【文章內容簡介】 元的城市都將開放特許業(yè)務。麥當勞全球首席執(zhí)行官和主席坎特盧波9月份也發(fā)出過“要在中國加快開店速度”的呼聲。 　　肯德基和麥當勞在中國這一領域遼闊的市場中獲得了非常了不起的成績。他們都視對方為最直接、最危險、最重要競爭對手。他們的每一個策略、每一項產品的推出都首先要考慮到對方的反應。但是，現(xiàn)在的一個狀況是，他們的競爭讓他們實現(xiàn)了雙方的共同贏利。他們沒有陷入同質化的死拼中去。他們利用戰(zhàn)略上的差異讓兩家快餐公司都取得了勝利。 　　兩大巨頭帶來的啟迪： 　　相對肯德基、麥當勞戰(zhàn)略競爭的大手筆而言，目前國內企業(yè)的競爭策略卻顯得貧乏無力。同質化企業(yè)、同質化產品之間的競爭往往一不留神就變成了自相殘殺的“肉博”，最終陷入價格戰(zhàn)的怪圈不能脫身。麥當勞與肯德基結局是雙贏的競爭策略留給本土企業(yè)的思考是深遠的。 　　 以提升自身為目標，而非盲目緊盯對手采取行動。在競爭中永遠占據主動，而非被動迎戰(zhàn)。 　　我們已經見過太多的競爭案例。尤其慘烈的是國內的家電行業(yè)競爭。從電視機、VCD到空調。競爭的戰(zhàn)役一次一次打響，廠家們一個一個的倒下。最終存活者也是傷痕累累。這當中一個很大的教訓就是他們都過多的跟隨對手在行動。大家輪流采取了被動迎戰(zhàn)的姿態(tài)。比如在歷次的家電價格戰(zhàn)當中，幾乎每次都是陷進惡性循環(huán)之中。為什么要打價格戰(zhàn)，大家的回答驚人的一致，因為對手降價了。到最后，所有的參與者都是被動迎戰(zhàn)的人。 　　我們可以看到，麥當勞與肯德基則表現(xiàn)出了更為高明的一面。他們每一個都是主動的競爭者。麥當勞主動的將目標客戶群向年輕人轉移，肯德基在加速本土化的步伐。他們都是關注對手的，但他們并不盲目地去模仿對手。 　　 不斷加強自身核心競爭力，揚長避短。 　　世界上沒有完全相同的公司和產品。不同的公司和產品總是有自己的核心競爭力。不斷加強自己的優(yōu)勢所在恰恰就是取得競爭勝利的關鍵， 　　 形象戰(zhàn)成分大于價格戰(zhàn)成分。 　　麥當勞與肯德基的競爭向我們從側面說明了價格競爭并不是最最有效的。這兩大巨頭的競爭可謂激烈。但他們有效地防止了走進價格戰(zhàn)的惡圈。甚至今年5 月 28 日，麥當勞餐廳的漢堡類產品和奶制品價格還有了不同程度的上漲，漲幅在 元到 元之間。 　　如今的商業(yè)競爭已經進入了價值競爭的時代。最重要的是你提供的產品或服務讓顧客感覺到了多少價值，而并非你產品的價格比對手低多少。 　　 由爭奪客戶向目標營銷轉變 　　客戶并不是不加區(qū)別，越多越好。非目標客戶會浪費你的服務資源，并且招來更多的抱怨。 　　肯德基和麥當勞都是熟悉其中奧妙的，所以他們努力通過多種的形象塑造活動來選擇自己的目標消費群。有意識的選擇客戶也是競爭獲勝的法寶。不知道這個道理，國內的商家們明白嗎？肯德基VS麥當勞　　中國是個多民族的國家，不同系列、不同風格的飲食文化源遠流長，近年來，除了民族風味的飲食在國內不斷得到發(fā)展之外，中國還在不斷吸收更多新口味、新理念和新的經營方式的餐飲。然而，目前全國7000家各餐飲企業(yè)中，3000家處于虧損狀態(tài)，%，那么，曾處于全國企業(yè)管理前沿的餐飲業(yè)，如今為何風光不再？國外的餐飲巨頭又是如何操作市場，一步步走向顛峰的呢？ 　　一個一流的品牌可以讓消費者享受到滿意服務，但對于一個超一流的品牌企業(yè)來講，它能讓顧客對企業(yè)服務或產品的認知，并非來自于親身體驗，而是在口碑的傳播中成為一種消費的夢想。這就是一個超一流品牌的力量。　 　　肯德基、麥當勞作為世界餐飲業(yè)的巨子，其業(yè)務已經遍及世界各地。 八仙過海，各顯神通，不同的企業(yè)有不同的成功之道。就肯德基、麥當勞而言，他們在品牌核心競爭力、渠道管理、促銷活動上就各有特色。 