【正文】 益班組，作為班組升級達標(biāo)的最高層次。精益班組的標(biāo)準(zhǔn)，除了生產(chǎn)和質(zhì)量目標(biāo)外，更加突出了培養(yǎng)一專多能的多面手和開展群眾性改進改善的要求。 　?。ǎ常╅_展群眾性的改進改善活動。這項活動是在鑄造廠灰清車間帶頭搞起來的。這里有一個變８００噸為８０噸的故事。過去有個老觀念：工人生產(chǎn)備用半成品越多對企業(yè)貢獻越大。鑄造廠最艱苦的灰清車間是老先進，一度這里的備用鑄件高達８００噸，用５噸載重汽車裝能裝滿１６０輛。車間主任通過學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式，懂得了過多的備用件實際上是一種浪費。這些堆放在車間里的鐵山，長年占用國家資金達１５０萬元，它們正是造成工廠效益低下之源。車間立即發(fā)動工人向生產(chǎn)中的無效勞動宣戰(zhàn)，通過重新規(guī)劃車間布局，改進設(shè)備、工藝、管理和操作方法，做到全車間工件不落地，生產(chǎn)與下道環(huán)節(jié)同步進行。這一變革，不僅改變了灰清車間鑄件堆積如山、遍地鐵砂的舊面貌，并使在制品從８００噸降到８０噸，資金占用降至１５萬元，生產(chǎn)能力增加了一倍。他們的經(jīng)驗在全公司推廣后，圍繞消除無效勞動，減少和杜絕浪費，一汽內(nèi)部形成了一個群眾性改進改善活動的熱潮。 　　開展業(yè)務(wù)知識和操作技能的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。有計劃、有組織地開展業(yè)務(wù)知識和操作技能的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，培養(yǎng)一專多能的多面手。逐步做到本小組的設(shè)備都能操作，并且會保養(yǎng)、會維修、會改進，以解決勞動分工過細所造成的功能障礙，提高生產(chǎn)效率，并使工人的智慧和才能得以充分發(fā)揮。 培訓(xùn)工作一般由車間組織，以技能操作訓(xùn)練為主，輔以必要的理論知識學(xué)習(xí)。公司技工學(xué)校和共青團委聯(lián)合舉辦一汽青年電視學(xué)校，對兩萬多名沒有經(jīng)過職業(yè)培訓(xùn)的青年工人進行一汽的發(fā)展及技術(shù)和管理業(yè)務(wù)知識的培養(yǎng)，收到了比較好的效果。 知識點 員工參與 員工培訓(xùn) 精益生產(chǎn) 提高勞動生產(chǎn)率案例十四　ＧＥ公司早在１９９９年就開始以電子商務(wù)方式進行全球采購，整個運行的過程全是透明的，任何公司的價格都在網(wǎng)上，全部公開透明競價。原有的供應(yīng)商一時不能適應(yīng)，一度對電子商務(wù)恨之入骨。盡管ＧＥ采購非常強勢，但整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的鏈主還是最基本的市場規(guī)律：供需關(guān)系決定著殺價的主動方。在全球采購中，當(dāng)供大于求，求者為主；當(dāng)供不應(yīng)求，供者為主。我們漸漸摒棄傳統(tǒng)的拼命壓價采購方式，不再千方百計逼迫供應(yīng)商讓步，或?qū)ふ叶鄠€供應(yīng)商并采取分而治之的方式?，F(xiàn)在，我們轉(zhuǎn)而采用一種新的方式，常常自問39。我如何利用供應(yīng)商的綜合實力來增強自己在最終市場的競爭力？39。自從ＧＥ在中國的采購部門開始讓它的供貨商采取網(wǎng)上拍賣的方式后，ＧＥ從供貨商那里得到的報價當(dāng)年就下降了８５％，扣除與協(xié)作商約定的共同分享部分，ＧＥ的成本約降低３０％～５０％，有的項目竟達到了６０％。 　　據(jù)美國生產(chǎn)與庫存控制學(xué)會（APICS）統(tǒng)計，使用一個MRP II/ERP系統(tǒng)，平均可以為企業(yè)帶來如下經(jīng)濟效益：　　1．庫存下降30％～50％。這是人們說得最多的效益。~，庫存周轉(zhuǎn)率提高50%?！　?．延期交貨減少80％。