【正文】 漸摒棄傳統(tǒng)的拼命壓價(jià)采購(gòu)方式，不再千方百計(jì)逼迫供應(yīng)商讓步，或?qū)ふ叶鄠€(gè)供應(yīng)商并采取分而治之的方式。盡管ＧＥ采購(gòu)非常強(qiáng)勢(shì)，但整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的鏈主還是最基本的市場(chǎng)規(guī)律：供需關(guān)系決定著殺價(jià)的主動(dòng)方。知識(shí)點(diǎn) 員工參與 員工培訓(xùn) 精益生產(chǎn) 提高勞動(dòng)生產(chǎn)率案例十四　ＧＥ公司早在１９９９年就開(kāi)始以電子商務(wù)方式進(jìn)行全球采購(gòu)，整個(gè)運(yùn)行的過(guò)程全是透明的，任何公司的價(jià)格都在網(wǎng)上，全部公開(kāi)透明競(jìng)價(jià)。 培訓(xùn)工作一般由車(chē)間組織，以技能操作訓(xùn)練為主，輔以必要的理論知識(shí)學(xué)習(xí)。有計(jì)劃、有組織地開(kāi)展業(yè)務(wù)知識(shí)和操作技能的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，培養(yǎng)一專(zhuān)多能的多面手。他們的經(jīng)驗(yàn)在全公司推廣后，圍繞消除無(wú)效勞動(dòng)，減少和杜絕浪費(fèi)，一汽內(nèi)部形成了一個(gè)群眾性改進(jìn)改善活動(dòng)的熱潮。車(chē)間立即發(fā)動(dòng)工人向生產(chǎn)中的無(wú)效勞動(dòng)宣戰(zhàn)，通過(guò)重新規(guī)劃車(chē)間布局，改進(jìn)設(shè)備、工藝、管理和操作方法，做到全車(chē)間工件不落地，生產(chǎn)與下道環(huán)節(jié)同步進(jìn)行。車(chē)間主任通過(guò)學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式，懂得了過(guò)多的備用件實(shí)際上是一種浪費(fèi)。過(guò)去有個(gè)老觀(guān)念：工人生產(chǎn)備用半成品越多對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)越大。這項(xiàng)活動(dòng)是在鑄造廠(chǎng)灰清車(chē)間帶頭搞起來(lái)的。精益班組的標(biāo)準(zhǔn)，除了生產(chǎn)和質(zhì)量目標(biāo)外，更加突出了培養(yǎng)一專(zhuān)多能的多面手和開(kāi)展群眾性改進(jìn)改善的要求。以開(kāi)展質(zhì)量“三自一控”為重點(diǎn)，以信得過(guò)班組為最高檔次，開(kāi)展了“創(chuàng)三組”的升級(jí)達(dá)標(biāo)活動(dòng)。凡是達(dá)到條例所規(guī)定的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的，命名為上條例班組。 　?。ǎ玻╅_(kāi)展班組升級(jí)達(dá)標(biāo)活動(dòng)。早在１９５８年就提出了“兩參一改三結(jié)合”的管理原則，在長(zhǎng)期實(shí)踐中積累了一些有益的經(jīng)驗(yàn)。知識(shí)點(diǎn) 持續(xù)性改進(jìn) 客戶(hù)滿(mǎn)意（八項(xiàng)質(zhì)量管理原則之一） 迅速得到客戶(hù)的反饋案例十三　　搞好班組建設(shè)，開(kāi)展群眾性的改進(jìn)改善活動(dòng)。公司的質(zhì)量副總裁肯尼迪則強(qiáng)調(diào)：“管理專(zhuān)家們?cè)缫褜①|(zhì)量談爛了，要素、做法都公開(kāi)攤在書(shū)本里，只看你是否切實(shí)執(zhí)行。