企業(yè)背景　　一、肯德基 　　肯德基公司所屬世界上最大的餐廳集團——百勝全球餐飲集團，集團內有包括分布在超過100個國家和地區(qū)的近 30,000 家連鎖的世界著名的肯德基餐廳、必勝客餐廳、Taco Bell 餐廳。 　　肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業(yè)，在世界各地擁有超過11，000多家的餐廳。這些餐廳遍及80多個國家，從中國的長城，直至巴黎繁華的鬧市區(qū)、風景如畫的索非亞市中心以及陽光明媚的波多黎各，都可見到以肯德基為標志的快餐廳。 　　肯德基正是為了滿足中國餐飲業(yè)發(fā)展的需求，于1987年進入具有悠久飲食文化的古都北京，從而開始了她在這個擁有世界最多人口的國家的發(fā)展史。　 　　1987年11月12日肯德基在北京前門繁華地帶設立了在中國的第一家餐廳， 而北京肯德基有限公司也是當時北京第一家經營快餐的中外合資企業(yè)。以北京作為一個發(fā)展的起點，肯德基在全國的發(fā)展就如同燎原之火。1992年時餐廳總數(shù)為11家，是當時在中國經營快餐連鎖餐廳中數(shù)量最多的公司，到1995年，已發(fā)展到50家。 　　1996年6月25日，肯德基中國第一百家店在北京成立，這是一個里程碑，標志著肯德基在中國的發(fā)展進入又一個新的階段。同年6月1日肯德基上海人民公園餐廳以近40萬元的日營業(yè)額，刷新了肯德基全球單店單日營業(yè)額的歷史記錄。在中國，肯德基現(xiàn)在每天為近100萬的消費者提供服務。 　　自1987年開業(yè)以來，肯德基在中國已售出24萬噸雞類產品，這些雞原料都產自中國本地，粗略估計，肯德基在全國售出的雞肉總量合，六億二千四百萬只雞，如果將每只雞首尾相連排列起來，相當于往返中國最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距離。 　　今天，肯德基的業(yè)務發(fā)展得到了中國消費者廣泛地認可，有了很大的飛躍： 　　1999年根據專業(yè)的調研公司在中國30個城市16,677份問卷調查顯示，最早進入中國市場的西式快餐——肯德基， 因其獨有的美食和品質，被中國消費者廣泛熟知和喜愛，被公認為“顧客最?；蓊櫟摹泵?，名列前十名國際知名品牌的榜首。 　　2000年11月28日，肯德基在中國的連鎖餐飲企業(yè)中領先同業(yè)，第一個突破400家，創(chuàng)國際快餐連鎖業(yè)在中國開店數(shù)的之最。到2003年1月，肯德基在兩年多的時間里，又在中國突破800家連鎖餐廳。 至今肯德基在全中國設有32家肯德基有限公司，管理并經營著全國近200多個城市里850多家連鎖餐廳，這樣的發(fā)展速度和規(guī)模，使肯德基成為一家在中國發(fā)展最迅速的快餐連鎖企業(yè)。 　　二、麥當勞 　　“麥當勞不僅僅是一家餐廳”這句話精確地涵概了麥當勞集團的經營理念。在全球麥當勞的整體制度體系中，麥當勞餐廳的營運是很重要的一環(huán)，因爲麥當勞的經營理念和歡樂、美味是通過餐廳的人員傳遞給顧客的。然而餐廳并不是麥當勞這一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因爲在它的後面有全面的、完善的、強大的支援系統(tǒng)全面配合，已達到質與量的有效保證，而這強大 系統(tǒng)的支援當中包括：擁有先進技術和管理的食品加工制造供應商、包裝供應商及分銷 商等采購網路、完善健全的人力資源管理和培訓系統(tǒng)、世界各地的管理層、運銷系統(tǒng)、 開發(fā)建筑、市場推廣、準確快速的財務統(tǒng)計及分析……等等。每一個部門各盡職能，精益 求精，發(fā)揮團隊合作，致力於達到麥當勞”百分百顧客滿意”的目標。 　　麥當勞公司以經營快餐聞名遐爾。1955年，克洛克在美國創(chuàng)辦第一家麥當勞餐廳的時候，其菜單上的品種不多，但食品質量高、價格廉、供應迅速、環(huán)境優(yōu)美，連鎖店迅速發(fā)展到每個州；至1983年，國內分店已超過6000家。