當(dāng)庫存減少并穩(wěn)定的時侯，用戶服務(wù)的水平提高了，使用ERP/MRP II企業(yè)的準(zhǔn)時交貨率平均提高55%，誤期率平均降低35%，這就使銷售部門的信譽大大提高。3．采購提前期縮短50％。采購人員有了及時準(zhǔn)確的生產(chǎn)計劃信息，就能集中精力進行價值分析，貨源選擇，研究談判策略，了解生產(chǎn)問題，縮短了采購時間和節(jié)省了采購費用。 　　4．停工待料減少60％。由于零件需求的透明度提高，計劃也作了改進，能夠做到及時與準(zhǔn)確，零件也能以更合理的速度準(zhǔn)時到達，因此，生產(chǎn)線上的停工待料現(xiàn)象將會大大減少?！? 5．制造成本降低12％。由于庫存費用下降，勞力的節(jié)約，采購費用節(jié)省等一系列人、財、物的效應(yīng)，必然會引起生產(chǎn)成本的降低?！　?．管理水平提高，管理人員減少10％，生產(chǎn)能力提高10％～15％。知識點 采購方式 選擇供應(yīng)商的方式 生產(chǎn)計劃的制定 供求關(guān)系案例十五　 聯(lián)想投資3000萬采用SAP公司的ERP軟件，于2000年初基本實現(xiàn)了ERP。在聯(lián)想的ERP管理流水線中，總經(jīng)理和部門經(jīng)理的權(quán)力更多地體現(xiàn)為監(jiān)管范圍的大小，楊元慶有權(quán)監(jiān)察從采購到銷售整個流程所有聯(lián)想8000人的行為，所有采購人員在供應(yīng)經(jīng)理那里都是透明魚，除了沐浴在上級的目光中外，所有人的開支都要經(jīng)得起財務(wù)監(jiān)管備案的陽光。對于部門經(jīng)理，上級對他進行360度考評，即部門經(jīng)理周圍所有的人都可以對他評頭論足，惟獨部門經(jīng)理看不到。所有的透明化自己大大簡化了企業(yè)管理。原來財務(wù)結(jié)算周期3035天，現(xiàn)在僅僅6天，效率提高5倍；原來定單周期11天。原來聯(lián)想有30家技術(shù)中心站，每個都有財務(wù)人員?，F(xiàn)在他們只要一個人錄入，用一根電話線傳回來就可以了，30多個會計人員全部取消，各地技術(shù)站每一筆開支均由北京隨時掌控監(jiān)管。ERP打破了既有的金子塔，將其拉平為一條管理流水線?！　∫黄蟊姴捎肧AP公司的ERP系統(tǒng)后，在采購上根據(jù)主計劃和物料清單對庫存量進行查對，由計算機快速計算出所缺物料的品種、數(shù)量和進貨時間，將采購進貨下達到各個廠。然后由采購人員從系統(tǒng)中查看各供應(yīng)商的歷史信息，根據(jù)其價格、供貨質(zhì)量、服務(wù)等指標(biāo)來選擇供應(yīng)商。這即能準(zhǔn)確、高質(zhì)量地實現(xiàn)物料采購，又大大縮短了采購周期?！　∮捎诓少彽臏?zhǔn)確和及時，使庫存量大大降低。以前，庫存資金占用嚴(yán)重。公司在使用ERP系統(tǒng)之后，庫存資金降低到4千萬左右。同時，系統(tǒng)對庫存量的上限和下限有嚴(yán)格的控制，只要庫存量達到了上限，系統(tǒng)就會給出報警信號，則物料無法再進入倉庫；而達到下限時，系統(tǒng)也會提醒采購人員立即補充庫存，起到了自動提示和監(jiān)督的作用。知識點360度考評的概念管理層次的扁平化管理層次的扁平化帶來的好處采購的方式庫存管理的信息化系統(tǒng)案例十六　　柯達電子（上海）有限公司是美國柯達公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工400多人。公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。在原有的組織結(jié)構(gòu)中，流程被嚴(yán)重割裂。物料計劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負責(zé)；物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負責(zé)；工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負責(zé)；品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負責(zé)。