【文章內(nèi)容簡介】 面試你；你看兩年之后，我們兄弟倆又在這里溝通了。這個很難得。所以經(jīng)常我們說，如果我們檢驗自己的溝通能力，一定要有閑聊的能力，但是這個閑聊不能聊得太遠。2．贊美第二招，贊美。你一定要會贊美，但是我們今天作為管理者，到了這個層面，贊美也要贊美得更高一點。請各位管理者聽溝通的課，來自己對自己說一句贊美自己的話！喊著自己的名字，我今年很優(yōu)秀！來感受一下！贊美完了嗎？你看感覺不一樣。所以經(jīng)常這一招變成自己的，也是激勵。很多管理者看著氣色非常好，包括我今年一直到現(xiàn)在，也只休息了半天，從1月18號一直在這樣的。一個狀態(tài)里，現(xiàn)在接三個項目，每個月十幾天課，也要這樣。但是你怎么保障這樣呢？其實有一招，就是經(jīng)常給自己用的。自己贊美自己。這些都是給到自己的，所以這些方法在溝通氛圍中。不僅適用于所有的溝通，特別在跨部門溝通這塊。兩個部門經(jīng)理之間經(jīng)常在哪里談話？分8小時以內(nèi)和以外。在哪里？——在會議室、辦公室、吸煙區(qū)。文化還是非常好的。你看其實有幾個地方談話的效果，一定比那樣的兩個地方好。第一個比在你的辦公室談得好的，要么就是會議室。兩個人感覺很空曠，環(huán)境還很不錯，要么就是吸煙區(qū)，對吧？要么就是我們有的公司休息的時候喝咖啡、喝茶。跑到那里聊一聊，感覺很好。所有的老總是算明白了這筆賬，發(fā)覺原來投入咖啡這一點錢。如果投了以后，發(fā)覺部門的沖突少了，發(fā)覺這種內(nèi)耗會大大地降低。3．拉近距離這里邊我們還用的比較熟悉的，就是拉近距離。對于我們高層，我們不探討一些。普通的拉近距離的方法，我們探討拉近心理的距離。今天兩個人坐在一起，兩個部門經(jīng)理坐在一起，你一定要有這一招，拉近心理距離：老李，我們倆今年一年可能算起來。好像都沒休息。你看我加班的時候總看到你，想想這句話。其實感覺心理上近了很多，對嗎？來，再看一下如果兩個人聊天的時候，一個人高高在上，坐著椅子，一個人在下邊，這種感覺就不是很好。大家都是一樣的部門經(jīng)理，這些小的細節(jié)也要注意。4．善用道具還有一個，你看我們經(jīng)常說。我們所有的管理者，經(jīng)常用一招，用什么？如果今天你作為中層，你要不會這一招，那往上提拔的機會要少。我觀察了所有的就是我見到的這些中層人員。他們提拔得快的話，都用這一招，就是剛才說那個用道具那招。要學會給我們的同級人員倒茶、倒水、帶家鄉(xiāng)的小吃。帶他比較喜歡的東西用這一招其實你會發(fā)覺。你晉升的機會那又廣闊了好多。如果今天我們的管理者，你今天可能還沒有用?；蛘哂玫帽容^少，那建議你大量去用。因為用得越多的我自己看了一下。他晉升的頻率就越高。一為他人著想跨部門中經(jīng)常出現(xiàn)一個問題，就是用兩個字來形容。它叫什么呢，為他人著想。用兩個字形容是什么？角度。四個字呢？換位思考。但是，換位思考它是一種意識。剛說這個換位思考的事，但是我經(jīng)常聽到的跨部門之中是這樣。你看他們現(xiàn)在品質(zhì)這么慢，我怎么這么有想法。你看搞得我們現(xiàn)在經(jīng)常被老板批，這是一個經(jīng)理說的話。另一個經(jīng)理站出來了，說你不知道，我原來在那個部門干過。我告訴你，它現(xiàn)在還好多了。夠快了，原來比這還慢。你看兩句不同的話其實說了什么，兩句不同的意識。所以我們經(jīng)常說角度，經(jīng)常說換位思考，其實換位思考，在跨部門中是最難的。那么怎么解決它？這一塊我只說一句話：就是所有聽跨部門溝通的課，我一定給他這個分享。就是當你要做另一個部門決策的時候，一定要問一句話：假如我是他，我怎么辦？你問了這句話以后你再去做決策。