【文章內(nèi)容簡介】 管理職能分散在不同部門，缺乏良性的信息共享和反饋機制，缺乏嚴格的信息保密機制，信息研究分析和利用無法有力支持營銷決策，有關(guān)工作也沒有明確的考核和獎懲機制。第四，長虹在產(chǎn)銷銜接和新產(chǎn)品開發(fā)方面亟待提升。2000年產(chǎn)銷銜接的流程是：事業(yè)部（實質(zhì)為產(chǎn)品生產(chǎn)部）提出（生產(chǎn)）計劃、營銷策劃中心調(diào)整、公司評審，實質(zhì)仍然是以生產(chǎn)為導(dǎo)向的管理模式。沒有明確的部門對庫存資金占用、生產(chǎn)計劃合理性、利潤負責。在支持機制上，產(chǎn)銷銜接缺乏科學的市場預(yù)測信息的支持，銷售計劃和生產(chǎn)計劃的調(diào)整尚未形成規(guī)范的管理機制，存在一定的隨意性。其結(jié)果就是銷售系統(tǒng)得不到想賣的產(chǎn)品，而產(chǎn)品計劃的不準確又造成生產(chǎn)庫存積壓。營銷系統(tǒng)內(nèi)部缺乏專門的產(chǎn)品研究功能，很難提出有前瞻性的新品計劃和老產(chǎn)品改進計劃，新品開發(fā)管理主要集中在事業(yè)部，導(dǎo)致無法形成完全以市場為導(dǎo)向的新品開發(fā)機制，新品上市策劃職能分散造成了上市節(jié)奏把握不準確，賣點不突出的問題。在產(chǎn)品研發(fā)的支持機制上，營銷部與事業(yè)部的產(chǎn)品信息收集存在重疊、空白的現(xiàn)象，缺乏明確的分工機制，缺乏明確的部門負責總體協(xié)調(diào)，并對產(chǎn)品開發(fā)負責，缺乏新產(chǎn)品開發(fā)激勵機制，其結(jié)果新品開發(fā)缺乏對銷售有力的支撐。第五，由于專業(yè)化分工過細，缺乏對策劃等職能的重視，缺乏科學的、目標統(tǒng)一的考核體系，組織內(nèi)存在部分職能重疊、沖突、空白的現(xiàn)象。市場推進處、營銷策劃中心、宣傳廣告中心存在部分職能重疊。物流部門主要以費用控制作為最主要的考核指標，而銷售一線更關(guān)心速度、及時性、靈活度，考核指標的沖突造成部門的不協(xié)調(diào)。信用控制的滯后導(dǎo)致信用管理空白。品牌策劃功能也沒有承擔主體。除了以上5大問題外。重要問題還有：缺少針對不同產(chǎn)品的專業(yè)策劃，沒能明確的資源劃分以支持不同產(chǎn)品，致使無法打破以彩電為主體的銷售方式，其余產(chǎn)品難以迅速成長，使多產(chǎn)品的總體戰(zhàn)略難以實線。飽受上述問題的困擾，長虹在家電行業(yè)發(fā)展乏力。第三部分：備選組織架構(gòu)方案的論證本節(jié)概要：在選擇變革方案時，把如何提高長虹營銷系統(tǒng)的綜合競爭能力作為主要的訴求。在對比研究了直線型和矩陣型的多產(chǎn)品營銷模式后，長虹決定選擇矩陣型的多產(chǎn)品營銷模式作為本次變革的方向，并提出了分層、分權(quán)、提高協(xié)同作用、提高營銷能力、產(chǎn)品營銷專業(yè)化、區(qū)域組織差異化的變革目標。在咨詢公司的幫助下，長虹研究了國內(nèi)以TCL為代表的競爭對手的組織設(shè)置，發(fā)現(xiàn)同時期TCL在組織機制上已經(jīng)走在了長虹的前列，TCL已經(jīng)建立了較為清晰的組織架構(gòu)體系，各個層次有明確的定位（見表4）。（表4）在這個架構(gòu)中，作為在市場最前沿的經(jīng)營部，擁有很充分的權(quán)力：l 在業(yè)務(wù)上有價格制定權(quán)、銷售政策制定權(quán)、市場推廣計劃的預(yù)算和使用權(quán)、商家信用額度制定權(quán)、辦事處之間的貨源分配權(quán)。