【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 呆帳也就越多，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)也就越步履艱難。1994年底開始，格力率先在業(yè)內(nèi)強(qiáng)行推行“先款后貨”政策。之初，受到了經(jīng)銷商的抵制，但由于堅(jiān)持了下來(lái)，再加是其中有利益本身的驅(qū)動(dòng)(如先打款價(jià)格更優(yōu)惠)，慢慢也就讓經(jīng)銷商普遍接受了。 “先款后貨”政策的推行，使格力由此前被動(dòng)的銷售變?yōu)榱巳娴闹鲃?dòng)銷售?！　∑湄暙I(xiàn)至少有兩個(gè)方面：其一，見款發(fā)貨，不僅有利于銷售管理，杜絕了來(lái)自經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)，而且有利于籌集資金，降低了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的財(cái)務(wù)成本。其二，它迫使經(jīng)銷商不得不積極努力地推銷產(chǎn)品，因?yàn)榻?jīng)銷商到手的貨物是他們自己掏錢買回去的，為了套現(xiàn)，他們自然會(huì)想方設(shè)法地盡快將貨物脫手。這樣就產(chǎn)生了兩個(gè)對(duì)格力有利的效果：一是銷量上去了，二是網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大了?！　∥乙恢闭J(rèn)為，“先款后貨”政策的推行是格力營(yíng)銷的真正開始，至少是良性營(yíng)銷的開始。 【中高定價(jià)，一箭雙雕】　　在國(guó)內(nèi)空調(diào)品牌中，格力空調(diào)和海爾空調(diào)的零售價(jià)一直是最高的。由于海爾要維持它的“星級(jí)服務(wù)”，其成本高于格力，實(shí)際上格力空調(diào)的銷售毛利(包括廠家和經(jīng)銷商的毛利)公認(rèn)為是最高的。并且十幾年來(lái)，格力電器一直采取十分嚴(yán)格的控價(jià)措施——嚴(yán)禁經(jīng)銷商低價(jià)銷售——一旦發(fā)現(xiàn)在經(jīng)銷商低價(jià)銷售，“即便是親娘老子”也會(huì)遭受無(wú)情打擊，這使得它的贏利狀況一直好于同業(yè)企業(yè)?！　〔扇≈懈叨▋r(jià)有兩個(gè)明顯的好處：如果企業(yè)把中高定價(jià)導(dǎo)致的溢價(jià)部分讓給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商銷售該品牌獲得的利潤(rùn)便會(huì)最高于銷售其他品牌的利潤(rùn)，這將鼓勵(lì)經(jīng)銷商積極擴(kuò)展銷售網(wǎng)絡(luò)、積極向廠家打款、積極推銷品牌產(chǎn)品。如果廠家把中高定價(jià)導(dǎo)致的溢價(jià)部分裝進(jìn)自己的口袋，也將對(duì)后續(xù)的營(yíng)銷產(chǎn)生積極效果，因?yàn)檫@意味著它有條件做出更好的產(chǎn)品，有條件做更多的廣告，有條件給經(jīng)銷商以更多的支持。一直以來(lái)，格力的核心經(jīng)銷商對(duì)其保持很高的忠誠(chéng)度，格力電器即便在家電業(yè)普遍“慘淡經(jīng)營(yíng)”的年份也能有良好的贏利表現(xiàn)，這與格力一直采取中高定價(jià)策略，并一直嚴(yán)格控制經(jīng)銷商的價(jià)格行為有直接的關(guān)系?！　　镜痉道?，一順百順】　　早期家用空調(diào)產(chǎn)品的銷售有明顯的淡旺季之分，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的集團(tuán)用戶和家庭用戶大多在天熱難當(dāng)?shù)臅r(shí)候才想起買空調(diào)。