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正文內(nèi)容

通用能力基礎(chǔ)級資源與運(yùn)營管理案例精選(編輯修改稿)

2025-05-24 22:01 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 說:“班長怎么指揮?你沒看見滿操作室的干部,咱班長最小,哪輪到他說話。誰指揮無所謂問題是我恐怕學(xué)不會這DCS了。開工前只培訓(xùn)了一個星期,去外廠學(xué)習(xí)也沒有我,我現(xiàn)在一看到計(jì)算機(jī)就緊張,以前看哪一個參數(shù)在儀表盤上清清楚楚,現(xiàn)在在計(jì)算機(jī)上要好一會兒才能找到,鍵盤我也不熟。我就搞不清廠子花幾千萬搞這套東西干什么?”“在計(jì)算機(jī)上操作并不難,”副班長接著說,“相信大家熟悉一段時間都能夠適應(yīng)。 我現(xiàn)在已經(jīng)感到在計(jì)算機(jī)上操作比在表盤上操作輕松了??墒沁@次改造的施工質(zhì)量太差,有一部分儀表我懷疑接錯線了,我現(xiàn)在很難分辨哪個信號是真的,哪個信號是假的。”班長說:“好了,這些情況我會向車間反映。大家早點(diǎn)回去休息吧?!??。保霸拢慈眨保海保翟狭刻岣叩剑担埃裕?,反應(yīng)器壓力突然上升,裝置再次切斷進(jìn)料。生產(chǎn)副廠長安排車間領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)人員抓緊時間回去休息,明天再研究對策,留下一名工藝工程師在車間值班。通知上午8:30在車間會議室召開緊急會議,要求下列人員參加:廠總工程師、負(fù)責(zé)儀表的副總工程師、車間和生產(chǎn)處室領(lǐng)導(dǎo)及技術(shù)人員、各維護(hù)單位和各輔助車間的技術(shù)主管。 ?。玻海埃吧a(chǎn)副廠長回到辦公室,他在考慮如何應(yīng)付這樣的局面:這是催化車間建成以來開工最不順利的一次,總公司按計(jì)劃供應(yīng)的原油從2日開始進(jìn)廠,由于催化裝置未能按期開工,現(xiàn)在原油已接近滿罐,如果到5日還不能正常運(yùn)行,只能要求暫停供油,這可能導(dǎo)致明年總公司減少對本廠計(jì)劃內(nèi)原油的供應(yīng)量。今年由于原油、運(yùn)費(fèi)漲價等原因給企業(yè)帶來了近一個億的減利因素,從前八個月的生產(chǎn)和銷售形勢來看,要想在年底完成總公司的利潤指標(biāo)有一定困難,原打算通過DCS改造可以對產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量有所改進(jìn),對企業(yè)后幾個月的效益會有所幫助,但現(xiàn)在剛開工就遇到了這么大的困難,全廠上下都很著急。 有人開始對這次儀表改造提出異議,認(rèn)為原有的儀表系統(tǒng)能夠滿足生產(chǎn)使用的要求,懷疑投資這么大進(jìn)行改造是否值得;有人懷疑DCS有問題,HoneyWell公司的技術(shù)人員10天前來廠配合開工工作,他們堅(jiān)持他們的設(shè)備和技術(shù)不會有問題;有一部分同志認(rèn)為設(shè)備檢修不徹底,可能有遺留問題,主張裝置停下來對設(shè)備內(nèi)部進(jìn)行檢查,以前開工就曾出現(xiàn)過這種情況。目前銷售形勢好轉(zhuǎn),裝置晚開一天就意味著近百萬的損失;但如果真的是設(shè)備問題,不僅開工難度很大即使開起來也無法保證長周期運(yùn)行?!。福海常皶h準(zhǔn)時開始,大家究竟會做出一個什么樣的決策呢? 知識點(diǎn): 員工新技術(shù)的培訓(xùn) 多頭指揮的壞處 全體決策 員工前置性培訓(xùn)案例十質(zhì)量小組的競賽 摩托羅拉公司鼓勵員工參與質(zhì)量小組活動,其目的是為了追求“讓顧客全面滿意”(TCS:total?。悖酰螅簦铮恚澹颉。螅幔簦椋螅妫幔悖簦椋铮睿?。統(tǒng)計(jì)表明,實(shí)際參與各種質(zhì)量小組的員工約占總數(shù)的一半。摩托羅拉既鼓勵不同的質(zhì)量小組之間開展競爭,又倡導(dǎo)小組間互相分享所取得的第一手資料。公司而且還希望小組看到,通過他們之間的TCS競爭,他們的成功是如何影響了整個公司。