陳文雄公開(kāi)聲言：只學(xué)美國(guó)企業(yè)的做法是沒(méi)有前途的，而是應(yīng)當(dāng)把美國(guó)和日本的精華結(jié)合在一起，學(xué)習(xí)美國(guó)電腦咨詢(xún)技術(shù)、日本的長(zhǎng)期改善觀(guān)念和勞動(dòng)紀(jì)律。該公司對(duì)與客戶(hù)聯(lián)系的３００名職工，一律配發(fā)大哥大，要求他們?cè)谂c客戶(hù)聯(lián)系的兩小時(shí)內(nèi)作出回復(fù)，２４小時(shí)內(nèi)制訂出如何處理與改進(jìn)方針，以確保對(duì)客戶(hù)關(guān)于質(zhì)量、交貨期等承諾的兌現(xiàn)。旭電公司于每周的星期四將客戶(hù)滿(mǎn)意指標(biāo)的問(wèn)卷用傳真送到每位客戶(hù)的手里，要求他們對(duì)本公司產(chǎn)品的質(zhì)量、交貨期、溝通與服務(wù)等四個(gè)項(xiàng)目打分?jǐn)?shù)，于下星期一回收。陳文雄強(qiáng)調(diào)，成品的合格率應(yīng)當(dāng)以百萬(wàn)為指標(biāo)，即１００萬(wàn)件產(chǎn)品中只能有３－４個(gè)焊接點(diǎn)上的缺陷。美國(guó)人喜歡一步躍升，猛烈突破，旭電公司卻向日本學(xué)來(lái)細(xì)水長(zhǎng)流式的逐步改善，不是浮躁地企求立竿見(jiàn)影。陳文雄本人因此而代表硅谷和美國(guó)少數(shù)民族，陪同布什總統(tǒng)巡訪(fǎng)了亞太地區(qū)。這家公司成立于１９７９年，比起ＩＢＭ公司、德州儀器公司等“電子計(jì)算機(jī)巨人”來(lái)，只能說(shuō)是個(gè)小弟弟。１９８５年１月，美國(guó)的《轎車(chē)和駕駛員》雜志將本田公司的阿考特轎車(chē)列入十大排行榜，并稱(chēng)道：“阿考特車(chē)是世界汽車(chē)工業(yè)有史以來(lái)最接近于全世界通用的小汽車(chē)”。本田公司還十分注意信息反饋。　保證汽車(chē)的質(zhì)量，必須領(lǐng)先于技術(shù)新潮流。 本田公司采取這種做法，曾承受了一些損失。每輛新車(chē)在出廠(chǎng)前都經(jīng)過(guò)嚴(yán)格測(cè)試，包括兩英里的實(shí)際行駛里程試驗(yàn)。他強(qiáng)調(diào)：“當(dāng)我們開(kāi)始在美國(guó)制造小汽車(chē)時(shí)，所做的第一件事就是在生產(chǎn)流水線(xiàn)試運(yùn)行時(shí)，嚴(yán)格檢查，一旦ＨＡＭ生產(chǎn)出的小汽車(chē)質(zhì)量比不上在日本制造的，則我們良好的質(zhì)量聲譽(yù)全毀了。 　?。保梗福的辏乖?，本田公司開(kāi)設(shè)在美國(guó)俄亥俄州的ＨＡＭ公司開(kāi)始在美國(guó)本土制造日本汽車(chē)的歷史，并且源源不斷地推出新型號(hào)轎車(chē)。然后回日本模擬鋪設(shè)幾英里的高速公路，連各處接縫等細(xì)節(jié)也都模擬得維妙維肖。１９８７年，大眾汽車(chē)公司只好關(guān)閉其在賓夕法尼亞的汽車(chē)制造廠(chǎng)，灰溜溜地撤離了美國(guó)。但由于它對(duì)質(zhì)量不夠重視，在引擎還沒(méi)有消滅瑕疵時(shí)便迫不及待地推出“野兔”牌小汽車(chē)，因潛伏著大量事故隱患，致使美國(guó)的汽車(chē)代銷(xiāo)商拒絕進(jìn)貨。 　　本田公司在打進(jìn)美國(guó)市場(chǎng)之前，曾細(xì)致地研究了德國(guó)大眾汽車(chē)公司在美國(guó)失敗的原因。本田公司是第一家在美國(guó)制造日本小汽車(chē)的汽車(chē)制造商。美國(guó)一向有“裝在輪子上的國(guó)家”之稱(chēng)，汽車(chē)制造業(yè)十分發(fā)達(dá)，底特律市以汽車(chē)城著稱(chēng)于世。本田公司的質(zhì)量戰(zhàn)略 小組的工作導(dǎo)致了在新賬戶(hù)設(shè)立方面８６％的增長(zhǎng)，在循環(huán)時(shí)間方面９９％的提高以及在顧客滿(mǎn)意方面９０％的改善?！⊥瑫r(shí)他們還糾正了一個(gè)設(shè)計(jì)上的錯(cuò)誤。