【文章內(nèi)容簡介】 據(jù)各自的工作內(nèi)容，分別制定考核標(biāo)準(zhǔn)，制定獎懲措施。三按所經(jīng)營的產(chǎn)品在公司中的地位以及利潤率來制定提成標(biāo)準(zhǔn)。四制定月度銷售指標(biāo)時，不但要制定總銷售目標(biāo)，同時也需要按品類制定分項目標(biāo)。五定期的例會制度和培訓(xùn)制度。六讓骨干業(yè)務(wù)人員參股，按公司利潤每年分紅，增強(qiáng)其對公司的歸宿感。五、庫存管理：如何應(yīng)對廠家不合理的壓貨？廠家的業(yè)務(wù)人員為完成每月的銷售指標(biāo)，或者廠家為加速資金的回籠。往往會要求經(jīng)銷商不合理的壓庫。給經(jīng)銷商增添了經(jīng)營風(fēng)險，影響到企業(yè)資金的正?；剞D(zhuǎn)。廠家對經(jīng)銷商強(qiáng)行壓貨，主要有幾下及種手段：一是以利誘導(dǎo)。經(jīng)銷商一次性回款多少，公司多給幾個點的返利。二是以增開經(jīng)銷商相威脅。本月經(jīng)銷商的銷售量完不成公司的指標(biāo)，就新增經(jīng)銷商。三虛構(gòu)遠(yuǎn)大的市場前景。告訴經(jīng)銷商本月公司如何加大廣告投入，如何增加促銷力度。誘導(dǎo)經(jīng)銷商壓貨。經(jīng)銷商在保持合理庫存的基礎(chǔ)上，不合理的壓貨，利大于弊。但廠家的銷售人員不好得罪。經(jīng)銷商如何應(yīng)對廠家不合理的壓貨呢？筆者以為可以用以下幾種方法去應(yīng)對：1“拖”字訣。以商超貨款未到帳等理由拖到月末，廠家就回放棄壓貨要求。2 “丑化說到前面”，產(chǎn)品的庫存量超到合理線，覺不打款。一般經(jīng)銷商的庫存量應(yīng)控制在月度銷量的50%左右。超過這個線，就得三思而行。3 是讓廠家銷售人員知難而退。提出壓貨苛刻的要求。不能達(dá)到要求，絕不打款。經(jīng)銷商在抵制廠家不合理壓貨時，既要據(jù)理力爭；同時也避免與廠家發(fā)生沖突。盡量婉轉(zhuǎn)地去化解。處理這類問題時圓滑地冷處理為上策。六、客戶管理：如何建立起自己的分銷渠道？經(jīng)銷商要取得某一地區(qū)的代理權(quán)，就必然在這地區(qū)內(nèi)建立其自己的分銷渠道系統(tǒng)。在建立分銷渠道方面，經(jīng)銷商還有一種截然相反的做法。不要分銷商，自己在縣級市場設(shè)立辦事處。這種方式當(dāng)然是比較快捷，掌握力也強(qiáng)。但這種模式一是讓自己管理線和資金鏈拉長，增添經(jīng)營風(fēng)險。二是營運成本加大，盈利能力削弱。經(jīng)銷商的管理能力和規(guī)模實力尚未達(dá)到這個層面時，筆者建議不要采取這種模式。那經(jīng)銷商如何建立起自己的分銷渠道呢？一是于分銷商建立分銷合作聯(lián)盟。根據(jù)銷售額是多少適當(dāng)返利。二建立退換貨制度。對分銷商的滯銷產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)換。三定期舉辦分銷商聯(lián)誼會，溝通情感。四加強(qiáng)對分銷商的工作指導(dǎo)。五建立分銷商的儲備客戶。對不合格，不忠誠的分銷商及時調(diào)換。七、客戶談判：如何推卸商超系統(tǒng)不合理的收費。銷售管理制度對現(xiàn)代渠道KA賣場超市，大多經(jīng)銷商是又愛又恨。對經(jīng)銷商而言，商超賣場是采購是條喂不飽的狗。各項費用名目繁多，年年加碼。尤其是到了年初，與這些賣場簽訂合同時，對方開出各項不合理的費用，如何去應(yīng)付，這讓經(jīng)銷商頭疼。經(jīng)銷商與KA賣場之間，本來就存在著被動，不對稱不平等的關(guān)系。經(jīng)銷商作為弱勢群體之間，被KA賣場的擠壓再所難免。但經(jīng)銷商也不應(yīng)該成為任人宰割的羔羊，在處理商超不合理的收費時，應(yīng)把握住以下原則。：1 絕不出頭。商超新增加了銷售費用，先不表態(tài)?？纯淳謩?。既不答應(yīng)，也不否定。拖他幾天，看看別的企業(yè)的反映。如果各供貨單位反映強(qiáng)烈，商超也會修正自己的收費標(biāo)準(zhǔn)。