【文章內(nèi)容簡介】 基礎(chǔ)上：一是大多數(shù)員工為報酬而努力工作，除非可獲得更高的報償他們才會關(guān)心績效評價；二是績效評價過程是對管理者和下屬同時評估的過程，因為雙方對下屬發(fā)展均負(fù)有責(zé)任。 績效評價有兩部份內(nèi)容：結(jié)果和成績（目標(biāo)，應(yīng)負(fù)責(zé)任、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域），績效要素（態(tài)度表現(xiàn)，能力）。目標(biāo)結(jié)果一般以量化指標(biāo)進行衡量，應(yīng)負(fù)責(zé)任的成績一般以責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)來考核?？冃б匕ǎ褐鲃有?、解決問題、客戶導(dǎo)向、團隊合作和溝通，對管理者而言還包括領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)和其他要素，最終的績效評價結(jié)果是兩部分內(nèi)容評估結(jié)果加權(quán)后的總和，兩者分別占60%和40%。對員工進行公正的績效評價，有利于公司人員相對穩(wěn)定，但要真正留住人才，卻非朝夕之功。為了使人才流失降到最低，愛立信采取了：“轉(zhuǎn)換成本”策略，保留人才出奇招 為保留人才，愛立信設(shè)計了“轉(zhuǎn)換成本”策略。即員工試圖離開公司時，會因“轉(zhuǎn)換成本”高而放棄。這就需要在制訂薪酬政策時充分考慮短期、中期、長期報酬的關(guān)系，并為特殊人才設(shè)計特殊的“薪酬方案”。 薪酬是吸引、保留和激勵員工的重要手段，是公司經(jīng)營成功的影響要素。愛立信的薪酬結(jié)構(gòu)包括薪資和福利兩部分，薪資有固定和不固定兩塊內(nèi)容，福利則包含保險、休假等內(nèi)容。 影響薪酬水平的因素有三個：職位、員工和環(huán)境，即職位的責(zé)任和難易程度、員工的表現(xiàn)和能力以及市場影響。薪酬政策的目的是提供在本地具有競爭力（而不是領(lǐng)先）的報酬，激勵和發(fā)展員工更好地工作并獲得滿足。 愛立信對年度優(yōu)秀員工或工作滿5年以上的員工，制訂了獎勵計劃。直接主管負(fù)責(zé)提名，經(jīng)層層審批后確認(rèn)。獎勵標(biāo)準(zhǔn)包括：團隊合作、態(tài)度積極、客戶至上、創(chuàng)新以及持續(xù)的出色表現(xiàn)。 愛立信的用人哲學(xué)是“職業(yè)精神，相互尊重”。愛立信要求員工為公司創(chuàng)造價值，也積極鼓勵員工自身持續(xù)的發(fā)展，因此，愛立信： ●給員工創(chuàng)造持續(xù)發(fā)展的空間 迅速適應(yīng)新的商業(yè)環(huán)境的能力對于公司和個人的成功都是至關(guān)重要的。愛立信積極鼓勵持續(xù)的發(fā)展，為員工提供機會以改善其適應(yīng)能力并從變化中受益。能力培養(yǎng)是每個單位業(yè)務(wù)規(guī)劃的一部分，個人培訓(xùn)計劃的制定均應(yīng)得到每一位員工的認(rèn)同。通過對全球人力資源的充分利用，愛立信得以適應(yīng)變化并利用變化來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。 愛立信期待所有的員工都積極主動地投入到工作當(dāng)中，來迎接該部門所面臨的持久戰(zhàn)。責(zé)任和權(quán)力相互平衡，分擔(dān)到人，盡可能地貼近工作以便最大限度地發(fā)揮個人創(chuàng)造力和主動性。愛立信積極尋求新的改善建議，并在團隊精神下鼓勵所有員工在表達觀點、建議和評論時，表現(xiàn)出相互尊重和職業(yè)精神。 愛立信希望成為一個出色的雇主。每一個愛立信機構(gòu)都必須發(fā)展和實施基于三種價值觀（即專業(yè)進取、尊愛至誠、鍥而不舍）的用人哲學(xué)籍此達到共同的目標(biāo)。 愛立信不斷追求長遠(yuǎn)目標(biāo)，尋求各種方法來解決在實現(xiàn)目標(biāo)的道路上可能遇到的難題。愛立信員工的毅力品質(zhì)必須加上創(chuàng)新、遠(yuǎn)見和更強的能力，以便在這個日益變幻的世界上長期發(fā)展。 北電網(wǎng)絡(luò)的考核北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考核主要分為兩個方面，一方面是員工的行為（Behaviors），另一個是績效目標(biāo)（Performance/Oute）。每個員工在年初就要和主管定下當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)是什么。以前北電是每年訂一次目標(biāo)，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場的變化也加劇，所以北電網(wǎng)絡(luò)對員工的考核是隨時的，經(jīng)常會對已定的目標(biāo)進行考核和調(diào)整，每個員工除了和自己的老板訂目標(biāo)，還有可能與其他部門一起合作做項目，許多人都會參加到同一個項目里。