l 在財務(wù)上，有各項費用使用權(quán)，招待費用實報實銷。在人事上，有招聘、解聘權(quán)。經(jīng)營部擁有的這些權(quán)力，確保了對區(qū)域市場進行快速反應(yīng)，使經(jīng)營部成為名副其實的“前總指揮部”，雖然這樣的設(shè)置在初期因要健全職能配置，投入成本較高。業(yè)務(wù)開展主要依賴經(jīng)營部經(jīng)理，總部對市場的控制能力被削弱，如果監(jiān)控系統(tǒng)不完善，不能及時發(fā)現(xiàn)問題，會有很大的風險，但這樣的設(shè)置卻保證了整個組織對市場變化反應(yīng)迅速，能靈活運用銷售政策，與客戶配合好，一線人員職責分明，積極性高，也降低了總部管理幅度（見圖11）。（圖11）TCL銷售一線隊伍擁有不同產(chǎn)品的專業(yè)營銷策劃和業(yè)務(wù)人員來推動各個產(chǎn)品的銷售，這樣，對不同產(chǎn)品有針對性的政策和策略，并能夠快速執(zhí)行，營銷策劃人員可以充分考慮到地區(qū)的特點，針對性強，信息收集功能強大，形成完善的營銷平臺，并可以和總部相互支持。參照國際、國內(nèi)家電巨頭的發(fā)展歷史以及營銷運營模式，要建立多產(chǎn)品營銷體系，有兩種基本思路可供長虹選擇：“直線型”多產(chǎn)品營銷模式和“矩陣型”多產(chǎn)品營銷模式。直線型的多產(chǎn)品營銷體系的基本框架（圖12）如下：（圖12）要采取直線型的多產(chǎn)品營銷體系，須有如下前提：在職能事業(yè)部的總體框架下，公司總部負責監(jiān)控銷售、生產(chǎn)、采購等各職能部的運作，營銷系統(tǒng)具有經(jīng)營的功能，成為整個公司的利潤中心，承擔利潤目標；營銷系統(tǒng)擁有獨立的總體營銷預(yù)算，并對營銷系統(tǒng)單獨核算；制造系統(tǒng)作為成本中心，不承擔利潤責任，也不承擔任何營銷的功能。直線型的多產(chǎn)品營銷體系有如下的特點：總部和區(qū)域組織具有完善的營銷功能，銷售和市場按產(chǎn)品分開，核算、經(jīng)營、后勤等功能整合使用，各個產(chǎn)品處于同一體系下運作，每一層次均有明確的責任中心對所有產(chǎn)品的銷售負責，整個營銷系統(tǒng)成為獨立的利潤中心。矩陣型的多產(chǎn)品營銷體系的基本框架（圖13）如下：（圖13）采用矩陣型多產(chǎn)品營銷體系的前提與直線型的多產(chǎn)品營銷體系的前提有諸多不同：在產(chǎn)品事業(yè)部制的總體框架下，各產(chǎn)品事業(yè)部成為利潤中心，相應(yīng)各產(chǎn)品的營銷組織成為利潤實現(xiàn)中心；各個產(chǎn)品事業(yè)部擁有獨立的營銷預(yù)算，并獨立核算；各產(chǎn)品事業(yè)部獨立承擔產(chǎn)品經(jīng)營的功能；各產(chǎn)品事業(yè)部負責事業(yè)部內(nèi)的產(chǎn)、供、銷協(xié)調(diào)；股份公司負責監(jiān)控各產(chǎn)品事業(yè)部的運作，并控制各產(chǎn)品事業(yè)部的總體預(yù)算。矩陣型的多產(chǎn)品營銷體系有如下特點：公司的營銷體系只負責提供物流支持、行政管理和監(jiān)控等功能，成為核算中心而不是利潤中心；每個產(chǎn)品的營銷體系具有銷售、市場、財務(wù)、售后、經(jīng)營、人事行政等獨立和完善的功能；每個產(chǎn)品的營銷體系獨立核算、獨立經(jīng)營，成為利潤中心；各個體系并行運作，相互獨立，同一層次不存在相互隸屬關(guān)系，同時也不存在唯一的責任中心。