你看我們經(jīng)常說的你去為他人著想；但是真正我們看的結(jié)果，很難做得到?！景咐课覀儸F(xiàn)在很多的家庭越來越好，現(xiàn)在開始。原來丈夫自己開車，妻子坐后面，董事長坐后面，總經(jīng)理前面開車。一個新鮮的問題，就是妻子總會說幾句這樣的話：慢點、別著急，前邊有車！明明是丈夫在開車，結(jié)果她很累。但是現(xiàn)在新的變化來了我看到的好多的家庭是妻子又買了一臺車，丈夫一看妻子有車，坐后面了。這么多年終于熬出來了。新的問題又來了，丈夫緊張了。其實妻子在那里，反過來說了一句話：你怕什么？我考過證的！這個是什么，反過來講角度是一種意識?？纯淳褪沁@種意識。今天你看，我們很多的經(jīng)理他是怎么樣的？今天在品質(zhì)部的時候，認為那個PMC認為那個工程部是最麻煩的。但是我們做了一個大膽的實驗，就是所有的企業(yè)曾經(jīng)嘗試過一天輪崗制：跨部門溝通，一天輪崗制。我們很多的總經(jīng)理經(jīng)常用這一招，A部門拋的球，再給B部門。你看怎么解決？其實這句話就是為他人著想的角度的應用。所以這個方法說起來很簡單，做起來不容易。但是做好了有實效。那給各位的兩個建議和分享第一個：可以用一句話，一定要在自己做決策的時候。最后留這句話就是換位思考一下逼著自己想。久而久之有一種印象，第二種就是有更多的方法，輪崗、試崗。相互的問題相互解答，這也是一招，這里邊的換位思考、角度，我相信我們聽得太多了，關(guān)鍵是實戰(zhàn)怎么用這個原理。回去以后我們很多的經(jīng)理，他有N個方法來用這一招比如說：他經(jīng)常是在自己辦公室里，等著人家來的?，F(xiàn)在用的這招換了，分什么事如果這件事情我認為很重要，他到人家部門去了，為他人著想。說你看老弟，我知道你忙，我過來看一下，你看看你什么時候有空，要不我再等你？為他著想。如果今天你為他著想，只要付出你一句話，但是你會發(fā)覺，那個人即便問題很難，他在心理上欠了你的人情。讓別人欠你的這一點永遠是溝通高手要用的。二用數(shù)據(jù)說話第一個就是圖表化，是被逼出來的。為什么說要用圖表化，源于總經(jīng)理和高層太忙我們很多的企業(yè)現(xiàn)在推什么？推一頁紙的管理，都推一頁紙，為什么？是因為：我們曾經(jīng)做了一個這樣的實驗，假如一個部門經(jīng)理的報告寫三頁，總經(jīng)理的秘書，要一天費兩個半小時的時間來整理。然后總經(jīng)理要最少花20分鐘到半個小時的時間來看。問題：你看今天你所有的東西不要簡單嗎？你不要說了就實用嗎？不要解決嗎？但是你洋洋灑灑然后把六個部門的加在一起，簡單就不簡單了，問題就復雜了。經(jīng)常說在這個方式上，你自己可能經(jīng)常用的。但是你的數(shù)據(jù)收集不容易，我們現(xiàn)在有推行績效考核的企業(yè)。就是這招用起來非常麻煩。你今天說，給人家的績效證據(jù)，是告訴我你那個六次部門差錯率。人家不認賬，為什么？他不認賬的，原因也在于什么？在于這一塊。其實你用數(shù)據(jù)說話的原理，所以這些技巧，更多的是用原理來實戰(zhàn)地來發(fā)揮。反饋回來你看他這樣用的時候。你知道這個原理，你才可以用得更好。才可以用到極限所以建議各位：就是我們既然跨部門的話，在溝通中真的要簡潔。要用數(shù)據(jù)說話，最好要用非常簡單的方式來呈現(xiàn)。用一到兩句話，能說得明白就可以了。能不用書面的，盡量就不要用書面的；但是用了書面的，三言五語然后簽字確認。三復雜問題簡單化為什么跨部門溝通，太多的問題，太多的時間。其實仔細想起來，就是沒有太多的瘦身方法，你把簡單的問題搞復雜了，所以復雜的問題就要時間。時間多了就容易吵架，因為做得久了就容易發(fā)火。就是這樣惡性循環(huán)，還是回歸到那個方法。你源頭又錯了，你的信息源又發(fā)布錯了。