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負責(zé)，而無人對整個產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負責(zé)。結(jié)果，運作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。各部門負責(zé)人都以做好本身工作為己任，對其他部門的工作則漠不關(guān)心，他們都單個地對執(zhí)行經(jīng)理負責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對總經(jīng)理負責(zé)。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整個流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說，顧客對產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)?！　?997年3月，公司決定對其生產(chǎn)流程進行再造。其再造過程十分簡單，就是將以職能部門為主體的組織架構(gòu)，變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心而組織起來的流程小組作為主體而構(gòu)筑的組織架構(gòu)。原有的職能部門經(jīng)理，能夠勝任者，則變?yōu)榱鞒绦〗M負責(zé)人或稱產(chǎn)品經(jīng)理，不能勝任者則另作安排。　　經(jīng)再造后，其生產(chǎn)流程并沒有什么大的變化，只是以前由執(zhí)行經(jīng)理負責(zé)的顧客滿意度的問題，交由各產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé)。再造后，這些產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承擔(dān)起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的滿意度等整個管理工作。CBIO經(jīng)理、CAMCO經(jīng)理、一次性相機經(jīng)理與APS經(jīng)理均是對其產(chǎn)品的整個流程負責(zé)。流程不再是片段化的碎片連接，而是一個完全的整體。顧客這個在以往的生產(chǎn)流程圖中被忽視的對象，在新的流程圖中十分顯赫?！　〗?jīng)過再造流程后，柯達電子（上海）有限公司，無論是產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率，還是企業(yè)形象以及顧客滿意度等都獲得了較大的提高。不僅如此，再造流程的后果的直接承擔(dān)者部門經(jīng)理，從他們自身的變化上更能看出再造流程的本質(zhì)所在。經(jīng)過再造，原職能經(jīng)理變?yōu)榱鞒探?jīng)理或稱產(chǎn)品經(jīng)理，他們對此有著深切的體會。主要表現(xiàn)在：　?。?）責(zé)任擴大，工作強度提高。再造流程前，各部門經(jīng)理工作性質(zhì)不同，工作內(nèi)容單調(diào)、忙閑不一，人浮于事的現(xiàn)象比比皆是，再造流程后，各產(chǎn)品經(jīng)理的責(zé)任范圍擴大了幾倍，各產(chǎn)品經(jīng)理不僅要協(xié)調(diào)不同工種的工作人員，而且要對整個產(chǎn)品生產(chǎn)流程負責(zé)，對顧客的滿意度負完全責(zé)任，工作內(nèi)容也多樣化，由此使其工作強度大大提高。在再造流程前，各部門經(jīng)理加班加點的現(xiàn)象并不多見；再造后，各產(chǎn)品經(jīng)理早出晚歸則司空見慣。　　