2 虧本的買賣堅決不做。做生意就不需要顧忌面子。如果沒錢，“為商超為企業(yè)義務(wù)打工”，還不如換個輕松。商超要增加費用，明確告訴商超采購自己的心理底線。超過底線，寧可放棄。你態(tài)度越堅決，商超就會有顧忌。3 增加自己在商超產(chǎn)品的上架率。你所經(jīng)營的產(chǎn)品在商超銷量越大，商超就不感輕易對你增收費用。4 于商超談判時，不到最后一刻絕不松口。你答應(yīng)得越輕快，以后對你不合理的收費就越多。與商超談判，往往是利益的博弈。經(jīng)銷商往往以為商超費用經(jīng)銷商會承擔(dān)。但任何廠家都一費用控制率。廠家在商超上承擔(dān)的費用多了，在別的費用支持就少了。羊毛出在羊身上。商超的每一筆費用都是在花你自己的錢。你必須咬緊牙關(guān)，把握好尺度。八、資源管理：如何爭取廠方最大的費用支持？經(jīng)銷商做強(qiáng)做大，離不開廠家的支持。廠商之間相互支持，相互配合，才能打開市場局面，獲得雙方共贏。經(jīng)銷商對廠方的支持，有三大誤區(qū)：一我不需要支持，只要廠家給我裸價運作就是。省得雙方扯皮。這種模式，常常為小廠家所接受。這樣的產(chǎn)品常常是短線產(chǎn)品，沒什么前途的。二是支持越大越好。廠家市場支持力度大，意味著廠家的希望值也高。廠家的近功近利，如果沒達(dá)到希望的目標(biāo)，廠家往往會放棄市場。因此廠家的市場投入費用不是越多越高。三廠家所投入的費用，是我應(yīng)得的利益。省下來就是利潤。所以盡量克扣，虛報費用。正因為存在著三個誤區(qū)，所以經(jīng)銷商要取得廠方的支持，難度重重?；蛘咧y以取得合理范圍內(nèi)的最大支持力。經(jīng)銷商如何爭取廠方的最大支持呢？一說服廠家，將你所轄的市場，列入廠家的重點市場。生產(chǎn)廠家對市場的重視程度越高，市場投入比例越大。二與廠家銷售管理層確定好市場運作方案后，全力配合。你配合度越高，廠家的支持力度就越大。三市場投入費用的透明化。盡量把各項費用花到明處，讓廠家看到效果。四適當(dāng)增加自己的投入力度。以自己的小投入來換取廠家的更大投入。九、資金管理：如何控制應(yīng)收賬款？經(jīng)銷商在經(jīng)營過程中，難免會有應(yīng)收賬款的發(fā)生。許多經(jīng)銷商喜歡現(xiàn)款現(xiàn)貨的經(jīng)營模式，利潤雖然薄點，但賺在自己手中的錢是實實在在。但現(xiàn)在行業(yè)的競爭越來越激烈，要實現(xiàn)全額的現(xiàn)款現(xiàn)貨，難度重重。尤其是做商超的經(jīng)銷商，應(yīng)收帳款數(shù)量相當(dāng)龐大。經(jīng)銷商如何控制應(yīng)收帳款呢？當(dāng)注意幾點：一是不能實現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨的客戶，必須建立審批手續(xù)。由業(yè)務(wù)人員提出申請，報老板批準(zhǔn)。未批準(zhǔn)，不允許賒貨。二對有應(yīng)收賬款的客戶，需確定授信額度。超過額度，不能回款的，停止供貨，查明原因。三每周一次對應(yīng)收款的梳理。那些到期的應(yīng)收款，確定回款期限。四應(yīng)收款數(shù)額大的經(jīng)銷商，需設(shè)專人管理應(yīng)收款。每一筆應(yīng)收款都是真金白銀，應(yīng)收款管理不當(dāng)，會直接造成公司的損失，也會讓公司的不良分子鉆了空子。因此應(yīng)收款的管理是經(jīng)銷商管理的重要環(huán)節(jié)。銷售管理制度十、利潤分析：如何實現(xiàn)利益最大化？經(jīng)銷商所經(jīng)營的產(chǎn)品，銷量有大有小，利潤有高有低。經(jīng)銷商在經(jīng)營過程中要有所區(qū)別，合理搭配。銷量大的產(chǎn)品，往往利潤低。資金占有量大。要適當(dāng)控制銷售量。而銷售量不大的產(chǎn)品，往往利潤高。應(yīng)作為重點推廣對象。對一些銷量很小，利潤不高沒有前途的產(chǎn)品堅決予以淘汰。經(jīng)銷商每年學(xué)會對自己經(jīng)營的產(chǎn)品作利潤分析，根據(jù)各產(chǎn)品利潤貢獻(xiàn)率的高低，來確定自己的投資方向。