來自世界各地的成功小組將受到幾天皇室般的接待,并且有機(jī)會面對公司的高層人士進(jìn)行演講。 ?。保傎惸康?為什么要開展各種質(zhì)量小組之間的競爭?董事會主席回答說,摩托羅拉的質(zhì)量之旅最初是由想獲得美國國家質(zhì)量獎的愿望激發(fā)的。但是自從1988年獲得該獎之后公司開始了TCS小組之間的競賽活動并得到了很好的貫徹。自從這一活動開展以來,各種小組提出的質(zhì)量方案估計(jì)為摩托羅拉公司每年節(jié)約24億美元,這種節(jié)約對保持公司的競爭力起了非常重要的作用。公司產(chǎn)品的價格學(xué)習(xí)曲線一年內(nèi)從15%上升到35%。除了資金上的節(jié)約外TCS還發(fā)展培養(yǎng)了員工的責(zé)任心而這一點(diǎn)也是公司最為看重的?!拔也荒艽_定我們在資金上的節(jié)約是否比在小組過程中所培養(yǎng)的員工責(zé)任心更重要”,公司質(zhì)量體系負(fù)責(zé)人這樣評價“沒有什么比小組過程對員工責(zé)任心的培養(yǎng)更重要——這是好公司和壞公司的根本區(qū)別”。  公司TCS小組之間的競賽是基于如下目標(biāo):  在公司各個層次重新強(qiáng)調(diào)對過程的參與。  在小組層次上確認(rèn)和獎勵優(yōu)秀的運(yùn)作方法。  強(qiáng)調(diào)不斷改進(jìn)的氛圍。  全公司范圍內(nèi)對最成功的小組的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行交流。2、競賽方法 ?。裕茫淤|(zhì)量小組競賽首先從摩托羅拉各經(jīng)營單位舉行的比賽開始。初賽有大約5000個小組參加,公司所有142000個員工中大約有65000個人參與。7年前參加的小組數(shù)只有1500個后來逐年增加。基于每個地區(qū)的比賽規(guī)模1~5個小組將被挑選進(jìn)入世界范圍內(nèi)的最后決賽。  1996年為期一天的比賽集中了來自世界不同國家和地區(qū)(包括美國、愛爾蘭、菲律賓、以色列、中國、中國臺灣、馬來西亞和日本)的24個小組。小組演講在一個具有四個立體屏幕的大舞臺上進(jìn)行,舞臺的兩側(cè)均有麥克風(fēng)。每個小組有12分鐘時間在評委們面前展示其成就。評委會由公司的15位高級行政人員組成。超過時間的小組是要扣分的(下表是評分表格)。小組演講要進(jìn)行彩排,其過程需要像時鐘一樣精確地控制。許多小組把它們的整個演講稿背了下來而且均用英文進(jìn)行。 TCS小組一般由10~12個成員組成,所有成員都要參加演講。按下面7條對小組進(jìn)行評分。 ?。ǎ保╉?xiàng)目選擇。項(xiàng)目應(yīng)該與摩托羅拉的創(chuàng)新相關(guān),應(yīng)該根據(jù)公司指定的顧客需求信息來進(jìn)行,項(xiàng)目應(yīng)該持續(xù)3~12個月。 ?。ǎ玻﹫F(tuán)隊(duì)工作。小組工作包括從項(xiàng)目選擇到實(shí)施的全過程,鼓勵顧客和/或供應(yīng)商的參與,所有小組成員都應(yīng)該對項(xiàng)目研究的全過程有所貢獻(xiàn)。 ?。ǎ常┓治黾夹g(shù)。使用的分析技術(shù)應(yīng)當(dāng)是合適的分析程序。小組要能據(jù)此分析出根本原因,明確得出解決方法,并且反映出對分析工具的創(chuàng)新使用。  ?。ǎ矗└倪M(jìn)措施。小組必須實(shí)施其提出的對質(zhì)量問題的改進(jìn)措施。改進(jìn)措施與分析要保持致。有創(chuàng)見的解決方法將特別受到評委的關(guān)注。 ?。ǎ担┏晒?。成果將與最初的目標(biāo)和需求進(jìn)行比較。目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度由評委們進(jìn)行權(quán)衡。 ?。ǎ叮┲贫然?。小組必須顯示他們的改進(jìn)行為在規(guī)定時間之外也是可實(shí)施的。鼓勵他們采用來自別的小組的解決方法,并把他們的成功經(jīng)驗(yàn)傳播到整個公司。在這一方面小組有權(quán)以領(lǐng)導(dǎo)者的身份出現(xiàn)。 ?。ǎ罚┭葜v。演講必須清楚簡潔并帶有簡單易懂的圖表。在整個演講過程中要使聽眾能夠很容易地跟上演講的思路。 ?。常晒恐? 這些小組的成果給人以很深的印象。來自德克薩斯州Sequin市的摩托羅拉汽車能源和控制公司的小組,通過減少電子線圈中的聚合分層,僅在1996年就節(jié)約了180萬美元。  來自香港公司的通用系統(tǒng)部門的跨部門小組著手制造在中國市場銷售的蜂窩式電話。他們在8個星期內(nèi)將生產(chǎn)能力提高了50%。同時他們還糾正了一個設(shè)計(jì)上的錯誤。 #3  伊利諾伊州Schaumberg市的摩托羅拉陸地移動產(chǎn)品部門創(chuàng)造了一個名為Eugene的卡通人物,他們還在萬維網(wǎng)上設(shè)了一個網(wǎng)址來提高他們對服務(wù)社區(qū)的反應(yīng)速度。小組的工作導(dǎo)致了在新賬戶設(shè)立方面86%的增長,在循環(huán)時間方面99%的提高以及在顧客滿意方面90%的改善。知識點(diǎn) 全面質(zhì)量管理的概念 八項(xiàng)質(zhì)量管理原則 全面質(zhì)量管理的好處 可持續(xù)改革 改進(jìn)行為的制度化和標(biāo)準(zhǔn)化案例十一  品質(zhì)管制計(jì)劃實(shí)施——本田公司的質(zhì)量戰(zhàn)略 美國一向有“裝在輪子上的國家”之稱,汽車制造業(yè)十分發(fā)達(dá),底特律市以汽車城著稱于世。但是,日本的本田公司不僅將自己的產(chǎn)品打進(jìn)了美國的汽車市場,而且在美國的俄亥俄州建立了一家汽車裝配廠——簡稱HAM。本田公司是第一家在美國制造日本小汽車的汽車制造商。 日、美兩國的文化背景很不相同,但本田公司為什么能在美國市場取得如此巨大成功?這應(yīng)歸功于它的質(zhì)量戰(zhàn)略。   本田公司在打進(jìn)美國市場之前,曾細(xì)致地研究了德國大眾汽車公司在美國失敗的原因。德國大眾汽車公司在50年代和60年代,曾是最大的小轎車出口商和第一個在美國制造外國小轎車的汽車制造商。但由于它對質(zhì)量不夠重視,在引擎還沒有消滅瑕疵時便迫不及待地推出“野兔”牌小汽車,因潛伏著大量事故隱患,致使美國的汽車代銷商拒絕進(jìn)貨。后來德國大眾汽車公司雖在設(shè)計(jì)和工藝上作了改進(jìn),推出了改良的“野兔”車,但美國人已經(jīng)形成了大眾汽車質(zhì)量低劣的觀念,敗局無法挽回。1987年,大眾汽車公司只好關(guān)閉其在賓夕法尼亞的汽車制造廠,灰溜溜地撤離了美國。   70年代中晚期,本田公司接受大眾汽車公司的教訓(xùn),為在美國推出本田公司第一輛阿考特牌轎車作準(zhǔn)備,首先派遣一批工程師到洛杉磯地區(qū)研究美國的高速公路;逐次測量每一段路面的寬度和各岔路口的進(jìn)出坡道。然后回日本模擬鋪設(shè)幾英里的高速公路,連各處接縫等細(xì)節(jié)也都模擬得維妙維肖。這就使得阿考特轎車能完全適應(yīng)美國的道路狀況,美國買主駕駛起來感到得心應(yīng)手。  ?。保梗福的辏乖?,本田公司開設(shè)在美國俄亥俄州的HAM公司開始在美國本土制造日本汽車的歷史,并且源源不斷地推出新型號轎車。  總裁本田宗一郎始終把保證質(zhì)量和盡量滿足顧客需要放在第一位。他強(qiáng)調(diào):“當(dāng)我們開始在美國制造小汽車時,所做的第一件事就是在生產(chǎn)流水線試運(yùn)行時,嚴(yán)格檢查,一旦HAM生產(chǎn)出的小汽車質(zhì)量比不上在日本制造的,則我們良好的質(zhì)量聲譽(yù)全毀了?!? 因此,HAM生產(chǎn)汽車從一開始就把重點(diǎn)放在工藝質(zhì)量上而不是產(chǎn)量上。每輛新車在出廠前都經(jīng)過嚴(yán)格測試,包括兩英里的實(shí)際行駛里程試驗(yàn)。而大多數(shù)汽車制造廠只采用抽樣行駛試驗(yàn)。本田公司采取這種做法,曾承受了一些損失。由于質(zhì)量過硬,最終贏得了消費(fèi)者的信賴。  保證汽車的質(zhì)量,必須領(lǐng)先于技術(shù)新潮流。本田公司撥出年收入的5%用于研究和開發(fā),而一般汽車制造廠家平均只拔出年收入的3.5%。本田公司還十分注意信息反饋。當(dāng)他們了解到婦女們駕駛汽車抱怨方向盤太重時,本田公司就在6個月內(nèi)將推出的第二代“序幕”車裝上了電動方向盤。1985年1月,美國的《轎車和駕駛員》雜志將本田公司的阿考特轎車列入十大排行榜,并稱道:“阿考特車是世界汽車工業(yè)有史以來最接近于全世界通用的小汽車”。 