因此，每年3月至8月是空調(diào)的銷售旺季，9月至次年2月是空調(diào)銷售淡季。由于銷售淡旺季十分明顯，加上空調(diào)行業(yè)屬于資金密集性產(chǎn)業(yè)，空調(diào)企業(yè)每年都要經(jīng)歷兩大壓力：一是淡季生產(chǎn)資金壓力(淡季生產(chǎn)與儲(chǔ)貨需要大量的資金)，一是旺季供貨壓力(如果淡季資金不足，無(wú)法大量?jī)?chǔ)備貨源，到了旺季市場(chǎng)需求轉(zhuǎn)旺時(shí)，企業(yè)的生產(chǎn)能力就會(huì)滿足不了市場(chǎng)的需求)。　　為了有效地解決這兩種壓力，1995年格力首創(chuàng)了一種名叫“淡季返利”的銷售政策。“淡季返利”政策的中心內(nèi)容是：將銷售淡季的價(jià)格定的明顯低于銷售旺季的價(jià)格，經(jīng)銷商在銷售淡季向格力打款不但可以拿到有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)位，而且淡季打款旺季提貨也享受淡季優(yōu)惠價(jià)。同時(shí)，在淡季的6個(gè)月中，不同月份的定價(jià)又有所不同，9月份的價(jià)格為最低，然后每半個(gè)月上調(diào)一次，每次上調(diào)約一個(gè)百分點(diǎn)，直至3月1日實(shí)行旺季價(jià)格。　　“淡季返利”政策的推出，收到了一石四鳥的效果：一是解決了淡季生產(chǎn)資金短缺的問(wèn)題。格力推行“淡季返利”的第一年，達(dá)11億元，第二年又增長(zhǎng)到15億元。為此有人認(rèn)為，格力在1995年能從上一年度的行業(yè)排名第八一躍成為行業(yè)第二，并在1996年再次一躍為行業(yè)第一，“淡季返利”政策立下了汗馬功勞?！　《蔷徑饬送竟┴浀膲毫Α８窳τ梢粋€(gè)弱小品牌迅速成長(zhǎng)為強(qiáng)大品牌的1995和1996年，是中國(guó)家用空調(diào)市場(chǎng)迅速發(fā)生變化的兩年。此前空調(diào)的主要消費(fèi)對(duì)象是企事業(yè)單位，1995和1996年，是空調(diào)市場(chǎng)由集團(tuán)消費(fèi)為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐约彝ハM(fèi)為主的重要分水嶺，市場(chǎng)形態(tài)的轉(zhuǎn)移，給中國(guó)空調(diào)企業(yè)帶來(lái)的是前所未有的商機(jī)。面對(duì)如此商機(jī)，當(dāng)多數(shù)空調(diào)企業(yè)還在為淡季生產(chǎn)資金壓力大和旺季市場(chǎng)供貨壓力大而苦惱時(shí)，格力在關(guān)鍵時(shí)刻推出了“淡季返利”政策，使之得以抓住先機(jī)，從而建立了最大程度滿足旺季市場(chǎng)需求的能力?！　∪钦{(diào)動(dòng)了大批的經(jīng)銷商積極推銷格力空調(diào)的熱情。在厚利政策驅(qū)動(dòng)下，大批的經(jīng)銷商把資金投向了格力。當(dāng)這些經(jīng)銷商敢于向格力下賭注，它們也就等于心甘情愿地讓格力給“套住”。被“套”的必然效果是，只有千方百計(jì)、不遺余力地?cái)U(kuò)充網(wǎng)絡(luò)推銷格力空調(diào)才能收回投資和賺取預(yù)期的厚利，而這一行為的必然結(jié)果是格力空調(diào)的銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售量迅速膨脹?！　∷氖且慌e確立了自身在營(yíng)銷領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。格力經(jīng)過(guò)了此前幾年的創(chuàng)業(yè)與初步積累，此時(shí)無(wú)論在企業(yè)差異化(專業(yè)化和規(guī)?