（2）權(quán)力的擴大。再造流程前，各部門經(jīng)理都只對執(zhí)行經(jīng)理負責(zé)，完成執(zhí)行經(jīng)理下達的工作任務(wù)和計劃，決策權(quán)有限。而再造流程后，除了某些特殊情況外，各種有關(guān)問題的處理基本上由產(chǎn)品經(jīng)理來決策。由此，他們的自主決策權(quán)迅速增加?！　。?）避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。再造前，各部門經(jīng)理僅對整個生產(chǎn)流程的某一環(huán)節(jié)負責(zé)，由于眼睛只是向內(nèi)，注重本部門的利益，彼此之間的摩擦和矛盾經(jīng)常發(fā)生。尤其當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)問題時，各部門經(jīng)理之間就相互踢皮球，推卸責(zé)任，紛紛到執(zhí)行經(jīng)理那里打小報告。因此，執(zhí)行經(jīng)理也就整日忙于調(diào)和各部門經(jīng)理之間的矛盾。再造后，原來需要外部配合的活?quot。內(nèi)部化了。各產(chǎn)品經(jīng)理對完整的產(chǎn)品流程負責(zé)，中層經(jīng)理之間的矛盾也就自然消失了。由此，執(zhí)行經(jīng)理也可從日常的協(xié)調(diào)工作中解放出來，集中精力于戰(zhàn)略性和全局性的工作。　　(4)工作效率提高。在原來職能部門經(jīng)理各司其職的情況下，當(dāng)生產(chǎn)的某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時，由于缺乏對整個流程的系統(tǒng)思考，各部門經(jīng)理就讓生產(chǎn)停下來共同開會研究，尋找原因和責(zé)任。在討論過程中，由于各部經(jīng)理相互扯皮，推諉責(zé)任，往往使小問題也難以解決。再造后，各產(chǎn)品生產(chǎn)線上一旦出現(xiàn)問題，其產(chǎn)品經(jīng)理立即解決，無須開會研究，也無可推卸責(zé)任的現(xiàn)象，因此，生產(chǎn)的效率大大提高?！　。?）顧客成為第一服務(wù)對象。在再造流程前的組織架構(gòu)里，各部門經(jīng)理只關(guān)心自己的工作任務(wù)完成的情況，而對整個產(chǎn)品流程不關(guān)心；一心只想取悅于執(zhí)行經(jīng)理，而不關(guān)心、也無須關(guān)心顧客的滿意程度。再造流程后，各產(chǎn)品經(jīng)理的工作業(yè)績不再由執(zhí)行經(jīng)理評價，而是由顧客滿意度直接反映，顧客滿意度成為其工作成效的衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此，顧客在產(chǎn)品經(jīng)理心目中占有很重要的地位，顧客不再是抽象的概念，而是看得見、摸得著的對象了?！　。?）統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。再造流程前，各部門經(jīng)理管理的對象是工作性質(zhì)相同的各專業(yè)人員，其溝通簡單，協(xié)調(diào)容易，整個產(chǎn)品的統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)由執(zhí)行經(jīng)理承擔(dān)。再造后，各產(chǎn)品經(jīng)理統(tǒng)籌安排整個產(chǎn)品生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)，促進各不同專業(yè)人員共同工作，因而其統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的難度增加了。各產(chǎn)品經(jīng)理也不能再滿足于自己的專業(yè)知識，而要通曉相關(guān)的各方面知識。