戰(zhàn)後時期維持這一原理的制度，受到日本文化影響的可能性很大。人本主義經(jīng)營制度的具體內(nèi)容，如終食雇用、年功序列、按企業(yè)進行組合等，往往被稱為「日本式經(jīng)營」。戰(zhàn)爭甫結束後的日本，除了政治改革，促進經(jīng)濟民主化的改革也一個接一個地接出來，企業(yè)經(jīng)營者方面也採取了民主化的行動，以木川田一隆為核心的經(jīng)濟同友會提出的「經(jīng)濟民主主義」思想所產(chǎn)生的影響就很大。這些思想包含著民眾對戰(zhàn)前壓抑的反抗和對民主主義的期望。 成立工會得到積極鼓勵，結果產(chǎn)生了一些過火的行淪，勞資糾紛大規(guī)模地頻繁發(fā)生，使企業(yè)本身失去了希望，所有員工也都迷失了方向。 接著，由於實施散財閥等改革，所謂的「資本家」在日本迅速地消滅了，戰(zhàn)前的經(jīng)營都大半被開除公職，許多企的新經(jīng)營者在昨天以前只是中堅幹部，或是在現(xiàn)場辛苦工作的人。在這種情況下，認識到「企業(yè)是工作的人們的」是很自然的，許多人在默默之中都會產(chǎn)生人本主義企業(yè)體制的想法，於是，產(chǎn)生人本主義企業(yè)體制原理的時代條件便具備了。第二章日本工業(yè)化和三井、三菱壹、日本的工業(yè)化日本的工業(yè)化始於1868年明治時代、1896年的製造業(yè)之企業(yè)前50大中，有28家是綿工業(yè)。以後受到美國的影響，頻繁地發(fā)生進行企業(yè)合併，企業(yè)的規(guī)模也不斷地擴大。但是，垂直的整合很少，因為市場小且很完善，所以製造業(yè)很少跨進行銷部門。國際貿(mào)易方面，交由三井物產(chǎn)、三菱商事等所謂總合商社擔任重任。進入20世紀，財閥已經(jīng)掌握了支配的地位。三井是在德川幕府時代的商家發(fā)展而成，三菱則是與明治政府之間有密切的關係。大概第一次世界大戰(zhàn)時已有四大財閥，分別是三井、三菱、住友、安田，後來又加進來淺野、大倉、古河、川崎形成八大財閥。這些財閥的基本組織構造如圖21所示，有下列三種特徵：①頂點是由三井家、佳友家等家族同族所構成；②家族、同族完全掌握財閥總公司(持股公司)；③以財閥總公司為頂點，經(jīng)營各種金融公司或者事業(yè)公司。這些財閥採取多角化策略，朝關聯(lián)性低異業(yè)種多角化的水平整合之複合企業(yè)(conglomerate )發(fā)展。組織全體稱為財團(concern)。從第一次世界大戰(zhàn)後，各個事業(yè)公司不斷地變成股份有限公司，1920年前半為止，股票公開上市很低及停留於沒有透過股票籌資的股份有限公司。股份有限公司的想法是分散危險，即使公司破產(chǎn)，那個負擔不會波及財閥總公司及其他的事業(yè)體。財閥圖21 財閥的基本組織構造巖崎家三菱本社直系公司子系公司貳、三井和三菱「三菱」創(chuàng)造三菱的人是巖崎彌太郎，他是以1873年擁有10隻船，從海運發(fā)跡，與明治政府關係密切。配合明治政府1871年的臺灣征討，1874年經(jīng)過西南之役等，三菱1870年代末占有日本海運73%的市場佔有率，確保獨占的地位。大隈重信下臺後，在政府的支援下，1882年設立共同運輸。共同運輸與三菱商會展開激烈的競爭，產(chǎn)生一起倒閉的危機。