兩種模式各有優(yōu)缺點，“直線型”具有很強的產(chǎn)品延展性，“矩陣型”更強調(diào)產(chǎn)品營銷的獨立性，各自的優(yōu)缺點如表5所示：（表5）如果選擇直線型，在這一營銷組織結(jié)構(gòu)下，如果要使各個產(chǎn)品成為利潤中心，長虹總部需設(shè)置功能副總裁和產(chǎn)品副總裁（見圖14）。在這種模式下，各功能副總裁負責職能范圍內(nèi)的管理和決策；各產(chǎn)品副總裁負責產(chǎn)品的總體預(yù)算、跨系統(tǒng)協(xié)調(diào)銷售、生產(chǎn)、采購等各個環(huán)節(jié)、監(jiān)控預(yù)算的實施情況和推動利潤目標的實現(xiàn)，功能副總裁和產(chǎn)品副總裁屬于平級關(guān)系。無疑，這將使長虹總部的組織與流程變得過于復(fù)雜，這與長虹當時變革所追求的效率的提升格格不入。（圖14）在距陣型的多產(chǎn)品營銷體系模式下（見圖15），各個產(chǎn)品事業(yè)部獨立經(jīng)營、獨立核算、并對自己的利潤目標負責，各個事業(yè)部根據(jù)公司提出的戰(zhàn)略目標制定自身戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和中短期行動計劃，各個產(chǎn)品事業(yè)部擁有自身獨立的銷售、營銷、生產(chǎn)、研發(fā)、采購、財務(wù)、經(jīng)營，這樣能降低長虹總部的管理幅度，權(quán)力中心下移，提高公司整體對市場的反應(yīng)能力，從這點上看，“矩陣型”多產(chǎn)品營銷模式更適合于長虹。（圖15）經(jīng)過了反復(fù)的論證，長虹最終確定的營銷體系變革的基本思路為：以市場為導(dǎo)向，建立具有強大營銷功能的規(guī)范化、專業(yè)化營銷組織體系。主要體現(xiàn)在：1. 分層管理。對營銷總部、大區(qū)、管理處、分公司的核心職能進行明確的定位，執(zhí)行、管理、監(jiān)控、決策等職能在各個層次合理地分配。2. 分權(quán)管理。強化管理處和分公司的營銷職能，管理處成為真正的區(qū)域決策中心。3. 強化營銷功能。建立獨立的市場部門，強化品牌推廣、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品管理、市場信息研究等營銷功能。4. 發(fā)揮協(xié)同效益。合理地專業(yè)化分工，突出銷售、市場、經(jīng)營、服務(wù)四大功能，建立目標統(tǒng)一而不是互相沖突的考核體系。5. 產(chǎn)品營銷專業(yè)化。強化針對彩電、空調(diào)、視聽產(chǎn)品、電池等不同產(chǎn)品的營銷策劃，根據(jù)區(qū)域市場實際業(yè)務(wù)的需要，實施業(yè)務(wù)人員專業(yè)化。6. 區(qū)域組織差異化。改變“平均主義”，重點地區(qū)，重點投入；分公司層面在職能和權(quán)力實施真正的A、B、C差異化管理。同時，營銷組織改革如果順利實施，必須對現(xiàn)有管理文化、人員意識和管理能力進行同步調(diào)整和提升。管理文化傳統(tǒng)的突破表現(xiàn)在：要實現(xiàn)營銷能力和協(xié)同效益的發(fā)揮，必須突破長虹目前過分強調(diào)條塊管理，缺乏溝通的管理文化，應(yīng)該引入?yún)f(xié)同、溝通的團隊工作精神；營銷人員意識的突破表現(xiàn)在：要實現(xiàn)銷量和利潤的“雙贏”，必須突破長虹目前許多銷售人員的銷售意識，強