【文章內(nèi)容簡介】 建立在標桿企業(yè)的表現(xiàn)和效果分析之中。每個企業(yè)都有自己的信息化體會，企業(yè)間交換關(guān)于信息化的資料是非常明智之舉，任何市場都存在不平衡的信息咨詢，供應商的方案總是把其自身利益放在上首位的?！?研討會的應用來自分享的交流最能感染人，信息化教育同樣可以多運用研討會的形式來進行，如果在企業(yè)內(nèi)部不能舉辦研討會的話，參與行業(yè)協(xié)會、學術(shù)團體組成的研討對理解信息化也是很有幫助的。特別是在通過企業(yè)自行組織的研討會，沒有其它的商業(yè)動機，研討會的功效也就能更好地發(fā)揮出來。這幾年各種論壇都很受追捧，軟件供應商首先要讓企業(yè)接受的是一種理念而不僅僅是產(chǎn)品，產(chǎn)品的生命周期也遠遠短過一些事業(yè)理念，通過研討會來展示軟件企業(yè)的長期目標已經(jīng)成為一種典型的營銷套路，而企業(yè)參與其中最關(guān)鍵是要吸收一些新的思想。許多企業(yè)非常重視品質(zhì)管理和生產(chǎn)管理，品質(zhì)會議、生產(chǎn)會議一個接著一個，輪到談論信息化時便不那幺投入了，普遍的思想仍然把信息化看成是需要由專家來分析的事情，其實專家也是在交流中才獲得提升的，專家只是更善于對實際問題進行總結(jié)而已。如果企業(yè)對信息化有太多的疑惑的話，的確也可以請一些行業(yè)專才，把業(yè)務部門組織起來對信息化進行研討，信息化不再是裝飾的表象首先可以從信息化會議中看出來，當所有參與者都能表達自己的認識的時候，信息化教育才能算得上是一種成功。■ 參觀訪問實地觀摩我們可以從理論上看到發(fā)展信息化的方向指引，國外一些專業(yè)組織也把信息化的目標說得很明確，但都不足以為信息指出一條通暢的坦途。信息化的個樣特征也就像企業(yè)的個性特征一樣千差萬別，即便是國家負責組織進行的信息化水平測評，也是建立在對樣板企業(yè)的總結(jié)、調(diào)查和分析基礎(chǔ)之上的。因此，企業(yè)在選型時會考慮進行實際的案例考察，把別人已經(jīng)做到的部分作為自己的目標。有效的信息化教育最好來自于這種參觀訪問和實地觀摩之中，這一方法對企業(yè)決策層面最為有效，國家改革、城市改革、企業(yè)改革有很多都是從參觀中吸收好的管理思想，得到啟發(fā)，進而演變成行動。對于參觀訪問實地觀摩，可以總結(jié)的經(jīng)驗仍然是百聞不如一見，通過了解其信息化的投資規(guī)模、實現(xiàn)的效益、實施過程和信息化經(jīng)驗，可以最大程度地節(jié)省自己的決策時間，控制決策成本，對信息化的期望也因此變得更為實際。信息化投資總會有一個迷茫的過程，最為忌諱的是閉門造車，按照理論探討的方向進行投資，往往要付出更大的代價，實際案例最能說明更為正確的投資取向是什幺。 自上而下的信息化溝通信息化教育包含了許多普及的內(nèi)容，因此我們建議走自下而上的路，首先讓運用信息管理系統(tǒng)的人員能夠接受信息化的觀念，理解在信息化到來時需要面對的工作轉(zhuǎn)變、角色轉(zhuǎn)變方面的事實，以期能配合企業(yè)的信息化進程。而信息化的溝通任務是把企業(yè)信息化的規(guī)劃和具體項目安排與各層面交換意見、達成共識，因此建議遵循“一把手”工程的原則，采用自上而下的路線來進行。溝通的目的既已明確，怎幺操作也就好安排了。CIO在調(diào)動各方面的資源，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提出信息化規(guī)劃目標，這一個過程的始終都需要做好溝通，最關(guān)鍵的仍然是企業(yè)的決策層，在把信息化的重要性陳述出來的同時，關(guān)鍵要為信息化建立好組織決策路線，在企業(yè)最高層里建立出一個可以支持信息化發(fā)展隊伍來，然后運用下級領(lǐng)導上級的手法，把信息化的目標帶入到企業(yè)中去。