來(lái)自香港公司的通用系統(tǒng)部門(mén)的跨部門(mén)小組著手制造在中國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售的蜂窩式電話(huà)。 這些小組的成果給人以很深的印象。３．成果卓著 演講必須清楚簡(jiǎn)潔并帶有簡(jiǎn)單易懂的圖表。在這一方面小組有權(quán)以領(lǐng)導(dǎo)者的身份出現(xiàn)。小組必須顯示他們的改進(jìn)行為在規(guī)定時(shí)間之外也是可實(shí)施的。目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度由評(píng)委們進(jìn)行權(quán)衡?！。ǎ担┏晒?。 改進(jìn)措施與分析要保持致。 　　（４）改進(jìn)措施。使用的分析技術(shù)應(yīng)當(dāng)是合適的分析程序。小組工作包括從項(xiàng)目選擇到實(shí)施的全過(guò)程，鼓勵(lì)顧客和／或供應(yīng)商的參與，所有小組成員都應(yīng)該對(duì)項(xiàng)目研究的全過(guò)程有所貢獻(xiàn)。項(xiàng)目應(yīng)該與摩托羅拉的創(chuàng)新相關(guān)，應(yīng)該根據(jù)公司指定的顧客需求信息來(lái)進(jìn)行，項(xiàng)目應(yīng)該持續(xù)３～１２個(gè)月?！“聪旅妫窏l對(duì)小組進(jìn)行評(píng)分。許多小組把它們的整個(gè)演講稿背了下來(lái)而且均用英文進(jìn)行。超過(guò)時(shí)間的小組是要扣分的（下表是評(píng)分表格）。每個(gè)小組有１２分鐘時(shí)間在評(píng)委們面前展示其成就。１９９６年為期一天的比賽集中了來(lái)自世界不同國(guó)家和地區(qū)(包括美國(guó)、愛(ài)爾蘭、菲律賓、以色列、中國(guó)、中國(guó)臺(tái)灣、馬來(lái)西亞和日本)的２４個(gè)小組。 　７年前參加的小組數(shù)只有１５００個(gè)后來(lái)逐年增加?！。裕茫淤|(zhì)量小組競(jìng)賽首先從摩托羅拉各經(jīng)營(yíng)單位舉行的比賽開(kāi)始。２、競(jìng)賽方法 全公司范圍內(nèi)對(duì)最成功的小組的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行交流。強(qiáng)調(diào)不斷改進(jìn)的氛圍。在小組層次上確認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的運(yùn)作方法。在公司各個(gè)層次重新強(qiáng)調(diào)對(duì)過(guò)程的參與。“我不能確定我們?cè)谫Y金上的節(jié)約是否比在小組過(guò)程中所培養(yǎng)的員工責(zé)任心更重要”，公司質(zhì)量體系負(fù)責(zé)人這樣評(píng)價(jià)“沒(méi)有什么比小組過(guò)程對(duì)員工責(zé)任心的培養(yǎng)更重要——這是好公司和壞公司的根本區(qū)別”。公司產(chǎn)品的價(jià)格學(xué)習(xí)曲線(xiàn)一年內(nèi)從１５％上升到３５％。但是自從１９８８年獲得該獎(jiǎng)之后公司開(kāi)始了TCS小組之間的競(jìng)賽活動(dòng)并得到了很好的貫徹。來(lái)自世界各地的成功小組將受到幾天皇室般的接待，并且有機(jī)會(huì)面對(duì)公司的高層人士進(jìn)行演講。摩托羅拉既鼓勵(lì)不同的質(zhì)量小組之間開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)，又倡導(dǎo)小組間互相分享所取得的第一手資料。摩托羅拉公司鼓勵(lì)員工參與質(zhì)量小組活動(dòng)，其目的是為了追求“讓顧客全面滿(mǎn)意”（ＴＣＳ：ｔｏｔａｌ?。悖酰螅簦铮恚澹颉。螅幔簦椋螅妫幔悖簦椋铮睿?。