你看看報告看了半天又沒看懂？還沒有看完，還沒來得及看。福特是不在這個方面浪費工夫的，能說的就不要寫。能寫的就必須做，做了就必須第一時間反饋。反饋了以后，必須有人強力執(zhí)行監(jiān)督，然后所有的部門經(jīng)理，每一周都要探討：我計劃完成得怎么樣？問題怎么樣？所以這些方法會造成我們所有現(xiàn)在。目前我們好多的企業(yè)，確實是因為要仔細地檢測一下目前的體系。所以這一塊我們說這是一個前面探討一個換位思考的問題這塊是探討一個簡潔的問題　四　借力使力不費力借力使力你一定用過，什么是借力使力。這件事情很難，沒有辦法我請的我們那個副總，我先征求了他的意見，然后我們兩個一起跟總經(jīng)理談。這就是借力使力，但是我想談的這一招：第一個，你用起來不容易。我們跨部門之間好多的問題，為什么很多時候你直接去談，可能談不了，但是你要找另外一個經(jīng)理幫忙，他可能就把這塊給你做得很好。甚至于你的一個下屬去，比你親自去的效果還要好，甚至于這句話，讓總經(jīng)理說一句話你再去，效果也非常好。但是我們借力使力，發(fā)覺有些地方借不了?！景咐縿倓偪吹降囊粋€老員工，一般都是這句話來形容所說的老員工：就是不是領(lǐng)導，從事領(lǐng)導工作。用三個字來說，他是有影響力的，有影響力的這樣的老總，或者這樣的老員工、關(guān)鍵員工。我們的經(jīng)理級層面一般不好碰，惹不起。惹了不好用。其實你看你仔細想起來你很多地方用的就是借力使力，但是能不能借得到力，借得巧不巧妙。這個力度到不到位，當然這一招我是大量的建議，我們HR你是堅決要用的。因為我們部門，更多的就是靠大家的支持。你看我們今天一定要探討的，首先是總經(jīng)理先認可你才可以拿出來討論，總經(jīng)理討論他會支撐你的觀點。然后大家再暢所欲言。今天既然探討借力使力，我倒更想探討。有幾個活動中的分享。我們曾經(jīng)有兩個部門經(jīng)理，他們吵架了。他們因為什么吵架呢，算起來都是小事。也不知道兩個人究竟為什么最后的解決方法，也是用的借力使力。誰解決他們的問題呢？我們的HR部門經(jīng)理是個女孩。曾經(jīng)有一天她把兩個人搞到一起，做了幾個動作，就是喝完酒，聊了天。什么都沒聊，有意的在當中就是出了一個難題以后，她是化解了，但是你看用的方法是什么呢？也是借力。有的時候，當我們跨部門溝通的時候，當不好來解決的時候，要探討，誰能幫你解決？因為有些事情，如果到目前用瓶頸、用障礙或者說用問題或者用有些辦法沒有解決的時候，如果你出現(xiàn)了這句話，可能就不由你親自來解決為好。換一個人，用另外一種方式，然后請一些人來幫忙可能這樣的效果更好。所以我們其實大量地都用了這個但是怎么用到極限、用到妙處，其實很多的事情都可以借力的，每一件事情都能借力。但是看你借得好不好，借得越好的，越微妙的，你今天的事情辦得越順利。五溝通面對面都知道溝通中是面對面的溝通，但是這幾件事情我們做得怎么樣？請問一下把你們曾經(jīng)在會議上說過的話。現(xiàn)在回想起來，您覺得那件事是在會議上說好？還是單獨跟他溝通好？回想一下，我們有很多的事情，是在會議上談的，如果我們都知道面對面的溝通是最好的，但是我們恰恰用了另外一種方式去溝通，經(jīng)常出的問題也在這里。為什么說同樣這些部門的經(jīng)理，只有AB兩個部門有這種事。其他的部門是沒有的呢？那人家為什么說同樣一個機制，同樣一套組織、同樣一套問題。你們兩個有，他沒有。你說這個問題在哪里呢？所以反過來講它一定有很多。你要不哪個招錯了，要不哪個步驟錯了，所以面對面的要拿去就用。六　到位不錯位到位不錯位。什么叫錯位，錯位就是跟誰談談得更好。而你沒這樣做，就是錯位了。【案例】曾經(jīng)有一個會上，總經(jīng)理批評了人力資源部。為什么？