信息化溝通其實也就是信息化發(fā)展的動員過程，上層進行變革、進行投資的決心越大，收到的阻力就越小。無論從投資規(guī)模上、管理體制上、流程重組上都有堅實的基礎(chǔ)，困難也就很好克服了。因此，首先要扭轉(zhuǎn)的是企業(yè)首腦的思想，把信息化的價值、過程、資源都放到他們的思維習慣中去，層層推進，自然會受到下層員工擁護的。其實信息化溝通本身就是信息化理念的推行過程，采用自上而下的路線來進行是自然而然的事情，也能取得事半功倍的效果。 目標管理應用原則目標管理是美國管理學家德魯克提出來的，它強調(diào)管理的整體性、參與性、目的性和時間性，注重管理的效果，激勵的機制以及分工與合作。主張將企業(yè)的目的和任務轉(zhuǎn)化為各種目標，由企業(yè)的各級主管通過這些分目標對下級進行領(lǐng)導，依據(jù)每一個職工完成分目標的情況進行考核評定，并運用適當?shù)莫剟顧C制激發(fā)職工去完成下一個目標，通過各種分目標的實現(xiàn),最終達到企業(yè)所制定的總目標。目標管理作為一種科學的管理方法，不僅適用于企業(yè)，同樣也適用于企業(yè)的信息化建設(shè)與IT部門的人力資源管理。信息化是一個長期的建設(shè)過程，也是一個比較復雜的，動態(tài)的完善過程。建立一套與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相吻合的目標計劃體系將有助于企業(yè)決策層、管理層、業(yè)務人員、IT人員共同理解IT規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展的融合度，并使目標更為具體、明確。清晰的目標將有助于清晰的IT規(guī)劃和IT分步實施的計劃。同時，目標管理的著眼點是人，應注重人的因素。運用激勵機制調(diào)動人的積極性，這符合現(xiàn)代管理的特點。在制定IT整體目標，將整體目標逐層分解到各階段、各個部門直到每個成員的過程中，始終都要與全體IT成員及核心業(yè)務成員共同協(xié)商，并盡力將組織目標與個人目標有機地結(jié)合起來，這樣在實施目標的過程中，每個成員就不是被動地去執(zhí)行，而是積極主動地去參與。這種目標管理對IT人員產(chǎn)生的認可、尊重與事業(yè)的追求有時能從根本上調(diào)動起IT員，使得IT部門工作效率與團隊更加充滿智能與創(chuàng)造力，最終使IT人力管理從“工作本位”轉(zhuǎn)向了“員工本位”。 IT目標管理的重要前提溝通與員工參與是目標管理思想中非常核心的理念。在目標管理中雖然強調(diào)“自我控制”、“自我突破”，但并非放棄管理，只不過用雙向溝通代替了專制管理，更有效地保證組織目標的實現(xiàn)。當IT目標將成為團隊、個人發(fā)展與提升索引的時候，必須明確IT目標是建立在企業(yè)整體目標的基礎(chǔ)之上，并經(jīng)過參與、討論，在各種目標的聚合下形成，并保持其合理性與可達到性。過高的IT目標可能會導致企業(yè)決策者對信息管理產(chǎn)生過高的發(fā)展期望，但執(zhí)行者卻難以實現(xiàn)，也沒有辦法在推行IT目標管理體系中獲得獎勵與成就感。過低則是個人沒有充分發(fā)揮，同時浪費企業(yè)整體資源。因此，各種子目標中，管理者一定要把好目標的“權(quán)重關(guān)”，把工作按照重要性和迫切性劃分為四個象限：即重要又迫切、重要但不迫切、迫切但不重要、既不重要又不迫切。