質(zhì)量小組的競(jìng)賽 目前銷(xiāo)售形勢(shì)好轉(zhuǎn)，裝置晚開(kāi)一天就意味著近百萬(wàn)的損失；但如果真的是設(shè)備問(wèn)題，不僅開(kāi)工難度很大即使開(kāi)起來(lái)也無(wú)法保證長(zhǎng)周期運(yùn)行。今年由于原油、運(yùn)費(fèi)漲價(jià)等原因給企業(yè)帶來(lái)了近一個(gè)億的減利因素，從前八個(gè)月的生產(chǎn)和銷(xiāo)售形勢(shì)來(lái)看，要想在年底完成總公司的利潤(rùn)指標(biāo)有一定困難，原打算通過(guò)ＤＣＳ改造可以對(duì)產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量有所改進(jìn)，對(duì)企業(yè)后幾個(gè)月的效益會(huì)有所幫助，但現(xiàn)在剛開(kāi)工就遇到了這么大的困難，全廠(chǎng)上下都很著急。通知上午８：３０在車(chē)間會(huì)議室召開(kāi)緊急會(huì)議，要求下列人員參加：廠(chǎng)總工程師、負(fù)責(zé)儀表的副總工程師、車(chē)間和生產(chǎn)處室領(lǐng)導(dǎo)及技術(shù)人員、各維護(hù)單位和各輔助車(chē)間的技術(shù)主管。?。保霸拢慈眨保海保翟狭刻岣叩剑担埃裕?，反應(yīng)器壓力突然上升，裝置再次切斷進(jìn)料。” ”班長(zhǎng)說(shuō)：“好了，這些情況我會(huì)向車(chē)間反映。 我現(xiàn)在已經(jīng)感到在計(jì)算機(jī)上操作比在表盤(pán)上操作輕松了。開(kāi)工前只培訓(xùn)了一個(gè)星期，去外廠(chǎng)學(xué)習(xí)也沒(méi)有我，我現(xiàn)在一看到計(jì)算機(jī)就緊張，以前看哪一個(gè)參數(shù)在儀表盤(pán)上清清楚楚，現(xiàn)在在計(jì)算機(jī)上要好一會(huì)兒才能找到，鍵盤(pán)我也不熟。主任說(shuō)只能聽(tīng)他一個(gè)人指揮，為什么不讓班長(zhǎng)直接指揮呢？”另一位操作員說(shuō)：“班長(zhǎng)怎么指揮？你沒(méi)看見(jiàn)滿(mǎn)操作室的干部，咱班長(zhǎng)最小，哪輪到他說(shuō)話(huà)。運(yùn)行四班的更衣室里，下了班的工人邊換衣服邊討論著工作。為了保證按時(shí)完工，檢修期間全車(chē)間早６：００一晚６：００每天工作近１２個(gè)小時(shí)；現(xiàn)在為了配合開(kāi)工，又將夜班值班人員由兩個(gè)調(diào)整為六人。２３：２０儀表車(chē)間催化維護(hù)班值班室里，值班人員正在緊張地忙碌著，剛剛接到催化車(chē)間打來(lái)的電話(huà)，要求馬上對(duì)幾個(gè)參數(shù)進(jìn)行測(cè)試。 由于連日勞累和睡眠不足，大家都已極度疲倦，有的同志坐在安全帽上就睡著了?！。保霸拢橙眨玻常海埃按呋?chē)間主任指揮技術(shù)人員和操作員第四次進(jìn)原料油，前面三次都在進(jìn)料后調(diào)整操作過(guò)程中因某種原因而被迫切斷進(jìn)料。 　　本次開(kāi)工從９月２６日到９月３０日前兩個(gè)步驟進(jìn)行得很順利，參與開(kāi)工的同志滿(mǎn)懷信心要在１０月１日開(kāi)車(chē)成功向國(guó)慶獻(xiàn)禮，然而在第三步上，大家本次改造投資近３０００萬(wàn)，改造后裝置的自動(dòng)化水平將有較大提高；同時(shí)為實(shí)現(xiàn)更先進(jìn)的優(yōu)化控制做準(zhǔn)備，工廠(chǎng)已經(jīng)開(kāi)始和Ｈｏｎｅｙ—Ｗｅｌｌ公司研究進(jìn)一步開(kāi)發(fā)最優(yōu)控制的問(wèn)題。該裝置的生產(chǎn)運(yùn)行情況，直接影響著全廠(chǎng)的經(jīng)濟(jì)效益。　徐先生作了初步估算，如果上述兩項(xiàng)建議能實(shí)現(xiàn)，每年大約可再節(jié)約６．