；?方面，還是在產(chǎn)品的差異化(品種和質(zhì)量)方面，都已經(jīng)確立了比較明顯的優(yōu)勢(shì)?！暗痉道闭叩耐瞥?，使格力的綜合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)一步得到了提升?！　　灸：道?，信用至上】　　許多企業(yè)都在使用“年終返利”銷售政策。所謂“年終返利”，就是在一個(gè)年度開始時(shí)，廠方通過(guò)一定的形式向經(jīng)銷商做出一定的承諾，全年銷售不同的數(shù)量，便在年終給予不同比例的利潤(rùn)返還。這是一種典型的鼓勵(lì)多銷、培植大戶的政策：銷得越多年終得到的返利越多，得到的返利越多，就更有實(shí)力以價(jià)位優(yōu)勢(shì)擴(kuò)充網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)更大，得到和有望得到的返利更多。由于這一銷售策略被企業(yè)普遍所采用，已經(jīng)沒(méi)有什么新鮮感了，加上這一策略往往是同一品牌的經(jīng)銷商之間爆發(fā)價(jià)格大戰(zhàn)的重要根源之一，格力便創(chuàng)造了一種“模糊返利”的銷售政策取代了“年終返利”的政策?！　∷^“模糊返利”就是事前不提返利，年終返利還是不返利并不做任何承諾，若是返利，返利多少取決于家全年的贏利狀況和經(jīng)銷商的贏利狀況如何，并通常要結(jié)合經(jīng)銷商對(duì)品牌的忠誠(chéng)度以及對(duì)廠家既定政策的執(zhí)行情況等因素加權(quán)考慮。格力是在1996年開始運(yùn)用“模糊返利”政策的：由于那一年是一個(gè)“涼夏”(當(dāng)年夏天氣溫較常年偏低)，導(dǎo)致了空調(diào)品牌之間的價(jià)格戰(zhàn)，加上格力內(nèi)部有經(jīng)銷商低價(jià)串貨(見隨后的介紹)，當(dāng)年許多格力的經(jīng)銷商經(jīng)銷格力沒(méi)有賺到錢或賺得很少，有的甚至賠了錢，在這種情況下，為了補(bǔ)償經(jīng)銷商的損失，恢復(fù)經(jīng)銷商的信心，并為來(lái)年的順利銷售鋪平道路，格力毅然拿出一個(gè)億的利潤(rùn)彌補(bǔ)經(jīng)銷商的損失，一個(gè)億的返利不付現(xiàn)金，而是作為下一年度的進(jìn)貨款記帳，這就是被媒體稱為“空調(diào)史上一個(gè)創(chuàng)舉”的格力式的“模糊返利”政策?！　　澳：道闭叩耐菩性诮?jīng)銷商之間造成了極大的震動(dòng)：自此以后，在經(jīng)銷商(尤其是格力的核心經(jīng)銷商)的心中便形成了一個(gè)信念：跟著格力走便一定有錢賺，因?yàn)楦窳?huì)保證經(jīng)銷商贏利。也是自這一年以后至今，格力在每個(gè)銷售年度開始時(shí)的經(jīng)銷商大會(huì)上都會(huì)講“今年不再實(shí)行‘模糊返利’了”，但經(jīng)銷商不相信，他們對(duì)這句話的解讀是：格力要求我們今年不要打價(jià)格了，如果打價(jià)格戰(zhàn)賠了錢，格力不再負(fù)責(zé)了。事實(shí)上正如經(jīng)銷商判斷的那樣，格力每年都會(huì)視自身贏利情況和經(jīng)銷商的贏利情況，給予經(jīng)銷商以不同比率的利潤(rùn)返利?！　∥矣幂^大的幅度來(lái)講述格力在運(yùn)用銷售政策方面的部分做法，不是說(shuō)你的企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)格力的做法。我僅僅是要用格力的案例說(shuō)明：一個(gè)企業(yè)營(yíng)銷的成功是與其銷售政策的設(shè)計(jì)和運(yùn)用息息相關(guān)的，不要簡(jiǎn)單地理解了銷售政策，它可是“撬動(dòng)地球”的那么支點(diǎn)。 ★銷售政策的設(shè)計(jì)水平　　借助格力在運(yùn)用銷售政策方面的部分經(jīng)驗(yàn)，議論了銷售政策在銷售過(guò)程中的“神奇”作用，我接著談一談銷售政策設(shè)計(jì)與運(yùn)用方面的問(wèn)題?！　∫肜煤娩N售政策這個(gè)“杠桿”，首先要明白有效的銷售政策來(lái)源于正確的營(yíng)銷理念，其次還要懂得具體運(yùn)用銷售政策的藝術(shù)。下面分別就此展論述?！　‖F(xiàn)實(shí)中的每一個(gè)企業(yè)都在運(yùn)用銷售政策。但留心觀察你會(huì)發(fā)現(xiàn)，不同企業(yè)在運(yùn)用銷售政策的水平方面實(shí)在是大相徑庭的。上面介紹的格力在運(yùn)用銷售政策方面就是具有高水平的，而現(xiàn)實(shí)中大量的中小企業(yè)的銷售政策運(yùn)用水平則參差不齊。比如，有許多中小企業(yè)的所謂的銷售政策只是一張產(chǎn)品出廠價(jià)格表以及與進(jìn)貨量掛鉤的經(jīng)銷商進(jìn)化價(jià)格折扣率和付款原則與簡(jiǎn)單的配貨原則。另外一些中小企業(yè)的銷售政策雖然包括了與銷售量掛鉤的獎(jiǎng)勵(lì)條款，與貢獻(xiàn)掛鉤的支持條款，與業(yè)績(jī)掛鉤的處罰條款，但總體水平依然低下?！　∧敲?，如何評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)運(yùn)用銷售政策的水平呢?我早在2005年就提出了一個(gè)名曰“銷售政策水平三分法”?，F(xiàn)在來(lái)簡(jiǎn)要介紹一下這個(gè)方法，通過(guò)它你可以比較清晰地評(píng)估自己的企業(yè)運(yùn)用銷售政策的水平?！　∥野唁N售政策的整體水平分為了三個(gè)級(jí)別：簡(jiǎn)單拉動(dòng)型、積極促動(dòng)型、戰(zhàn)略互動(dòng)型。　　簡(jiǎn)單拉動(dòng)型的銷售政策。如果一個(gè)企業(yè)的銷售政策僅僅體現(xiàn)了經(jīng)銷商關(guān)心價(jià)格問(wèn)題和折扣問(wèn)題，而沒(méi)有關(guān)注到經(jīng)銷商購(gòu)進(jìn)貨品以后如何才能有效的銷售問(wèn)題，那么這個(gè)企業(yè)的銷售政策就是“簡(jiǎn)單拉動(dòng)型”的。實(shí)行這種銷售政策的企業(yè)往往只有簡(jiǎn)單的交易思維。它們?cè)诒举|(zhì)上是十分自私的，因?yàn)樗鼈冎贫ㄤN售政策的目的僅僅是為了誘使經(jīng)銷商積極購(gòu)進(jìn)它們的產(chǎn)品，至于經(jīng)銷商購(gòu)進(jìn)貨品以后向誰(shuí)怎么銷售，它們認(rèn)為是經(jīng)銷商自己的事情。這種政策導(dǎo)向的結(jié)果是，經(jīng)銷商只會(huì)關(guān)注交易本身，養(yǎng)成只顧伸手向企業(yè)要利潤(rùn)的習(xí)慣心理?！　》e極促動(dòng)型的銷售政策。如果一個(gè)企業(yè)的銷售政策大量涉及到幫助或促使經(jīng)銷商銷售的內(nèi)容，比如提供人員幫助、提供廣告和促銷物品支持、提供銷售方法指導(dǎo)等等，那么這個(gè)企業(yè)的銷售政策就是“積極促動(dòng)型”的。實(shí)行這種銷售政策的企業(yè)的基本營(yíng)銷理念是：只有幫助經(jīng)銷商更好地銷售，使它們能夠從經(jīng)銷本企業(yè)的品牌產(chǎn)品中賺到更多的錢，才能保證本企業(yè)的營(yíng)銷成功。這是一種雙贏的思維，在這種雙贏的思維下，經(jīng)銷商雖然出于自身的利益考慮也會(huì)不斷伸手向廠家要好處，但在廠家的敦促下，它們同時(shí)不得不按照廠家的導(dǎo)向努力通過(guò)增加銷售以獲得更多的利益?！　?zhàn)略互動(dòng)型的銷售政策。