1967年，麥當勞在加拿大開辦了首家國外分店，以后國外業(yè)務發(fā)展很快。到1985年，國外銷售額約占它的銷售總額的1/5。在40多個國家里，每天都有1800多萬人光顧麥當勞。　 　　1990年，麥當勞在深圳開設了中國的第一家麥當勞餐廳，開業(yè)當天無數(shù)市民舉家前往，共享喜悅；隨后1992年4月在北京的王府井開設了當時世界上面積最大的麥當勞餐廳，當日的交易人次超過萬人。從1992年以來，麥當勞在中國迅速發(fā)展。1993年2月廣州的第一家麥當勞餐廳在廣東國際大廈開業(yè)，開業(yè)當日的交易人次打破當時的麥當勞全球記錄；1994年6月，天津麥當勞第一家餐廳在濱江道開業(yè)；1994年7月，上海第一家麥當勞餐廳在淮海路開業(yè)；1995年江蘇第一家麥當勞餐廳在南京夫子廟開業(yè)，開業(yè)當天創(chuàng)下了全國麥當勞平均消費額的新紀錄；同年7月武漢麥當勞第一家餐廳也在江漢路隆重開業(yè)；1999年12月和2000年8月，中國西部城市成都、重慶麥當勞餐廳分別開幕，開業(yè)當天，盛況空前，特別是重慶麥當勞開業(yè)當天的營業(yè)額打破了中國日銷售歷史記錄；2001年8月，西安第一家麥當勞餐廳開業(yè)……?！?　　相繼數(shù)年間在各級政府的有關部門和中方合作伙伴的協(xié)助下，麥當勞已在北京、天津、上海、重慶等四個直轄市以及廣東、廣西、福建、江蘇、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山東、山西、安徽、遼寧、吉林、黑龍江、四川和陜西等17個省的74個大、中城市開設了460多家餐廳，在中國的餐飲業(yè)市場占有重要地位。 　　麥當勞秉承“品質、服務、清潔和物有所值”的經營原則，并堅持在中國建立完善的食品供應網路系統(tǒng)和人力資源管理及培訓系統(tǒng)的理念，應與本地共同發(fā)展、共同進步和繁榮。 　　*注:餐廳的總數(shù)為截至于2002年第一季度的統(tǒng)計 “水漲船高”式營銷VS“量體裁衣”式營銷　　一、肯德基的“水漲船高”式營銷 　　終端人員本地化、職業(yè)化；注重培訓，志存高遠 　　肯德基的飛速發(fā)展為中國提供了大量的就業(yè)機會。目前，肯德基在全國共有員工50，000多名，餐廳及公司各職能管理人員5,500多名，從在中國的第一家餐廳起到現(xiàn)在的850多家餐廳，肯德基一直做到了員工100%的本地化。在近16年的發(fā)展里程中，肯德基不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員, 餐廳經理到公司職能部門的管理人員,公司都按照其工作的性質要求安排科學嚴格的培訓計劃。這些培訓不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善員工自身的知識結構和個性發(fā)展。許多有志青年在肯德基成長, 成為企業(yè)出色的管理人才。 　　為使肯德基的管理層員工達到專業(yè)的快餐經營管理水準，肯德基還特別建有適用于餐廳管理的專業(yè)訓練基地——教育發(fā)展中心。自中心建立以來，每年為來自全國各地的2000多名餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。 　　本土化管理，知己知彼 　　一家國際訊息公司近日在中國大陸所做的調查顯示，中國人最喜愛的十大外國名牌中，肯德基家鄉(xiāng)雞高居榜首，而可口可樂和麥當勞僅屈居第四、五位。調查顯示，愈是接近中國文化的外國品牌，如果在市場策略方面適當?shù)赝菩斜镜鼗?，則愈有可能在大陸消費市場扎根?！?　　《聯(lián)合早報》報道，AC尼爾森公司最近公布，根據他們在30個中國城市發(fā)出共1萬6677份問卷調查所得，肯德基是中國人最喜愛的外國商品牌子，最大原因是中國人本身就喜歡吃雞，而肯德基的主打產品就是炸雞。