８萬(wàn)元庫(kù)存費(fèi)用。 這樣，除一、二月份要租用較大倉(cāng)庫(kù)外，其余１０個(gè)月可按４５０輛存放面積租倉(cāng)庫(kù)。徐先生提出兩種設(shè)想： 　?。?、上半年租用原有倉(cāng)庫(kù)面積，下半年按１５０輛摩托車(chē)需用面積租倉(cāng)庫(kù)，大約可節(jié)省１萬(wàn)元。徐先生將降低保存費(fèi)用主要目標(biāo)集中在降低倉(cāng)庫(kù)租金方面。保存費(fèi)用中資金的機(jī)會(huì)成本由摩托車(chē)價(jià)格和銀行利息所決定，沒(méi)有降低的余地。 　?。ǘ┙档捅４尜M(fèi)用 徐先生認(rèn)為可按訂購(gòu)提前期為一個(gè)月考慮安排訂購(gòu)，訂購(gòu)提前期原為２５天，現(xiàn)增加至一個(gè)月，增加的５天可視為安全庫(kù)存。１５８０　１３４００６＝８０４００（元） ＃4 　　每輛摩托車(chē)年保存成本為４００元，每月的保存成本應(yīng)為４００／１２，即３３．３元，期末庫(kù)存總計(jì)為１５８０輛，總保存成本應(yīng)為： 　由于全年訂購(gòu)次數(shù)為６次，每次訂購(gòu)成本為１３４００元，全年總訂購(gòu)成本為 其余各月銷(xiāo)售量有波動(dòng)，但不是很大?！⌒煜壬谧屑?xì)調(diào)查了商店ＸＨ摩托車(chē)的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)，摩托車(chē)的銷(xiāo)售量在一年之中并不是均衡的，它與季節(jié)有一定的關(guān)系。 　二、時(shí)變需求下的庫(kù)存控制 神州商店摩托車(chē)經(jīng)銷(xiāo)部新聘任徐先生擔(dān)任主管，徐先生具有大學(xué)本科管理專(zhuān)業(yè)學(xué)歷，又有幾年在百貨商店實(shí)際工作的經(jīng)驗(yàn)。 由于商店所在地離生產(chǎn)廠(chǎng)家距離較遠(yuǎn)，前幾年鐵路運(yùn)輸比較緊張，為避免缺貨，神州商店經(jīng)常保持較高的庫(kù)存量，采用經(jīng)濟(jì)批量的方法訂貨。　一、概況 　　神州摩托車(chē)自行車(chē)專(zhuān)營(yíng)商店，是一家批發(fā)和零售各種型號(hào)摩托車(chē)、自行車(chē)及其零配件的商店，每年銷(xiāo)售各種類(lèi)型摩托車(chē)約７０００輛，自行車(chē)３００００輛，年銷(xiāo)售額近５０００萬(wàn)元。　神州摩托 　以上各項(xiàng)合計(jì)年保存費(fèi)用為： ?。玻矗埃保常埃保埃玻埃剑矗埃埃ㄔv、年） 知識(shí)點(diǎn) 經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量 訂購(gòu)時(shí)間 安全庫(kù)存案例八 　?。ǎ矗┐尕浀膿p壞、丟失、保險(xiǎn)費(fèi)用平均２０元／輛吊車(chē)、卡車(chē)折舊和操作費(fèi)平均１０元／輛年。商店租用一倉(cāng)庫(kù)，年租金５２０００元。每輛摩托車(chē)平均價(jià)格為４０００元，銀行貸款利率年息為６％。 　　３、每輛摩托車(chē)的年保存費(fèi)用。主要包括采購(gòu)人員處理一筆采購(gòu)業(yè)務(wù)的旅費(fèi)、住勤費(fèi)、通訊等費(fèi)用。　徐先生計(jì)算ＸＨ公司供應(yīng)的摩托車(chē)的經(jīng)濟(jì)批量，他收集了如下數(shù)據(jù)： ＃1 　　１、每年對(duì)ＸＨ公司生產(chǎn)的摩托車(chē)需用量為３０００輛，平均每輛價(jià)格為４０００元。 　　（一）已知條件 徐先生認(rèn)為摩托車(chē)經(jīng)營(yíng)部應(yīng)當(dāng)按照庫(kù)存控制理論，在保證市場(chǎng)供應(yīng)的前提下，盡量降低庫(kù)存，是提高經(jīng)濟(jì)效益的主要途徑。 他上任以后，就著手了解情況，尋求提高經(jīng)濟(jì)效益的途徑。