并且通過部門人力資源的管理來組織、維護并保持對系統(tǒng)運行的信心。當目標管理成為企業(yè)文化建設(shè)的一部分，當人人都關(guān)心企業(yè)及IT目標時，IT的目標管理才能真正發(fā)揮其指導意義，目標管理體系與過程才能發(fā)揮它的最大效能。 IT部門的目標管理體系IT目標管理就是企業(yè)的CIO或部門經(jīng)理根據(jù)部門及企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境和管理需要，制定出信息系統(tǒng)在未來一定時期內(nèi)的總目標,然后按照部門結(jié)構(gòu)和信息技術(shù)人員特點，層層分解和落實目標,形成IT的目標體系。IT目標體系應該具備整體系統(tǒng)性特征。各IT子目標之間的相互關(guān)系應該以整體為主進行協(xié)調(diào)，局部服從整體。整體系統(tǒng)的功能并不等于子系統(tǒng)各要素功能的簡單相加。實際上系統(tǒng)的功能往往要大于各分系統(tǒng)諸要素部分功能的總和。這里所說“大于”，不僅指數(shù)量的增大，更重要的是指各分系統(tǒng)組成一個系統(tǒng)整合后，產(chǎn)生了質(zhì)的飛躍?！?保持權(quán)威性、統(tǒng)一性和嚴肅性IT部門需要通過目標管理切實把企業(yè)信息化建設(shè)的各方面工作的管理納入其中，使之既無空白、遺漏，又無交叉、重迭，真正成為在資源集中統(tǒng)一、體系完備、上下通行、嚴謹高效的科學管理模式。完整的體系是相互聯(lián)系的體系，因此只有保持權(quán)威性、統(tǒng)一性和嚴肅性，才不會由于子目標的變動而對整個目標的達成會造成直接沖擊?！?保持協(xié)調(diào)有序的目標管理體系注重IT目標管理體系的有序性意味著注重由上到下、由大到小、由宏觀到微觀、由整體到局部形成的協(xié)調(diào)、有序、統(tǒng)一的IT目標管理體系。這種有序性是建立在IT發(fā)展特點與特性上的，必須與IT技術(shù)的發(fā)展。它與企業(yè)網(wǎng)絡(luò)管理的規(guī)劃，員工能力的逐漸提升都聯(lián)系在一起。企業(yè)IT的管理者善于把握重點，著眼變化，理解行業(yè)與企業(yè)發(fā)展趨勢是有序的重要基礎(chǔ)與保障?！?保持隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化動態(tài)調(diào)整企業(yè)發(fā)展總是不斷地在適應市場與外部環(huán)境，不會一成不變。因此服務于企業(yè)的IT目標管理系統(tǒng)不僅作為一個管理功能實體而存在，而且也作為一種發(fā)展運動的有機體系而存在。這種動態(tài)性體系是圍繞企業(yè)總目標進行的不斷完善、優(yōu)化的過程。 目標管理的過程■ 目標計劃目標計劃形成的過程是目標的組織實施和實現(xiàn)者溝通協(xié)調(diào)的過程。網(wǎng)絡(luò)管理、信息管理、檔案情報人員和技術(shù)人員共同積極參與，不但加強了組織內(nèi)部的溝通聯(lián)絡(luò)和以企業(yè)總目標為中心的凝聚力，也調(diào)動了組織成員實現(xiàn)目標和積極性。每個IT員工都在計劃形成中理解、明確自己承擔的工作在整個部門與企業(yè)目標中的地位和作用。 ■ 目標計劃的實現(xiàn)目標計劃的實現(xiàn)是IT目標管理的中心。科學、系統(tǒng)、實用的規(guī)章制度是目標實現(xiàn)的有力保障，因此IT部門首先要在目標管理中重視相應的管理制度的建立。