歐萊雅與經(jīng)銷商的雙贏策略11個案例5(編輯修改稿)
2025-05-22 13:10 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 不會放棄持續(xù)的市場研究——他們以此解決困難，防患于未然。憑借這一整套產(chǎn)品策略，豐田的“可樂娜”很快就建立起了質(zhì)量優(yōu)良的信譽。1969年，每百輛“可樂娜”汽車售出以后，到了1973年。定價策略豐田車進入美國市場時，他們所采取的是滲透定價的策略。隨著“可樂娜”在美國逐漸站穩(wěn)腳跟，日本人公司又以邊際定價法迅速將價格沿經(jīng)驗曲線下移?！翱蓸纺取边M入美國市場時，它的定價不到2000美元，而豐田公司隨后引入美國的“可樂拉”牌汽車的定價則降低到1800美元。這種攻擊性的定價方式再加上低廉的維修成本，使豐田公司迅速贏得了質(zhì)量優(yōu)良，經(jīng)濟實惠的形象。顯然。豐田公司是以低價格為法寶，同大眾展開正面決斗。銷售場所豐田公司根據(jù)市場研究和詳細的競爭分析精心選擇銷售地點。它和日產(chǎn)公司不約而同地將它們的銷售與完善的服務(wù)及零配件供應(yīng)能力結(jié)合起來。“可樂娜”于1965年在美國市場正式推出之時，豐田在美國已經(jīng)擁有了384家經(jīng)銷商以及價值3000萬美元的零件庫存，它的準(zhǔn)備工作非常充分。在進行任何行銷攻勢之前，豐田公司一定會在營業(yè)地區(qū)建立服務(wù)中心，以保障給行銷以強有力的支援。豐田公司最初在美國選定的突破口是靠近太平洋的洛杉磯、舊金山、西雅圖和波特蘭四個城市。一旦在美國建立起橋頭堡，它就立刻以此展開輻射式的擴散。這種做法能夠集中銷售火力，對行銷活動予以充分的監(jiān)督；同時，這種穩(wěn)扎穩(wěn)打的做法能夠在進軍下一地點之前對本地區(qū)進行徹底的掃蕩，從而收到先聲奪人之效；此外，對銷售場所的精心選擇也有利于迅速找到自己的缺點，并立刻予以更正。豐田公司招募經(jīng)銷商的做法也同樣具有自己的特色。它所選擇的對象一般都是歷史悠久，聲譽卓著而且兼賣其他進口車的老經(jīng)銷商，這些人對進口汽車有豐富的經(jīng)驗，與偏愛進口車的消費者關(guān)系也比較密切。然而，到了1967年，%的經(jīng)銷商放棄了其他品牌，專門經(jīng)銷豐田公司的產(chǎn)品；在這一點上，也只有大眾公司可堪比美。同時，為了加強銷售的針對性，豐田公司同時聘請了許多美國的行銷專家?guī)椭O(shè)計銷售策略，這一策略使他們大獲裨益。促銷策略豐田公司在美國市場最初的努力，還包括它針對目標(biāo)市場的大量廣告。在1965年所做的第一批廣告，主要以電視廣告為主體，配合報紙、雜志等形成一輪廣告攻勢。外國公司在美國做電視廣告，以豐田為開端，因此，豐田在小型車以及進口產(chǎn)品的宣傳上得分不少。電視廣告的費用（即使在當(dāng)時，也是一筆不小的開銷）由豐田公司與經(jīng)銷商共同承擔(dān)，公司管理層非常注意廣告的信譽，從不讓廣告所作的許諾成為空頭支票，這進一步增強了公司的地位。此外，廣告播出的時間也經(jīng)過精心安排，并且與經(jīng)銷商充分交換意見，以確保此時市場上有足夠的汽車及零配件供應(yīng)。這些措施在克服美國顧客購買外國車所產(chǎn)生的失落感上尤其有效。有時候，為了滲透一個新市場，必須將公司有限的資源與行銷策略更完美地結(jié)合地起來，市場競爭強烈時尤其如此。豐田公司在這方面顯示了突出的才能。它擅于將自己一貫的策略與機會結(jié)合起來，更為重要的是，這些機會都滿足了日本渴望盡量利用勞動力等國內(nèi)資源的固有戰(zhàn)略。在擬定滲透策略的時候，日本公司奉行長期投資的原則?！柏S田培特”的慘敗沒有動搖他們的決心。日本政府與豐田公司以大量的長期投資來支持他們的努力，并細心地以平衡的行銷手法，包括產(chǎn)品、價格、場所、促銷這“行銷4P”將這種努力導(dǎo)向市場，以接近他們所深信不疑的千載良機。（三）階段三：市場奪取策略一旦日本人在美國市場取得了立足點，他們便開始以攻擊性的策略擴大自己的市場占有率。在此，我們依然從產(chǎn)品、價格、場所以及促銷這四個角度，來分析日本人的市場奪取策略。產(chǎn)品策略豐田所采取的市場奪取策略，可以從它不斷修改汽車以迎合消費者的需求這一點略窺一二。豐田的“可樂娜”系列在1970年和1974年兩次加大車身，車型也有了重大改變：輪距加寬了，穩(wěn)定性也有了提高。這些努力的目的，就在于滿足西方消費者對汽車的偏好。隨著日本人對美國市場熟悉程度的提高，他們將許多美國汽車業(yè)的選擇性配件轉(zhuǎn)化成了標(biāo)準(zhǔn)配件，大大增加了日本汽車在美國消費者中的知名度。對豐田公司而言，這種持續(xù)性的改變必須建立在生產(chǎn)效率提高和產(chǎn)品質(zhì)量提高的基礎(chǔ)上。他們以不斷投資擴大廠房、設(shè)備的方式提高生產(chǎn)效率，而對于產(chǎn)品質(zhì)量的提高，日本人采用了自動化生產(chǎn)和一種簡單而健全的工業(yè)工程方法來達到目的。美國人習(xí)慣于認為“質(zhì)量”的涵義是符合規(guī)格要求。相反，日本人則以“適合消費者使用的程度”作為他們的質(zhì)量定義。技術(shù)創(chuàng)新不是目的，而只不過是從消費者的角度出發(fā)，努力使產(chǎn)品的質(zhì)量獲得改良的手段。日本人極端重視消費者的信息反饋，并在此基礎(chǔ)上進行綜合研究，將它歸納成較多的產(chǎn)品特性選擇模式。日本人所提供的產(chǎn)品花樣并不多，甚至連顏色和產(chǎn)品配件的選擇余地都不大，但日本人提供給消費者的是整體的選擇機會，消費者能夠從不同型號的日本汽車中滿足自己的興趣。這樣做的好處在于它對生產(chǎn)線的干擾最低，而且能夠使一般零件實行標(biāo)準(zhǔn)化，提高了規(guī)模經(jīng)濟效益。豐田公司追求產(chǎn)品質(zhì)量的壓力還來自于本國的競爭者。要知道，日產(chǎn)公司的設(shè)計人員中竟然包括了著名的戰(zhàn)斗機設(shè)計師中村樂一，他以過去設(shè)計飛機的經(jīng)驗，為日產(chǎn)公司設(shè)計安全可靠的門、閘以及良好的噪音控制設(shè)備等，僅此一點，不難想象豐田公司設(shè)計人員所抱的戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰的態(tài)度。豐田公司與日產(chǎn)公司同樣以改良
教學(xué)教案相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1