所以一個員工的業(yè)績考核不是一個人說了算，不是一個方面能反映，而是很多方面的反饋。360度考核:除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對你的評價，這就是360度考核。對員工的行為和目標(biāo)的考核因為是經(jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會出現(xiàn)到了年終總結(jié)時，考核結(jié)果會讓員工非常驚訝的情況，最多是有些不同看法，主管會與員工進行溝通，力求評估能夠讓員工獲得非常積極的認(rèn)識。 績效評估 評估有兩種功能，一方面是看以前的工作表現(xiàn)和業(yè)績，也反映一個人的能力。另一個方面是看這個員工以后的發(fā)展，通過評估過程可以發(fā)現(xiàn)員工能夠發(fā)展的地方，以及現(xiàn)在的工作或?qū)響?yīng)該怎么樣。北電網(wǎng)絡(luò)公司許多不同級別的領(lǐng)導(dǎo)層是在評估中發(fā)現(xiàn)的，通過評估發(fā)現(xiàn)員工的這種潛能，員工有可能被選為發(fā)展下一代領(lǐng)導(dǎo)的計劃。 北電網(wǎng)絡(luò)評估的整個過程完畢通常要花兩個月時間，大家都非常認(rèn)真對待評估，這既是對自己負(fù)責(zé)，也是對別人負(fù)責(zé)。評估雖然跟員工的薪水掛鉤，但是評估只是一部分工作，工資是另外一個方面。員工的工資一個是看個人對公司的貢獻，也看整體人力市場情況。 績效評估結(jié)果是員工升職的一個參考。北電網(wǎng)絡(luò)公司不會事先給個別員工特定考核，但是對待每個升職一定有特定的考慮，這個考慮包括該員工一路上來的表現(xiàn)，也會考慮他的潛能。北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一個管理者的潛能包括四個方面：一是學(xué)習(xí)的能力，北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一名員工的學(xué)習(xí)能力比他的知識和經(jīng)驗可能更重要，因為市場在發(fā)生快速變化，知識不斷更新，學(xué)習(xí)的速度和能力是非常關(guān)鍵的素質(zhì)；二是去贏得工作成績的能力，領(lǐng)導(dǎo)不但要善于計劃，而且要贏取結(jié)果，這也是重要方面；三是去帶動影響別人的能力，這是領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)，每個經(jīng)理人要有發(fā)展別人的能力；四是對公司業(yè)績的貢獻。 要提拔一名員工，可能會對員工有兩年的高績效的要求，這個高績效包括他的工作業(yè)績和行為表現(xiàn)（Oute/Behavior）。為了使員工積極向上富有朝氣，北電網(wǎng)絡(luò)對員工升職的考核非常嚴(yán)格和科學(xué)，以便讓員工走上管理崗位就一定成功，所以對待人選還有一個高層評估，公司里更高級別的經(jīng)理們要會聚在一起和他們交流，來看這個員工各方面的情況。崗位輪換用薪金獎勵進步員工只是一種比較簡單的手段，留住優(yōu)秀人才，獎勵物資只是一個臨時方式，隨著時間的推進，員工的個人物質(zhì)水平提高了，薪金的激勵作用就慢慢地降低，這就是所謂薪金和勞動生產(chǎn)率不是絕對成正比的關(guān)系。對員工進行發(fā)展規(guī)劃，幫助員工制定他的職業(yè)計劃，會更加激勵員工進步。北電網(wǎng)絡(luò)在激勵員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，例如讓員工去輪崗（Job Rotation），激勵他們繼續(xù)發(fā)揮自己的潛能。員工在工作中能夠吸收別人的經(jīng)驗，讓他們能夠發(fā)展。我們是一個關(guān)懷員工（caring）的公司，我們鼓勵相互支持，老板和員工之間非常支持。老板有發(fā)展員工的責(zé)任，員工也有積極參與的責(zé)任。北電網(wǎng)絡(luò)稱主管為People Manager，他們有很大一部分精力是在有效管理和激發(fā)員工的潛能。所以每個管人的經(jīng)理應(yīng)該知道去理解員工的內(nèi)心需求，看什么東西能夠激勵他們。例如有些員工比較注重家庭，經(jīng)理要了解他的家庭背景，如果他需要較多時間在家里，公司要盡量去配合，出差的情況就安排少一點。在北電，通常員工大概工作兩年就會有輪崗的機會，當(dāng)然輪崗要征詢員工的意見，在北電網(wǎng)絡(luò)公司有一套制度，叫Internal mobility，即內(nèi)部調(diào)度，用來通過輪崗增加員工的能力。執(zhí)行內(nèi)部調(diào)度至少員工要在一個崗位呆18個月或24個月的時間，這樣使他對現(xiàn)有的工作有一個足夠的了解。如果員工有輪崗的需求，可以給人力資源部提出來，然后人力資源部會在別的部門給他找機會，有時候別的部門也將這種需求提交給人力資源部。雙方如果都有意，可以通過面試交流，如果大家都同意的話，這個員工通常就會到新崗位進行工作試用。