某集團組織管理體系咨詢案例(編輯修改稿)
2025-05-22 13:07 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 頸”問題隨著企業(yè)的發(fā)展壯大日益凸現(xiàn)。改制后，企業(yè)進入快速發(fā)展時期，業(yè)務(wù)量直線上升，人員膨脹迅速，需要管理層決策的事情陡增，管理流程變得異常復(fù)雜?？墒牵汉碳瘓F的管理平臺多年如一日，支撐力量沒有得到及時加強，這導(dǎo)致了部門之間、業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)同效應(yīng)經(jīng)常出現(xiàn)“間歇性”障礙。 (2)法人治理結(jié)構(gòu)不夠規(guī)范。春禾集團將成熟的業(yè)務(wù)均獨立成為子公司，卻缺乏統(tǒng)一的制度安排，結(jié)果出現(xiàn)了母子公司管理模式不明確、集分權(quán)關(guān)系界定不清的問題。各治理層級之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系也很不規(guī)范。總公司一碗水端不平，分公司負責(zé)人敢怒不敢言，只能暗地里互相打擊報復(fù)，更談不上資源共享、優(yōu)勢互補了。 (3)組織運營效率不高。集團內(nèi)部有些職能部門從公司創(chuàng)立伊始就存在至今，早已不符合集團現(xiàn)在的需求。加上這些部門和新設(shè)部門之間存在嚴重的錯位、遺漏、重疊的現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的交易成本過高。 (4)管理流程設(shè)計和執(zhí)行均存在問題。集團內(nèi)有些管理流程缺失或模糊，而有些流程在執(zhí)行過程中經(jīng)常出現(xiàn)人為“短路”，組織之間的扯皮、推諉現(xiàn)象由此產(chǎn)生。另外，部分流程缺乏有效的反饋程序，導(dǎo)致反饋路徑時有混亂。 (5)部分組織設(shè)置因人設(shè)崗現(xiàn)象嚴重，與公司戰(zhàn)略要求不相匹配。這一點主要體現(xiàn)在部分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的組織設(shè)置不符合戰(zhàn)略的要求，而有些重要職能部門又缺失。 (6)人治成為習(xí)慣，組織制度建設(shè)存在惰性。在漫長的計劃經(jīng)濟年代，春禾集團似乎已經(jīng)適應(yīng)了“人情”管理制度。革命靠自覺，工作也要靠自覺。雖然企業(yè)如今已發(fā)展成行業(yè)老大，可是企業(yè)內(nèi)卻找不到一套可以和它這“行業(yè)第一”的身份相匹配的規(guī)章制度。管理制度和執(zhí)行力度的缺失，隨時都有可能使春禾集團喪失現(xiàn)有的優(yōu)勢地位。 圖5—5反映了春禾集團的組織結(jié)構(gòu)。從中我們可以看出：部分職能部門顧名思義就讓人產(chǎn)生功能重疊的直觀理解。比如在春禾集團企管部和行政部的職能是如何劃分的?設(shè)備部、質(zhì)量管理部和生產(chǎn)管理部又各自司何職? 圖5—5春禾集團組織結(jié)構(gòu)圖 事實上，行政部作為春禾集團元老級的部門，從春禾成立的第一天起就誕生了。而企管部則是20世紀90年代末順應(yīng)市場化運作的要求，新增的活力部門。原本春禾集團高管層也有將行政部的職能并入企管部的想法，讓它順利完成歷史使命后，光榮地退出歷史舞臺?？墒牵瑸榇汉碳瘓F奉獻了一輩子的元老們幾乎都集中在行政部，企管部的出現(xiàn)就已經(jīng)讓這些人惶惶自危，深感行將就末的悲涼，現(xiàn)在要讓他們徹底從元老變成遺老，回家頤養(yǎng)天年，他們當然不干了。 于是，幾經(jīng)周折，行政部雖然保全下來了，可是企管部的“小字輩”們經(jīng)這么一折騰，從此也一蹶不振，一副做一天和尚撞一天鐘的架勢。最典型的例子是，春禾集團的人力資源管理職能這么多年來始終掌握在行政部的元老手中，而企管部負責(zé)的實際職能則是其他部門使用排除法后，通力甩出來的零七八碎兒。難怪企管部的小伙子自我解嘲，稱自己是垃圾桶。 質(zhì)量管理部、設(shè)備部與生產(chǎn)管理部也存在職能重疊和錯位的現(xiàn)象。三者作為集團的職能管理和協(xié)調(diào)部門，由于目前的職能設(shè)置過于條塊化，橫向協(xié)調(diào)幅度較大，無形中也就增加了提高組織效率的難度。這一點在顧問團隊做的企業(yè)調(diào)查問卷中也得到證實：僅有21．30％的骨干員工同意“組織機構(gòu)之間的協(xié)調(diào)性比較好，組織效率高”這一說法?！艚鉀Q方案 在此，項目小組采取了逐層分析、各個擊破的方法。先從設(shè)備部著手，設(shè)備管理本身就是生產(chǎn)管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。根據(jù)春禾集團的實際狀況，應(yīng)該把設(shè)備部此項職能歸人生產(chǎn)管理系統(tǒng)，以更有利于提高管理效率。因此，顧問團隊建議：撤銷設(shè)備部，將它的設(shè)備管理、維修、保養(yǎng)及安全管理的職能劃歸生產(chǎn)管理部；將原屬于設(shè)備部的設(shè)備采購職能劃歸采購部。 在實際生產(chǎn)過程中，產(chǎn)品質(zhì)量與生產(chǎn)進度本身就存在沖突。生產(chǎn)管理部強調(diào)進度控制，出現(xiàn)延遲交貨將是該部門最大的失誤。質(zhì)量管理部關(guān)注質(zhì)量控制，出現(xiàn)質(zhì)量事故則意味著該部門的嚴重失職。如何把二者的矛盾沖突降至最低?這是企業(yè)生產(chǎn)管理中的難點、重點所在。以前，春禾集團這兩個部門就像是一對冤家，打鬧扯皮、互相推諉是家常便飯。為了解決這個因為立場問題而導(dǎo)致的矛盾，首先，項目小組重申了這樣的理念：產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)、管理出來的，而不是單純檢驗出來的?！吧a(chǎn)、管理”意味著質(zhì)量
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