如果一個(gè)企業(yè)的銷售政策不僅涉及大量的幫助和促使經(jīng)銷商銷售的內(nèi)容，而且具有平衡各區(qū)域和各層級(jí)經(jīng)銷商的利益關(guān)系的內(nèi)容，具有與經(jīng)銷商公平地長(zhǎng)期分享市場(chǎng)和品牌成果的內(nèi)容，具有在融資和組織建設(shè)方面幫助經(jīng)銷商全面發(fā)展的內(nèi)容，那么這個(gè)企業(yè)實(shí)行的就是“戰(zhàn)略互動(dòng)型”的銷售政策。實(shí)行這種銷售政策的企業(yè)的營(yíng)銷理念是：視經(jīng)銷商為自身機(jī)體的重要組成部分，相信持續(xù)的企業(yè)發(fā)展需要廠家與商家建立同盟型分工合作的關(guān)系，而這種同盟的關(guān)系只有廠家來(lái)主導(dǎo)(作為盟主)才能有效實(shí)現(xiàn)。在這種經(jīng)營(yíng)理念下，不管經(jīng)銷商是否情愿作為廠家的附庸，但為了自身的利益，經(jīng)銷商不得不服從廠家的號(hào)令。　　在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中，已經(jīng)完全市場(chǎng)化的行業(yè)里(高度壟斷性行業(yè)除外)，以上三種銷售政策類型中的第一類型(“簡(jiǎn)單拉動(dòng)型”銷售政策)主要是那些小企業(yè)在采用。第二類型(“積極促動(dòng)型”銷售政策)主要是那些中型企業(yè)在采用。而那些成功的大企業(yè)大多采用的第三種類型(“戰(zhàn)略互動(dòng)型”銷售政策)?！　∵@是不是說(shuō)三種銷售政策只分別實(shí)用于三種規(guī)模的企業(yè)類型呢(“簡(jiǎn)單拉動(dòng)型”銷售政策只適合于小型企業(yè)，“積極促動(dòng)型”銷售政策只適合于中型企業(yè)，“戰(zhàn)略互動(dòng)型”銷售政策只適合于大型企業(yè))?如果你這樣想問(wèn)題就完全錯(cuò)了。我在提出這個(gè)“銷售政策水平三分法”之初就曾明確而堅(jiān)定地指出：一些小企業(yè)之所以長(zhǎng)不大，就是因?yàn)樗扇〉氖恰昂?jiǎn)單拉動(dòng)型”的銷售政策。一些中型企業(yè)之所以能夠發(fā)展成為中型企業(yè)，就是因?yàn)樗鼈儾扇×恕胺e極促動(dòng)型”的銷售政策。一些大企業(yè)之所以能夠成長(zhǎng)為大企業(yè)，就是因?yàn)樗鼈儾扇×恕皯?zhàn)略互動(dòng)型”的銷售政策?！　∥椰F(xiàn)在想說(shuō)的是：你有什么樣的銷售政策理念，你才有什么樣的銷售政策。你有什么樣的銷售政策，你的企業(yè)將來(lái)才會(huì)長(zhǎng)成什么模樣?！　”M管“銷售政策水平三分法”為企業(yè)的銷售政策設(shè)計(jì)和運(yùn)用的方向，但是企業(yè)在具體設(shè)計(jì)和運(yùn)用銷售政策時(shí)，卻又要講究實(shí)踐藝術(shù)。為什么企業(yè)在設(shè)計(jì)和運(yùn)用銷售政策時(shí)要講究實(shí)踐藝術(shù)呢?這是因?yàn)?，企業(yè)與渠道商的關(guān)系可分為不同的狀態(tài)，在不同的關(guān)系狀態(tài)下，企業(yè)只能設(shè)計(jì)和運(yùn)用不同全球品牌網(wǎng)的銷售政策予以“利導(dǎo)”，而不能強(qiáng)拉硬拗?！　∑髽I(yè)與渠道商的關(guān)系大致可分為三種類型：疑惑型關(guān)系、信任型關(guān)系、依賴型關(guān)系?！　∫苫笮完P(guān)系。是指渠道商還沒(méi)有對(duì)企業(yè)形成信任。盡管雙方可能已經(jīng)合作，但渠道商僅僅是基于自己對(duì)生產(chǎn)商的企業(yè)和品牌價(jià)值的主觀認(rèn)知(其實(shí)是對(duì)他們自己的自信)而與生產(chǎn)商建立合作關(guān)系的。