為了避免內(nèi)部部門之間相互挖人，北電網(wǎng)絡(luò)在制度上有一些基本要求，例如必須在一個崗位工作滿18或24個月，另外挖人方經(jīng)理要給供人方經(jīng)理提前打招呼。不可能讓一個人做一個職位做到退休。我們希望留住人才，因為我們請進來的人都是很優(yōu)秀的人，希望他們能夠留下來，公司會提供職業(yè)發(fā)展空間。 績效評估的目的 摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對員工評估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)。摩托羅拉評估的目的是：使個人、團隊業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合；提前明確要達到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為；提高對話質(zhì)量；增強管理人員、團隊和個人在實現(xiàn)持續(xù)進步方面的共同責(zé)任；在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間發(fā)展最佳的契合點。 摩托羅拉業(yè)績評估的成績報告表（SCORE CARD）是參照美國國家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定的。各個部門根據(jù)這個質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，針對具體業(yè)務(wù)制定自己的目標(biāo)。摩托羅拉員工每年制定的工作目標(biāo)包括兩個方面，一個是戰(zhàn)略方向，包括長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo)；另一個是業(yè)績，它可能會包括員工在財政、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理等。 員工制定目標(biāo)的執(zhí)行要求老板和下屬參與。摩托羅拉每3個月會考核員工的目標(biāo)執(zhí)行情況。員工在工作中有一個聯(lián)系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱之為KEY WORK PARTNER，他們彼此之間能夠相互推動工作?？绮块T同事和同部門同事之間有緊密聯(lián)系，使考核達到360度的平衡。 有些人在工作中的焦點不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。這種情況也導(dǎo)致評估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不好的情況：一個是員工業(yè)績比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團隊的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情。人力資源部的細(xì)致工作就變得非常重要了。人力資源部會花很多精力在工作表現(xiàn)前25名和后25名人身上。有時候如果這個人很有能力，老板不重視，人力資源部會幫他找一個好老板。 績效評估流程：摩托羅拉年終評估在1月份進行，個人評估是每季度一次，部門評估是一年一次，年底對業(yè)務(wù)進行總結(jié)。根據(jù)SCORE CARD的情況，公司年底決定員工個人薪水的漲幅，也根據(jù)業(yè)績晉升員工。摩托羅拉常年都在選拔干部，一般比較集中的時間是每年3月份，公司挑選管理精英，到總部去考核學(xué)習(xí)，到6月份會定下管理人才來。 如果員工對評估有不公之感，可以拒絕在評估結(jié)果上簽字。每個員工的評估表會有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級會知道其中有問題，并會參與進來，了解其中情況，解決存在的問題。 評估的質(zhì)量如何與管理者的關(guān)系很大。摩托羅拉非常注重管理者的素質(zhì)，因為管理者是制度的執(zhí)行者，所以選拔管理者有許多明確的條件。例如摩托羅拉對副總裁候選人的素質(zhì)要求有四點：第一是個人的道德素質(zhì)高；第二是在整個大環(huán)境下，能夠有效管理自己的人員；第三是在執(zhí)行總體業(yè)務(wù)目標(biāo)時，能夠執(zhí)行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能夠創(chuàng)新，理解客戶，大膽推動一些項目，進行創(chuàng)新改革。副總裁需要有這四個素質(zhì)，而且還要求這幾點比較平衡?？偙O(jiān)、部門經(jīng)理等都會有其就職要求。摩托羅拉有許多給領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)培訓(xùn)，職業(yè)道德培訓(xùn)。摩托羅拉還給他們跨國性的培訓(xùn)，讓他們在全球做項目，讓他們知道做事方法不只一種。 