知識點 傳統(tǒng)的職能組織結(jié)構(gòu)的弊端 持續(xù)改進（流程再造） 培訓(xùn)與開發(fā) 員工參與案例十七美國聯(lián)邦貨車公司在舊流程下，公司銷售代表首先拜訪客戶，獲取零件的規(guī)格，然后交工程師，接著需要按這一規(guī)格設(shè)計制造樣品。接到設(shè)計圖紙，工廠將圖紙交給模具車間，由其設(shè)計和制造出模具。然后，模具交給制造車間，在這里進行金屬翻砂、橡膠澆制和零件組裝。最后，由銷售代表將成品交給客戶汽車制造商，這個流程一般需要20個星期的時間，而聯(lián)邦貨車公司的競爭者中最差的也能用10周完成同一工作，最好的僅需6周。顯然，聯(lián)邦貨車公司得到的訂單不會多。針對這一不利局面，聯(lián)邦貨車公司對整個流程做了再造，現(xiàn)在，一位銷售代表和一位工程師組成一個小組一起拜訪客戶，這樣工程師直接從客戶那里得到零件規(guī)格和要求，避免了以往銷售代表轉(zhuǎn)達時的誤解和含糊。然后，該工程師進行設(shè)計，原來，每次設(shè)計都從零開始，現(xiàn)在他首先查閱電腦數(shù)據(jù)庫，以便找出相似的設(shè)計，只需調(diào)整參數(shù)就完成了設(shè)計，這樣，以前要花幾天的設(shè)計工作現(xiàn)在只需幾分鐘。設(shè)計圖紙通過電腦網(wǎng)絡(luò)傳遞，這樣，設(shè)計工程師和負責(zé)模具的工程師、負責(zé)制造的工程師可以進行充分的交流，而且，進行零件設(shè)計的工程師可以隨時監(jiān)控模具生產(chǎn)和零件的生產(chǎn)情況，并就出現(xiàn)的問題及時與各方磋商。通過網(wǎng)絡(luò)進行流程，使得工程師可以選擇不同的工程師分別進行模具和樣品的加工，避免了以往加工廠有時間而模具廠積活太多排不上的拖延。每個相關(guān)人員都在相同的基礎(chǔ)上進行考核和獎勵。貨車公司流程再造的結(jié)果是：樣品生產(chǎn)周期由原來的20周縮短到18天，獲得的訂單增加了4倍，公司的贏利增加了1倍多；　　臺灣宏基電腦公司從1992年開始推行企業(yè)流程再造。施振榮先生認(rèn)為企業(yè)再造可以分為幾個層次，層次最低的是從原流程中擠壓效率，例如提高獎勵和懲罰；其次是再造流程；第三是改變組織架構(gòu)；層次最高的是建立新的經(jīng)營哲學(xué)。公司以速食店模型進行流程再造。原來的海外銷售，1988年以前的流程是在臺灣采購和自己生產(chǎn)主要部件》系統(tǒng)組裝》整機裝運》出口到當(dāng)?shù)亟回洠隹谫u斷》回款，這是種FOB方式，整個流程需要4560天，但賺不到當(dāng)?shù)劁N售的高附加值的利潤。以后宏基改為在當(dāng)?shù)貛齑媾c銷售，賺到了當(dāng)?shù)亟?jīng)銷的利益；但由于當(dāng)?shù)貛齑嫘枰?個月3個月，放帳出去最少2個月才能收到貨款，資金周轉(zhuǎn)時間最少6個月，為原來34倍。庫存一多，產(chǎn)生四個連鎖反應(yīng)：資金周轉(zhuǎn)慢；為了資金周轉(zhuǎn)降價求售；暢銷機型缺貨，而滯銷機型大量積壓；庫存始終消化不了，有市場競爭力的新產(chǎn)品無法上市。風(fēng)險也加大。因此，減少庫存時間就成為宏基流程改造的主要目標(biāo)。1993年宏基進行流程再造，推行速食店模式，就是讓臺灣成為宏基的中央廚房，負責(zé)生產(chǎn)主機板、外殼裝置、監(jiān)視器等組件，各地事業(yè)單位則變成組裝新鮮電腦的速食店，構(gòu)成了組裝外移，快速裝配的新型作業(yè)流程模式（即在臺灣生產(chǎn)主機板、外殼、監(jiān)視器，組件出口到當(dāng)?shù)?；在?dāng)?shù)夭少徠渌闩浼俳M裝后銷售）。這樣由于庫存時間縮短，從100天降到50天，資金周轉(zhuǎn)速度提高了1倍，新產(chǎn)品提前上市1個月，產(chǎn)品也更能迅速滿足顧客的需求，宏基真正得到了利益。知識點 滿足客戶需求 庫存控制 客戶需求的類型 流程再造 持續(xù)性改進案例十八會議室桌子上的手套我們的整個采購流程都出現(xiàn)了問題。這些問題在過去曾經(jīng)給我