1886年政府促使兩家公妥協(xié)、合併，成立日本郵船。日本郵船在1880年代已經(jīng)往倉庫、損保、生保、炭坑、造船多角化發(fā)展之發(fā)展。1885年巖崎彌太郎逝世。繼承者在1893把三菱成立合資公司，1913年止，三菱發(fā)展成為銀行，礦山、炭坑、營業(yè)(三菱商事前身)、造船、土地的六個事業(yè)部?？偣緩氖赂魇聵I(yè)部門間活動的調(diào)整與規(guī)劃財閥全體的戰(zhàn)略。第一次世界大戰(zhàn)中，三菱將各事業(yè)部門成立為股份有限公司進行分社化，總公司在1917年成為握股公司。以後進一步多角化，也往鋼鐵、化學、航空機、電機等重工業(yè)部門發(fā)展，三菱銀行、三菱商事也設立。三菱的各個股份有限公司，交給巖崎家族以外的專業(yè)經(jīng)營人事經(jīng)營。透過支配握股公司的總公司方式三菱家族完全支配了全體三菱。主要的直系公司有三菱銀行、三菱造船、三菱倉庫、三菱礦業(yè)、三菱商事、三菱海上、三菱內(nèi)燃機、三菱電機等。傍系企業(yè)有日本郵船、東京海上、明治生命、麒麟啤酒、三菱製紙、日本光學等。重要人物三菱集團早在1873年就成立了，它的創(chuàng)始人崎彌太郎將九十九商會改稱為三菱商會，從那時候開始，三菱公司便一直使用三菱標誌。 2000年夏天以來，三菱在日本的銷售與一年前相比減少了10％，總產(chǎn)量為398561輛，並在秋季裁掉6400人，占員工總數(shù)的10％。不僅如此，本週二，大量積壓的貨物，包括34萬輛卡車和公共汽車因為尚未查實原因的火災而付之一炬。據(jù)財務報告顯示，三菱公司去年虧損達到278億日元（約2億美元）。 自戴姆勒－克萊斯勒公司的德國人洛夫愛克華特取代了三菱公司原董事長Tak a sh i Son ob e，成為三菱公司新的董事長和執(zhí)行總裁，成為控制日本第四大汽車工業(yè)製造公司的新首領。　　經(jīng)營理念三菱企業(yè)的源頭－日本郵船、三菱倉庫及三菱商社，都是擁有百年商譽的日本“重量級”企業(yè)，投資範圍及於造船及其他重工業(yè)，保險和銀行，原子能研究及電腦電子工程，更包括日本的太空研究計畫的主幹－太空火箭的設計和製造?！?“三菱”的本意，就是三個菱形，這是三菱集團創(chuàng)始人巖崎(Iwasaki)家族的徽號，是從幾世紀前的三片樹葉，演變成現(xiàn)今的三個菱形?！　√貏e強調(diào)三菱的創(chuàng)業(yè)精神－承擔對社會的共同責任(日文原文為“所期奉公”)、誠實與公平(處事光明)、透過貿(mào)易達致國際諒解(立業(yè)貿(mào)易)，而以三個菱形來表徵這三位一體的創(chuàng)業(yè)理念，讓三菱企業(yè)的所有員工，一體恪遵力行，使企業(yè)傳諸久遠，永續(xù)經(jīng)營。經(jīng)營瓶頸“黑船事件”使美國堅船利炮加於日本，日、美簽定“神奈川不平等條約”打開了日本國門，於是開始日本近代工業(yè)化道路。三菱集團的創(chuàng)始人巖崎彌太郎靠海運起家，具有完全特別的商人價值觀念，認為企業(yè)本質(zhì)上來說是獨裁性質(zhì)的，是家族的事業(yè)。在發(fā)展初期，三菱直接獲益於出兵臺灣、國內(nèi)的西南戰(zhàn)爭等，以後又在第二次世界大戰(zhàn)中得到特別訂貨，成為綜合性的大企業(yè)集團。 