相比麥當勞的漢堡包，雞肉自然較易為中國人接受?！?　　去年，肯德基耗資760萬元人民幣（約152萬新元），把位于北京前門的全球最大的分店重新裝修，將北京四合院、長城作為壁畫的主要基調，再將泥人張、風箏、皮影等傳統(tǒng)民間技藝來點綴各餐區(qū)。 　　此外，肯德基位于不同城市的分店都會因應各地社區(qū)的需要，舉辦不同類型的公益活動。例如，開辦免費英文教學班及設有大學獎學金；舉辦殘障兒童獎學金等，大大提高了企業(yè)的形象。 　　報道指出，肯德基對中國的本土文化如此了解，是因為整個中國業(yè)務部清一色都是華人，當中決策部門更大部分是留學海外的中、港、臺學生 　　渠道通路管理：“從零開始特許加盟”到“非零開始特許加盟” 　　如世界上其他著名品牌的連鎖業(yè)一樣，肯德基以“ 特許經營 ”作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務，至今已超過了20年。在中國，肯德基于1993年在西安授權了第一家特許經營的公司，2000年8月，中國地區(qū)第一家“不用從零開始經營”的肯德基特許經營加盟店正式在常州溧陽市授權轉交，至今，已有11家“不從零開始經營”的肯德基餐廳被授權加盟。目前肯德基在中國95% 的餐廳都是餐廳直營的，只有5%的加盟餐廳。必勝客在中國也設有100多家餐廳，其中有三分之一的餐廳是由特許加盟者來管理的。加盟商在加盟肯德基的同時，他們也同時開始了與肯德基平等互利、同舟共濟的合作。為了促進肯德基在中國穩(wěn)步發(fā)展，讓更多城市的消費者在家門口就能夠品嘗到與世界任何一家肯德基餐廳一樣的肯德基美食，肯德基于1993年就在中國開始了加盟業(yè)務，1998年年底肯德基再次在中國市場尋找加盟伙伴，并公開宣布了特許經營的加盟申請條件。 　　在最近的兩年中，肯德基計劃對加盟申請者開放中國境內非農業(yè)人口大于15萬小于40萬，年人均消費高于人民幣6000千元的城市（有肯德基合資企業(yè)的城市除外）， 即經過肯德基公司對加盟申請者從融資實力，到經營管理等各方面非常嚴格的審核，加盟者可以買下肯德基一家或幾家包括餐廳經營場所、所有配套的設備、設施和經驗豐富的餐廳管理人員在內、正在營運并贏利的肯德基餐廳，一家不用“從零開始”經營肯德基餐廳。 　　肯德基在中國的發(fā)展?jié)摿κ蔷薮蠛碗y以估量的，中國將會成為世界上最大的快餐業(yè)市場。沒有哪一個企業(yè)能夠完全占有中國市場，依靠熱愛肯德基品牌的加盟者來共同發(fā)展中國的肯德基，從而達到最有效的發(fā)展?jié)撃?。因此，特許經營的在中國前景是十分可觀的。 　　利基市場定位準確，公益促銷目的明確 　　作為社會大家庭的一分子，肯德基以“回報社會”的企業(yè)宗旨來積極關心需要幫助的人們，尤其是近年來當肯德基自身不斷快速發(fā)展的同時，對中國的公益事業(yè)，尤其是中國兒童的教育事業(yè)的投入已成為肯德基“回報社會”的一個核心內容。 　　為了能使少年兒童在健康的環(huán)境中成長，肯德基每年均以各種不同的形式支持中國各城市地區(qū)的教育事業(yè)，從捐款“希望工程”等教育項目到資助特困學生、免費邀請福利院兒童和殘疾兒童就餐；從舉辦形式活潑的體育文化比賽，到捐贈書籍畫冊。 近年來，肯德基還開展了生動活潑，寓教于樂的肯德基健康流動課堂；與電視臺一起舉辦的“小鬼當家”冬令營和夏令營活動，受到孩子和家長們的喜歡。這些都體現(xiàn)了肯德基“回報社會，關心兒童”的企業(yè)文化。2002年9月，3800萬元的“中國肯德基曙光工程”啟動，它將作為肯德基全體員工的一份心意長期資助給有志成材、家境貧困但品學兼優(yōu)的在校大學生，為他們送去幫助，為他們學習、事業(yè)、人生道路的起步階段鋪滿曙光。 　　據統(tǒng)計，十多年來肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會公益方面的款項已達6000多萬元人民幣，這些款項均用于幫助聾啞弱智兒童，貧困地區(qū)的失學兒