制度、規(guī)范的制定要考慮操作、監(jiān)督這兩個不可忽視的因素。制度、規(guī)范是否可行,從開始制定時是不會立即得出結(jié)論，但運作一段時間后通過對其加以監(jiān)督就可知道制度的合理與可操作性。從IT目標體系的制定到目標的實施，信息人員可以把自己的思想納入到目標中去，員工們不只是機械地干活,執(zhí)行命令，而是明確了自己的職權(quán)范圍，這樣也可以激發(fā)員工們承擔責任。員工們會愿意并熱衷于去掌握他們自己的命運。在推行目標管理過程中,也可以有效地解決組織的集權(quán)和分權(quán)的矛盾,促使組織的上層主管下放權(quán)力，并通過目標來控制下屬?！?實施成果的檢驗IT目標管理是通過對目標的監(jiān)督、檢查和評價來完成閉環(huán)。與IT目標體系相對應的是一個完成目標的具體時間表，在目標實施過程中,上級主管要定期或不定期地監(jiān)督檢查目標的完成情況。組織的目標完成期過后,要評價目標的實現(xiàn)情況。尤其是企業(yè)CIO在評價時,必須注重成果第一的原則。對各級主管人員和員工對實現(xiàn)IT組織目標的貢獻大小對其進行評價考核。特別是在評價中注重客觀考察員工的工作實績，克服主觀性評價即傳統(tǒng)的根據(jù)主管人員和員工的品格和印象。因此，IT采用目標管理的評價方法對企業(yè)人力資源管理的評價、考核、激勵等也是有效借鑒與支撐。基于評價的獎懲是組織中重要的激勵手段。企業(yè)CIO應預先確定標準。通過對突出貢獻者的獎勵,他們的行為會得到強化,并為其它員工樹立了榜樣。對沒有完成目標的員工應予以懲罰。一個目標管理過程完成以后,IT主管人員要對目標體系和目標的完成情況進行全面的總結(jié)和評價,尋找目標體系制定和實施過程中的不足,重新確定下一個周期的目標和目標體系。因此,IT的目標管理過程也是螺旋式循環(huán)前進的一個過程。 正確看待目標管理對IT的利弊目標管理表現(xiàn)在目標體系建立后，經(jīng)過目標任務責任人對照目標檢查自己工作，發(fā)現(xiàn)差距，不斷調(diào)整自己的工作來實現(xiàn)目標。在某種程度上還是一種被動式的控制。而IT部門的管理，特別是對創(chuàng)新性比較強的技術(shù)與管理人員還需要他們能夠主動控制。能夠使員工主動去承擔目標與任務，去發(fā)現(xiàn)新的目標。這實質(zhì)上是對分派任務的目標管理的一種提升，并結(jié)合企業(yè)信息化特點產(chǎn)生的需求。企業(yè)CIO要能夠充分理解目標管理的管理思想，充分結(jié)合IT特點去感悟，去創(chuàng)新，去應用?？傊琁T團隊的目標管理應該按照目標初定、上下溝通、目標確定、目標分解、目標實施、目標考核、目標改進的工作思路，通過運用規(guī)范化、程序化的工作方法，實施對各類目標的動態(tài)管理，進而持續(xù)改進目標管理活動。也正是目標管理理念體現(xiàn)出的嚴謹、有序、有效的特色，特別是以人為本的管理理念，充分顯示了它在IT領(lǐng)域的科學性質(zhì)和實用價值，為企業(yè)信息化建設(shè)提供了一種有效的管理方式與管理思路。 價值規(guī)律應用原則企業(yè)之所以叫企業(yè)是因為它追求利潤、追求效益的本質(zhì)與價值規(guī)律所決定的。當企業(yè)的決策者發(fā)現(xiàn)以往的管理方法與戰(zhàn)略手段不能使企業(yè)在信息社會中持續(xù)實現(xiàn)增值，于是轉(zhuǎn)而向信息技術(shù)尋求支持。因此，企業(yè)進行信息化建設(shè)根本目的是希望信息化能夠給企業(yè)帶來價值，能夠為企業(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造效益。