這種合作帶有明顯的嘗試性，因?yàn)樗鼈儾⒉荒艽_認(rèn)與該廠家合作能夠獲取理想的利益?！　⌒湃涡完P(guān)系。是指雙方已經(jīng)合作了一定的時(shí)間，渠道商從雙方的合作關(guān)系中已經(jīng)獲得了利益，因而總體上愿意保持甚至于深化雙方的合作關(guān)系。但需要說(shuō)明的是，這里所說(shuō)的信任是相對(duì)而言的，絕大多數(shù)渠道商不可能絕對(duì)地信任生產(chǎn)商?！　∫蕾囆完P(guān)系。是指雙方已經(jīng)合作了相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，渠道商不僅已經(jīng)從合作關(guān)系中受益，而且不能或不愿意輕易解除合作關(guān)系，因?yàn)榻獬献麝P(guān)系會(huì)對(duì)它會(huì)構(gòu)成較大的損失。實(shí)現(xiàn)中許多大企業(yè)與其核心渠道商之間就是這樣一種關(guān)系?！　〗o出廠商關(guān)系的三種類型的目的旨在提示你注意：當(dāng)你面對(duì)的渠道商對(duì)你還沒(méi)有建立起真正的信任之前，你出臺(tái)的銷售政策應(yīng)該是努力讓渠道商對(duì)你建立信任。在你的渠道商對(duì)你已經(jīng)形成了基本信任，你應(yīng)該通過(guò)運(yùn)用適當(dāng)?shù)匿N售政策，把已有的信任關(guān)系變成渠道商對(duì)你的依賴型關(guān)系。當(dāng)你的渠道商對(duì)你已經(jīng)形成依賴型關(guān)系時(shí)，只要你的心術(shù)是正的(本質(zhì)上是為渠道商好)，你運(yùn)用任何進(jìn)取性銷售政策都行得通。要領(lǐng)之四：招商方案許多企業(yè)的招商活動(dòng)缺少整體規(guī)劃。缺少整體規(guī)劃的招商活動(dòng)必然流入兩種狀態(tài)：一是“腳踩西瓜皮——滑到哪里是哪里”。處于這種狀態(tài)下，招商工作曠日持久、稀稀拉拉、顧此而失彼，許多工作都是臨時(shí)應(yīng)對(duì)，故而成效甚微。二是“有點(diǎn)無(wú)線，有點(diǎn)無(wú)面”。即要么單純依賴廣告招商，要么單純依賴人員招商，要么單純依賴展會(huì)招商，并且任一種方式也只能做到比較粗放的程度，前期招商活動(dòng)還算緊張有序，隨后漸漸松松垮垮。雖然任何單純的方式都有一定的效果，但卻難于成“勢(shì)”，不能做到速成。難于成“勢(shì)”，意味著在招商溝通與談判中必會(huì)處于被動(dòng)地位，一旦處于被動(dòng)地位，招商談判的效果必然大打折扣。不能做到速成，意味著隨著時(shí)間的推移，招商人員會(huì)出現(xiàn)疲憊狀態(tài)，缺乏熱情，更無(wú)激情，在這種狀態(tài)下，招商成功的概率必然降低。　　五花八門的招商信息已經(jīng)浩如煙海，人們的投資也越來(lái)越理智。在這種背景下，不是招商信息傳播出去就能夠獲得大量的響應(yīng)，更不是隨便來(lái)自經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)域的簡(jiǎn)單招術(shù)就能打動(dòng)投資者。企業(yè)只有對(duì)招商活動(dòng)一個(gè)有效的整體規(guī)劃，才可能取得比較理想的招商效果?！　∫粋€(gè)完整的招商規(guī)劃應(yīng)當(dāng)包括七項(xiàng)內(nèi)容：1)區(qū)域規(guī)劃：2)目標(biāo)對(duì)象資格定義。3)合作細(xì)則(標(biāo)準(zhǔn)代理/經(jīng)銷合同)。4)招商信息傳播。5)“階梯式招商促成系統(tǒng)”規(guī)劃。6)人員保障。7)經(jīng)費(fèi)預(yù)算。下面逐一給出意見和建議，其中部分要點(diǎn)我會(huì)著墨較多(如“階梯式招