摩托羅拉重視管理者的素質(zhì)，如果管理手段不妥，犯了嚴(yán)重管理過失，摩托羅拉會將管理者撤掉。 適應(yīng)變革的薪酬 在摩托羅拉，薪水的標(biāo)準(zhǔn)從職位入手，同一個職位可能會有差距，因為要看工作業(yè)績。有些特殊能力的人，可能要從國外招聘，薪水跟國際市場掛鉤。摩托羅拉的工資水平在市場中處于中間檔次。 摩托羅拉的薪水一大部分是基本工資，占的百分比很大，還有年終獎金。摩托羅拉意識到固定工資也有好有壞，2000年摩托羅拉的工資結(jié)構(gòu)有所變化，會增加一些可變動的工資，并將以前每年一次的獎金改為每季度發(fā)放。以前獎金與全球市場掛鉤，2000年將以一個國家單元的業(yè)績作為獎金考核依據(jù)。 如果員工對自己的薪酬不滿，向人力資源部提出來，摩托羅拉會進行市場調(diào)查，如果真的比市場平均水平低，摩托羅拉會普調(diào)工資。成都的員工曾經(jīng)反映說工資低，人力資源部就通過調(diào)查市場，發(fā)現(xiàn)情況的確如此，然后給員工漲工資。 在摩托羅拉剛剛開始工作時，學(xué)歷上的差別會在工資中體現(xiàn)出來，例如研究生和本科生會有差別。工作后，本科生比研究生高是非常可能的。隨著時間的推移，老員工可能經(jīng)過幾年漲工資，基數(shù)變得很大，那么應(yīng)屆畢業(yè)生的漲幅就會比老員工高。對有創(chuàng)造性的人摩托羅拉會破格調(diào)級。 員工發(fā)展 摩托羅拉的經(jīng)理級別為初級經(jīng)理、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（總監(jiān)）、副總裁（兼總監(jiān)或總經(jīng)理）、資深副總裁。在摩托羅拉，員工的男女比例相當(dāng)。摩托羅拉的經(jīng)理數(shù)有664人，女經(jīng)理人數(shù)占到經(jīng)理總數(shù)的23%，而且計劃要發(fā)展到40%。在摩托羅拉，中專畢業(yè)的工人也有達到部門經(jīng)理的。摩托羅拉強有力的培訓(xùn)給許多人提供了成長的空間。在摩托羅拉技術(shù)人員可以搞管理，管理人員也有做技術(shù)的，做管理的和做技術(shù)的在工資上有可比性。在許多企業(yè)大家都看著職業(yè)經(jīng)理人的位置，因為拿錢多，在摩托羅拉做技術(shù)的和做經(jīng)理的完全可以拿錢一樣多。摩托羅拉對許多職能部門都有專業(yè)職稱評定，例如在法律部、人力資源部可以評經(jīng)濟師、副教授、教授等。摩托羅拉共有1377名有摩托羅拉內(nèi)部職稱的專業(yè)人員，分布在8個不同的事業(yè)單位。3 A集團人力資源配置的現(xiàn)狀和存在的問題 A集團自1997年1月28日正式成立，以提高安置和經(jīng)濟兩個效益為中心，經(jīng)過“九五”期間的跨越性增長，現(xiàn)已成為擁有兩億多元資產(chǎn)、具有一定的創(chuàng)收能力和安置效益的集團公司。A集團近年來取得了令人注目的經(jīng)濟效益：到2000年末，企業(yè)資產(chǎn)總額為31749萬元，所有者權(quán)益7441萬元，實現(xiàn)利潤 生產(chǎn)率達到23756元/人，集體職工年人均收入7566元。與此同時取得的安置效應(yīng)也非常明顯：安置了一大批主業(yè)家屬子女就業(yè)，為保持主業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展做出了貢獻。集團公司職工總?cè)藬?shù)達2303人，其中集體工人數(shù)1416人，接收主業(yè)分流887人。但目前面對國家電力企業(yè)體制改革的進一步深化和市場競爭的日趨激烈，A集團正處在二次創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵時期，一方面A集團的行業(yè)分布主要以電力建設(shè)、電力器具制造為主，這些行業(yè)對主業(yè)的倚賴性較強，一旦“兩網(wǎng)”改造工程結(jié)束，電力市場的相應(yīng)萎縮將制約企業(yè)的發(fā)展；而資本積累緩慢，投資效益低下則是A集團面臨的另一大困難。面對機遇與挑戰(zhàn)，進一步分析企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，看到企業(yè)目前人力資源管理中存在的主要問題，總結(jié)如下：問題背景現(xiàn)狀巨大的人員安置壓力A集團是一個安置型企業(yè)企業(yè)人員已基本飽和，再安置人員已成為企業(yè)發(fā)展的滯后因素，但來自外部等待上崗的人員隊伍每年都有百名之眾，企業(yè)凝聚力較差長期受主業(yè)計劃經(jīng)濟管理模式影響員工工作積極性不高，對企業(yè)發(fā)展缺乏關(guān)心員工普遍素質(zhì)較低長期以來只能無條件接收、安置一些主業(yè)職工的待業(yè)子女和內(nèi)部分流人員專業(yè)文化素質(zhì)有待提高，人員知識結(jié)構(gòu)不合理，專業(yè)技術(shù)、高層管理人員都嚴(yán)重缺乏。人力資源管理方式簡單化由于歷史的原因，不合格員工的淘汰