案例13日本汽車擊敗美國(guó)(編輯修改稿)
2025-05-22 13:13 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 不會(huì)放棄持續(xù)的市場(chǎng)研究——他們以此解決困難，防患于未然。憑借這一整套產(chǎn)品策略，豐田的“可樂(lè)娜”很快就建立起了質(zhì)量?jī)?yōu)良的信譽(yù)。1969年，每百輛“可樂(lè)娜”汽車售出以后，到了1973年。定價(jià)策略豐田車進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，他們所采取的是滲透定價(jià)的策略。隨著“可樂(lè)娜”在美國(guó)逐漸站穩(wěn)腳跟，日本人公司又以邊際定價(jià)法迅速將價(jià)格沿經(jīng)驗(yàn)曲線下移?！翱蓸?lè)娜”進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，它的定價(jià)不到2000美元，而豐田公司隨后引入美國(guó)的“可樂(lè)拉”牌汽車的定價(jià)則降低到1800美元。這種攻擊性的定價(jià)方式再加上低廉的維修成本，使豐田公司迅速贏得了質(zhì)量?jī)?yōu)良，經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的形象。顯然。豐田公司是以低價(jià)格為法寶，同大眾展開(kāi)正面決斗。銷售場(chǎng)所豐田公司根據(jù)市場(chǎng)研究和詳細(xì)的競(jìng)爭(zhēng)分析精心選擇銷售地點(diǎn)。它和日產(chǎn)公司不約而同地將它們的銷售與完善的服務(wù)及零配件供應(yīng)能力結(jié)合起來(lái)?！翱蓸?lè)娜”于1965年在美國(guó)市場(chǎng)正式推出之時(shí)，豐田在美國(guó)已經(jīng)擁有了384家經(jīng)銷商以及價(jià)值3000萬(wàn)美元的零件庫(kù)存，它的準(zhǔn)備工作非常充分。在進(jìn)行任何行銷攻勢(shì)之前，豐田公司一定會(huì)在營(yíng)業(yè)地區(qū)建立服務(wù)中心，以保障給行銷以強(qiáng)有力的支援。豐田公司最初在美國(guó)選定的突破口是靠近太平洋的洛杉磯、舊金山、西雅圖和波特蘭四個(gè)城市。一旦在美國(guó)建立起橋頭堡，它就立刻以此展開(kāi)輻射式的擴(kuò)散。這種做法能夠集中銷售火力，對(duì)行銷活動(dòng)予以充分的監(jiān)督；同時(shí)，這種穩(wěn)扎穩(wěn)打的做法能夠在進(jìn)軍下一地點(diǎn)之前對(duì)本地區(qū)進(jìn)行徹底的掃蕩，從而收到先聲奪人之效；此外，對(duì)銷售場(chǎng)所的精心選擇也有利于迅速找到自己的缺點(diǎn)，并立刻予以更正。豐田公司招募經(jīng)銷商的做法也同樣具有自己的特色。它所選擇的對(duì)象一般都是歷史悠久，聲譽(yù)卓著而且兼賣其他進(jìn)口車的老經(jīng)銷商，這些人對(duì)進(jìn)口汽車有豐富的經(jīng)驗(yàn)，與偏愛(ài)進(jìn)口車的消費(fèi)者關(guān)系也比較密切。然而，到了1967年，%的經(jīng)銷商放棄了其他品牌，專門經(jīng)銷豐田公司的產(chǎn)品；在這一點(diǎn)上，也只有大眾公司可堪比美。同時(shí)，為了加強(qiáng)銷售的針對(duì)性，豐田公司同時(shí)聘請(qǐng)了許多美國(guó)的行銷專家?guī)椭O(shè)計(jì)銷售策略，這一策略使他們大獲裨益。促銷策略豐田公司在美國(guó)市場(chǎng)最初的努力，還包括它針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的大量廣告。在1965年所做的第一批廣告，主要以電視廣告為主體，配合報(bào)紙、雜志等形成一輪廣告攻勢(shì)。外國(guó)公司在美國(guó)做電視廣告，以豐田為開(kāi)端，因此，豐田在小型車以及進(jìn)口產(chǎn)品的宣傳上得分不少。電視廣告的費(fèi)用（即使在當(dāng)時(shí)，也是一筆不小的開(kāi)銷）由豐田公司與經(jīng)銷商共同承擔(dān)，公司管理層非常注意廣告的信譽(yù)，從不讓廣告所作的許諾成為空頭支票，這進(jìn)一步增強(qiáng)了公司的地位。此外，廣告播出的時(shí)間也經(jīng)過(guò)精心安排，并且與經(jīng)銷商充分交換意見(jiàn)，以確保此時(shí)市場(chǎng)上有足夠的汽車及零配件供應(yīng)。這些措施在克服美國(guó)顧客購(gòu)買外國(guó)車所產(chǎn)生的失落感上尤其有效。