這個銷售的經(jīng)理曾經(jīng)在路上說了這樣一句話：張總你看，這個HR現(xiàn)在真的不知道怎么搞的，活越干越差了。頭兩年招人還像點樣子，這兩年招人，來了都不好好干活。你還讓我出業(yè)績，我告訴你我做不了。然后總經(jīng)理在會上發(fā)火，我們現(xiàn)在人員的招聘成了大問題。這句話只要一說出來，試想，今天是做HR，說句公道話，心里不得勁。但是這種方式有沒有更好的解決方法呢？可不可以直接找到HR部門經(jīng)理呢？所以我們很多現(xiàn)在的優(yōu)秀管理者部門經(jīng)理是這樣做的，他不做這樣的事，直接往上走；他會直接找到我們HR說一：你看，這里是我哪里出了問題？我用人的標準沒跟你說清楚？還是現(xiàn)在人不好招？但我要的人確實來了以后，上個月我看了，六個人之中有兩個還行，但那四個好像不太能干活。你看我們兩個溝通一下，這也是跨部門在溝通。兩個經(jīng)理之間，這種方法——換一種方式看看。所以，這一章就是坦率地說，一定要到位，不能錯位。怎么溝通、跟誰溝通最好，能解決他，想這句話。第七節(jié)化解不誤解什么叫化解？當矛盾沖突來了以后這個問題怎么辦？我們就說了一個最佳的答案。這個最佳的答案，我們怎么樣出來？等一下我們可以拿一個，實戰(zhàn)的問題來看。在這種情況下，你怎么樣找這個最佳的答案？我們在所有跟跨部門溝通的時候，一定要非常好的一種氛圍。即便溝通不了結(jié)果，也千萬不要破壞這種氛圍，以期待于下次的溝通。第二句話是一定要寫上一句話，要做決策的時候，要看假如我是他，我怎么辦？形成你的換位思考意識。第三句話就是把事情要做得簡單。因為真正把所有的問題做簡單了才是真正的不簡單。借力使力，就是所有的事情都能借力使力，只要你覺得哪種方式更好，你就大膽地去借。能夠把這一招都用好的，會幫你化解比較難的多難問題。面對面的溝通是一種模式，是最佳的方式。所以要反思，這一件事情用什么方式方法說更好？那么到位不錯位這句話是說該跟誰談才能有效果。在跨部門中，跟最有效果的人做最有效果的事，千萬不要我們沒有解決問題，倒意外地增加了溝通的障礙。下一講我們再分享六個獨創(chuàng)的溝通的技巧。一部門間不同意見的正確處理那這涉及到在多難問題中，我們怎么樣找最佳的答案，就是你站在你的角度。即上下左右為難的前提下，怎么樣在你這塊找到最佳的方法。這個是我自己拿來分享的，那在多難問題中我經(jīng)常遇到一個這樣的問題。就是一個文員遇到了一個事情，他說邱老師我現(xiàn)在面臨著：副總、部門經(jīng)理和總經(jīng)理都要來到我這塊安排事情，他們同時安排給我一件事，但是安排起來就四件事。說邱老師你建議我怎么做選擇更好，這個算多難問題嗎？四個人同時出四件事不知道哪一個最好。我建議：第一種我原來想過誰官大聽誰的。那比如說是董事長最大，董事長先安排了這件事，先做董事長的？發(fā)覺不行——因為董事長的事情不是最重要的，總經(jīng)理第二件。誰最重要的來做誰的好不好？發(fā)覺不行，副總的性格比較急，得罪不起。這也不好辦：第三個又出來了，如果我這兩個都不選。我怎么辦？那我說，你告訴我，你自己的做法怎么做的？他跟我說，如果老總，副總，他們同時安排我的話這樣的事情不算難？不難，我可以把它分開。老總的事情如果最重要的我一定先做，然后第二個，做官最大的。第三個我再來馬上給那個副總再發(fā)一個短信?；蛘吒嬖V他你的事情已經(jīng)辦了，但是要下午才有結(jié)果。好把它錯開。第四件事再去做部門經(jīng)理的，告訴他因為咱們現(xiàn)在，前面三個老總事情都非常急。那我馬上在下午兩點鐘以后，就處理你這個事。我說那如果你這樣處理的話，是不是在你們公司所有的事情，你基本上能夠讓所有的領(lǐng)導都滿意。她說經(jīng)常也出問題就是他覺得這個人腦子不好，經(jīng)