對貢獻(xiàn)率排在后三位的產(chǎn)品予以淘汰。每年適當(dāng)更新自己經(jīng)營的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使得產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加合理化。實現(xiàn)利益的最大化。特大驚喜?。榱藥椭衿蟮南到y(tǒng)管理提升，幫助廣大的經(jīng)理人管理水平提高，微信關(guān)注公眾號xiaoshouluntan999’，并分享此文章到朋友圈者就免費贈送系統(tǒng)企業(yè)管理資料及培訓(xùn)資料（銷售培訓(xùn)，銷售管理、人事、行政、戰(zhàn)略、生產(chǎn)，品質(zhì)，采購，財務(wù)，外貿(mào)，倉庫，物流，研發(fā)管理，技術(shù)管理，成本控制等），微信關(guān)注公眾號后回復(fù)所需要資料名稱及郵箱，保證按時送到！第三篇：如何管理經(jīng)銷商導(dǎo)讀：其實管理經(jīng)銷商每家企業(yè)各有千秋，在此不再贅述，但是管理經(jīng)銷商的確有一個絕招，那就是堅持“威逼利誘”的四字方針。那么何謂“威逼利誘”的四字方針? 威——就是企業(yè)在經(jīng)銷商心目中的形象和地位，企業(yè)要想贏得經(jīng)銷商的敬畏和重視，就必須在經(jīng)銷商心目中建立良好的形象和尊貴的地位。企業(yè)建立形象和地位的大致內(nèi)容包括：第一點是企業(yè)的實力、專業(yè)水平、行業(yè)地位、發(fā)展?jié)摿?、企業(yè)遠(yuǎn)景，諸如企業(yè)有無雄厚資金、企業(yè)有何背景、規(guī)模怎樣、有無氣魄、盈利能力怎樣、營銷及管理水平如何、有無高水平的人才、產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化程度怎樣、技術(shù)裝備和研發(fā)能力怎樣、在行業(yè)內(nèi)排名第幾、企業(yè)的前景如何、企業(yè)的最高追求是什么等。第二點是企業(yè)的外界評價，包括消費者如何評價、合作伙伴如何評價、政府如何評價、競爭對手如何評價、員工如何評價，諸如企業(yè)是否負(fù)責(zé)任、是否講信譽(yù)、是否堅持正義、企業(yè)和品牌形象怎樣、有無慈善之舉、社會貢獻(xiàn)率多少等。第三點是企業(yè)的影響力，就是企業(yè)思想、言語、行為等波及的層次、范圍和速度，包括企業(yè)是否權(quán)威、企業(yè)有無廣泛的號召力、企業(yè)信任度怎樣等。企業(yè)只有通過上述幾點，在經(jīng)銷商心目中建立起良好的形象和尊貴的地位，才能使經(jīng)銷商心甘情愿地接受企業(yè)的管理，才有可能管理好經(jīng)銷商。如果經(jīng)銷商“目中無企”，那么企業(yè)就失去了管理經(jīng)銷商的基礎(chǔ)，注定無法管理和管好經(jīng)銷商。逼——就是企業(yè)要加強(qiáng)對經(jīng)銷商的制度管理，不以規(guī)矩被不成方圓，對經(jīng)銷商也要約法三章。企業(yè)應(yīng)該建立完備的經(jīng)銷商管理制度，例如訂貨管理制度、結(jié)算管理制度、配送管理制度、市場秩序管理制度、經(jīng)銷商獎懲制度、退換貨管理制度、費用審批制度、鋪貨陳列制度等。當(dāng)企業(yè)和經(jīng)銷商簽訂合同時，企業(yè)就應(yīng)該把各種管理制度打印好下發(fā)給經(jīng)銷商，并為經(jīng)銷商做好講解和答疑解惑，使經(jīng)銷商完全理解企業(yè)的經(jīng)銷商管理制度，以便經(jīng)銷商能遵守制度、按章辦事。有了經(jīng)銷商管理制度，企業(yè)就要以制度為準(zhǔn)繩對經(jīng)銷商進(jìn)行監(jiān)管，該管則管，該獎則將，該罰則罰，依靠制度的力量好好約束經(jīng)銷商規(guī)范經(jīng)營。這里有三點需要注意，一是千萬別把經(jīng)銷商管理制度當(dāng)成擺設(shè)，要切實貫徹落實制度，做