有時(shí)候，為了滲透一個(gè)新市場(chǎng)，必須將公司有限的資源與行銷策略更完美地結(jié)合地起來(lái)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)烈時(shí)尤其如此。豐田公司在這方面顯示了突出的才能。它擅于將自己一貫的策略與機(jī)會(huì)結(jié)合起來(lái)，更為重要的是，這些機(jī)會(huì)都滿足了日本渴望盡量利用勞動(dòng)力等國(guó)內(nèi)資源的固有戰(zhàn)略。在擬定滲透策略的時(shí)候，日本公司奉行長(zhǎng)期投資的原則。“豐田培特”的慘敗沒(méi)有動(dòng)搖他們的決心。日本政府與豐田公司以大量的長(zhǎng)期投資來(lái)支持他們的努力，并細(xì)心地以平衡的行銷手法，包括產(chǎn)品、價(jià)格、場(chǎng)所、促銷這“行銷4P”將這種努力導(dǎo)向市場(chǎng)，以接近他們所深信不疑的千載良機(jī)。（三）階段三：市場(chǎng)奪取策略一旦日本人在美國(guó)市場(chǎng)取得了立足點(diǎn)，他們便開(kāi)始以攻擊性的策略擴(kuò)大自己的市場(chǎng)占有率。在此，我們依然從產(chǎn)品、價(jià)格、場(chǎng)所以及促銷這四個(gè)角度，來(lái)分析日本人的市場(chǎng)奪取策略。產(chǎn)品策略豐田所采取的市場(chǎng)奪取策略，可以從它不斷修改汽車以迎合消費(fèi)者的需求這一點(diǎn)略窺一二。豐田的“可樂(lè)娜”系列在1970年和1974年兩次加大車身，車型也有了重大改變：輪距加寬了，穩(wěn)定性也有了提高。這些努力的目的，就在于滿足西方消費(fèi)者對(duì)汽車的偏好。隨著日本人對(duì)美國(guó)市場(chǎng)熟悉程度的提高，他們將許多美國(guó)汽車業(yè)的選擇性配件轉(zhuǎn)化成了標(biāo)準(zhǔn)配件，大大增加了日本汽車在美國(guó)消費(fèi)者中的知名度。對(duì)豐田公司而言，這種持續(xù)性的改變必須建立在生產(chǎn)效率提高和產(chǎn)品質(zhì)量提高的基礎(chǔ)上。他們以不斷投資擴(kuò)大廠房、設(shè)備的方式提高生產(chǎn)效率，而對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量的提高，日本人采用了自動(dòng)化生產(chǎn)和一種簡(jiǎn)單而健全的工業(yè)工程方法來(lái)達(dá)到目的。美國(guó)人習(xí)慣于認(rèn)為“質(zhì)量”的涵義是符合規(guī)格要求。相反，日本人則以“適合消費(fèi)者使用的程度”作為他們的質(zhì)量定義。技術(shù)創(chuàng)新不是目的，而只不過(guò)是從消費(fèi)者的角度出發(fā)，努力使產(chǎn)品的質(zhì)量獲得改良的手段。日本人極端重視消費(fèi)者的信息反饋，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合研究，將它歸納成較多的產(chǎn)品特性選擇模式。日本人所提供的產(chǎn)品花樣并不多，甚至連顏色和產(chǎn)品配件的選擇余地都不大，但日本人提供給消費(fèi)者的是整體的選擇機(jī)會(huì)，消費(fèi)者能夠從不同型號(hào)的日本汽車中滿足自己的興趣。這樣做的好處在于它對(duì)生產(chǎn)線的干擾最低，而且能夠使一般零件實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化，提高了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。豐田公司追求產(chǎn)品質(zhì)量的壓力還來(lái)自于本國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)者。要知道，日產(chǎn)公司的設(shè)計(jì)人員中竟然包括了著名的戰(zhàn)斗機(jī)設(shè)計(jì)師中村樂(lè)一，他以過(guò)去設(shè)計(jì)飛機(jī)的經(jīng)驗(yàn)，為日產(chǎn)公司設(shè)計(jì)安全可靠的門、閘以及良好的噪音控制設(shè)備等，僅此一點(diǎn)，不難想象豐田公司設(shè)計(jì)人員所抱的戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰的態(tài)度。豐田公司與日產(chǎn)公司同樣以改良
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