二次世界大戰(zhàn)結束前，日本大企業(yè)財團(財閥)，在國民經(jīng)濟結構中佔有壟斷地位，如三井、三菱、住友、安田等四大財閥控制著日本國內(nèi)法人企業(yè)經(jīng)營資本金的1/4，其公司治理結構是以家族控制為主要特點。所以在二戰(zhàn)後，美軍佔領時期，頒佈了解散財閥令，對大企業(yè)集團進行拆分。然而在二十世紀六十年代，各大企業(yè)財團相繼完成合併，又開始了日本的新財團時代，不過以企業(yè)之間互相持有股份代替了戰(zhàn)前的家長制領導而已。 這種大企業(yè)集團或財團是一種特別的日本式的法人治理結構，非完全按照控股數(shù)量多寡來進行企業(yè)制度上的安排，而是比較突出經(jīng)營者的地位。因集團內(nèi)的各個企業(yè)互相持有股份，對上一級公司負責，縱向垂直管理仍然強于橫向經(jīng)濟聯(lián)合。一方面，帶來新建公司由原來各公司集體出資上的方便，幹部由原來公司分別派遣，經(jīng)營模式直接套用原來各公司的成熟經(jīng)驗；另一方面，帶來集團內(nèi)事業(yè)部獨立城公司的不便，比如三菱汽車在獨立前是三菱重工的包袱，冒險才得以獨立。集團內(nèi)部的競爭只有靠權威來協(xié)調(diào)，有時權威也不能完全有效，比如三菱油化和三菱化成因為競爭關係而多次合併未果的矛盾，沒有很好解決。這種發(fā)展只能是集團內(nèi)的發(fā)展，想脫出集團之外幾乎不可能。由於新公司是原有公司集體出資，原有公司集體派遣幹部，使公司的發(fā)展幾乎純粹依賴技術上的創(chuàng)新，體制上創(chuàng)新越發(fā)難於突破。而且集團逐漸形成內(nèi)部交易盛行，與外部聯(lián)合的能力很差。集團內(nèi)部的某個成員如果因為經(jīng)營不善而被外部企業(yè)買走，會被認為是整個集團的奇恥大辱，家族主義的色彩仍然存在。如1952年三菱總公司所在地東京丸之內(nèi)的“小倫敦街”被藤綱久二郎買下，三菱集團的長老們不惜一切代價再買回來。 由於各大財團之間互相持股比例不大，在各大財團控制下的日本，在經(jīng)濟高速成長時期，過度競爭；在經(jīng)濟蕭條時期，又互相調(diào)和。這同樣限制了日本大財團之間的正常的競爭和合作。在競爭中很難分出勝負，就只有這樣耗下去。除大的金融機構外，日本大財團之間的合併比較少見。 未來走向三菱集團時時不忘回饋社會，早在一九六九年，即以五十六億七千三百萬日圓，設立三菱財團法人基金會，又成立三菱經(jīng)濟研究所、靜嘉堂圖書館、東洋文庫等藝文機構。最為人津津樂道的，是由三菱集團各分支機搆二千三百名員工組成的“鑽石家庭俱樂部”義工，主動撮合關係企業(yè)內(nèi)廿八至卅五歲的未婚男同仁，與廿五至廿九歲未婚女同仁“作媒相親”，由於占盡天時、地利與人和的優(yōu)勢，去年(一九九一)的三月間，曾促成一千六百對美好姻緣，綻放的“菱鑽”光輝，讓日本所有企業(yè)贊羨不已。 有“現(xiàn)代汽車之父”美譽之稱的賓士所創(chuàng)立的西德朋馳汽車公司，獨具慧眼的挑中三菱汽車作為共同研發(fā)的夥伴。而回顧過去七十五年以來，三菱始終保持敏銳的觸角及不息的創(chuàng)意，持續(xù)研發(fā)製造更注意安全和環(huán)保的汽車，以三菱正努力不懈地發(fā)展的革命性未來車HSRⅢ為例，不單能夠監(jiān)察駕駛人的精神集中程度、閱讀車速限制指示、按照路面情況修正