近兩年來(lái)，經(jīng)營(yíng)同類(lèi)業(yè)務(wù)的商店增加，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。過(guò)去幾年產(chǎn)品暢銷(xiāo)，商店效益好，但是管理比較粗放，主要靠經(jīng)驗(yàn)管理。 這幾條措施使柯達(dá)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)適度加快，從而占據(jù)了有利競(jìng)爭(zhēng)位置?？逻_(dá)的開(kāi)發(fā)工作接近尾聲時(shí)，事先小量生產(chǎn)，以測(cè)試市場(chǎng)反應(yīng)，作為改良的依據(jù)?，F(xiàn)在柯達(dá)要求各營(yíng)業(yè)線(xiàn)共同使用部分設(shè)備，而營(yíng)業(yè)線(xiàn)應(yīng)確保自己使用設(shè)備的時(shí)間與其他營(yíng)業(yè)線(xiàn)不產(chǎn)生沖突，這樣就必須事先規(guī)劃整個(gè)工作流程并利用等待設(shè)備的空閑時(shí)間訓(xùn)練職工，或從事新產(chǎn)品測(cè)試工作。 以充分利用時(shí)間。 （4）鼓勵(lì)在各部門(mén)間流通。而專(zhuān)題小組的成員則包括研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、行銷(xiāo)等部門(mén)的有關(guān)人員?！? （3）以專(zhuān)題管理的方式，成立專(zhuān)題小組，來(lái)從事各項(xiàng)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)工作。專(zhuān)題小組制訂一套產(chǎn)品開(kāi)發(fā)作業(yè)系統(tǒng)，不但詳細(xì)列出各項(xiàng)開(kāi)發(fā)步驟，同時(shí)詳列檢查步驟，以確保開(kāi)發(fā)工作順利進(jìn)行?？逻_(dá)為了確保市場(chǎng)信息的正確，特別訂立了一套作業(yè)流程，包括收集市場(chǎng)信息、消化信息，直到用之以開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。 柯達(dá)加速開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的成功做法是： （l）根據(jù)市場(chǎng)需求，將產(chǎn)品功能明確化，將無(wú)形的市場(chǎng)信息，歸結(jié)出產(chǎn)品可具備的功能，是一件困難的工作，但卻也是增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。 1987年10月，柯達(dá)各部門(mén)的研究開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)人成立專(zhuān)家小組，試圖通過(guò)協(xié)調(diào)，尋求一項(xiàng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)最有效、最快速的辦法。 迪穆林回到公司，立刻決定開(kāi)發(fā)一種單手易開(kāi)的膠卷盒，這項(xiàng)開(kāi)發(fā)工作不僅要投下大筆資金，重新鑄模和更換生產(chǎn)設(shè)備，同時(shí)也不可能在短期內(nèi)回收，然而柯達(dá)還是展開(kāi)研究開(kāi)發(fā)工作。 幾年前，當(dāng)瑞 電影與視覺(jué)效果產(chǎn)品部于1987年推出的兩款35毫米電影膠片，獲得美國(guó)電影藝術(shù)與科學(xué)學(xué)院的技術(shù)成就獎(jiǎng)。 消費(fèi)產(chǎn)品部意識(shí)到市場(chǎng)需求的變化，于是著手開(kāi)發(fā)兩款35毫米的單鏡頭相機(jī)，并于2年后推出上市。 1988年漢城奧運(yùn)會(huì)籌備委員