目前，企業(yè)信息化的管理部門，承擔著企業(yè)信息化的規(guī)劃、實施、評估等職能，其中心工作是信息管理、應用管理和技術(shù)管理。但很多企業(yè)的組織管理仍然是片面強調(diào)技術(shù)，忽略了信息需求、技術(shù)應用和與核心業(yè)務的結(jié)合。這樣的信息技術(shù)管理必然失敗，信息化的效益也無法體現(xiàn)。而面向企業(yè)效益的信息化應該擺脫技術(shù)管理，明確以效益為核心的建設(shè)思路，這就是信息化的效益來自應用系統(tǒng)，而應用系統(tǒng)的管理模式?jīng)Q定著系統(tǒng)功能，最后才是功能需求決定企業(yè)的信息技術(shù)決策。從企業(yè)經(jīng)營者的角度討論對信息系統(tǒng)進行投資決策時的原則和方法將使企業(yè)IT部門在進行信息系統(tǒng)項目決策時有章可循。首先是信息技術(shù)投資是實施戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)，沒有資保證，戰(zhàn)略只是紙上談兵。其次是信息化的投資必須適度，投資不足和投資過度都會嚴重影響企業(yè)信息化的整體效益。信息化投資應按照戰(zhàn)略規(guī)劃穩(wěn)推進，與技術(shù)進步、市場變化、流程再造、組織革相適應。那幺企業(yè)在信息化建設(shè)上的投資將獲得什幺回報和多少回報，是CIO要考慮的主要問題。它與傳統(tǒng)項目的投資回報模式不同，因為信息技術(shù)投資與回報之間存在較多的不確定性。 企業(yè)信息技術(shù)投資的效益分析傳統(tǒng)的投資決策方法主要是財務分析方。例如使用現(xiàn)金流計算投資回報率等，主要對可度量的有形成本和有形收益進行計算。但是在考慮IT投資決策時由于信息系統(tǒng)在其開發(fā)實施及維護方面的特殊性，以及支持企業(yè)管理的多層次性已經(jīng)不能簡單地使用這些傳統(tǒng)方法。 企業(yè)信息系統(tǒng)產(chǎn)生的經(jīng)濟效益已經(jīng)是一種綜合效益。其效益的獲取不僅取決于企業(yè)內(nèi)部的各種條件和因素，還取決于企業(yè)外部諸多環(huán)境條件和因素。它所取得的效益與企業(yè)采取其它手段帶來的效益往往難以明確劃分開來，因為一個信息系統(tǒng)的效益發(fā)揮與否不僅與其自身的性能有關(guān)，還與整個企業(yè)在信息系統(tǒng)管理方面的管理水平及用戶的認同程度有關(guān)。但總的來說，其效益不僅僅是效率提升給企業(yè)帶來的有形價值，還有信息化帶來的無形的和戰(zhàn)略的價值，并最終會在企業(yè)內(nèi)部和外部客戶產(chǎn)生積極的效應。從信息化對企業(yè)自身的意義來說，降低成本、提高效率，更有利于實現(xiàn)組織目標。從對客戶與外部的效應來看，它使第三方降低成本、提高效益，從而降低了企業(yè)協(xié)同總成本。 企業(yè)保持信息技術(shù)能力在投資決策中的作用效益來自應用，但應用系統(tǒng)卻少有現(xiàn)成的產(chǎn)品。用戶從應用出發(fā)，考慮成本時會發(fā)現(xiàn)廠商提供的“企業(yè)信息化全面解決方案”未必適用企業(yè)。因此需要在信息技術(shù)上有一定的把握能力與控制力度。能夠自己根據(jù)業(yè)務流程明確自己的技術(shù)需求，審查廠商的技術(shù)水平和報價水平是否符合自己的技術(shù)需求和投資預算，最終能夠提高信息技術(shù)的轉(zhuǎn)化效率。