知識點(diǎn) 質(zhì)量的重要性 滿足客戶需求 質(zhì)量管理原則 持續(xù)改進(jìn)(技術(shù))案例十二  品質(zhì)管制計(jì)劃實(shí)施二——質(zhì)量奪魁的旭電公司 旭電公司是美國硅谷的一家計(jì)算機(jī)企業(yè),董事長為美籍華人陳文雄。這家公司成立于1979年,比起IBM公司、德州儀器公司等“電子計(jì)算機(jī)巨人”來,只能說是個小弟弟。可就是這位小弟弟卻在1992年一舉奪魁,獲得了美國企業(yè)的最高榮譽(yù)——國家質(zhì)量獎。陳文雄本人因此而代表硅谷和美國少數(shù)民族,陪同布什總統(tǒng)巡訪了亞太地區(qū)。 旭電公司質(zhì)量至上具有哪些特色呢? 一是細(xì)水長流,穩(wěn)步前進(jìn)。美國人喜歡一步躍升,猛烈突破,旭電公司卻向日本學(xué)來細(xì)水長流式的逐步改善,不是浮躁地企求立竿見影。它將工作重心放在質(zhì)量的改進(jìn)上,并以客戶滿意與否為標(biāo)準(zhǔn)。陳文雄強(qiáng)調(diào),成品的合格率應(yīng)當(dāng)以百萬為指標(biāo),即100萬件產(chǎn)品中只能有3-4個焊接點(diǎn)上的缺陷。 二是尊重客戶,及時交流。旭電公司于每周的星期四將客戶滿意指標(biāo)的問卷用傳真送到每位客戶的手里,要求他們對本公司產(chǎn)品的質(zhì)量、交貨期、溝通與服務(wù)等四個項(xiàng)目打分?jǐn)?shù),于下星期一回收。收到客戶提出的意見后,于星期三利用電腦網(wǎng)絡(luò)傳給有關(guān)部門,星期四上午開會討論,制訂出改進(jìn)措施。該公司對與客戶聯(lián)系的300名職工,一律配發(fā)大哥大,要求他們在與客戶聯(lián)系的兩小時內(nèi)作出回復(fù),24小時內(nèi)制訂出如何處理與改進(jìn)方針,以確保對客戶關(guān)于質(zhì)量、交貨期等承諾的兌現(xiàn)。 三是博采眾家之長,做到切實(shí)執(zhí)行。陳文雄公開聲言:只學(xué)美國企業(yè)的做法是沒有前途的,而是應(yīng)當(dāng)把美國和日本的精華結(jié)合在一起,學(xué)習(xí)美國電腦咨詢技術(shù)、日本的長期改善觀念和勞動紀(jì)律。旭電公司坦率地承認(rèn):它從來訪的日本京都陶瓷創(chuàng)辦人稻葉那兒學(xué)到了用戶至上。公司的質(zhì)量副總裁肯尼迪則強(qiáng)調(diào):“管理專家們早已將質(zhì)量談爛了,要素、做法都公開攤在書本里,只看你是否切實(shí)執(zhí)行?!敝R點(diǎn) 持續(xù)性改進(jìn) 客戶滿意(八項(xiàng)質(zhì)量管理原則之一) 迅速得到客戶的反饋案例十三  搞好班組建設(shè),開展群眾性的改進(jìn)改善活動。堅(jiān)持以人為本,廣泛吸收職工參與企業(yè)管理、開展技術(shù)革新是一汽的傳統(tǒng)。早在1958年就提出了“兩參一改三結(jié)合”的管理原則,在長期實(shí)踐中積累了一些有益的經(jīng)驗(yàn)。其主要做法有如下幾個方面:  ?。ǎ保┐_定了班組建設(shè)以行政為主、黨政工團(tuán)齊抓共管的領(lǐng)導(dǎo)體制,真正把班組當(dāng)成企業(yè)內(nèi)部的一個基層組織,切切實(shí)實(shí)抓緊抓好。   (2)開展班組升級達(dá)標(biāo)活動。1983年以健全管理基礎(chǔ)工作為內(nèi)容,全廠首次頒發(fā)了(班組工作條例)。凡是達(dá)到條例所規(guī)定的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的,命名為上條例班組。1987年,圍繞著質(zhì)量總體戰(zhàn),在上條例班組加上了自控班組和信得過班組。以開展質(zhì)量“三自一控”為重點(diǎn),以信得過班組為最高檔次,開展了“創(chuàng)三組”的升級達(dá)標(biāo)活動。 1994年,在推行精益生產(chǎn)方式活動中,又在“創(chuàng)三組”的基礎(chǔ)上再加了一個精
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