某集團組織管理體系咨詢案例-免費閱讀
【正文】 顧問團隊匯報當日，春禾集團董事長宣布從即日起按步驟、分階段地實施組織調(diào)整。 (3)將職能較為單一的單位個體定名為部門，而將職能較為復雜、涉及面較廣的單位個體定名為中心。欣欣向榮的局面之下，誰能體會營銷副總心中的那份惋惜? 沒有人能否認，這樣的調(diào)整是改善春禾集團現(xiàn)有組織結構、增強其市場競爭力的有效途徑之一。為了避免這種尷尬情形，需要設立集團營銷中心集中負責涉及多部門的業(yè)務管理，將目前下屬公司所控制的重點大客戶銷售職能回收到營銷中心，以充分利用這部分最有價值的客戶資源，而把普通客戶銷售、產(chǎn)品倉庫管理和售后服務的職能下放到最貼近終端客戶的下屬公司中去。同時，讓市場部兼管各地辦事處，將營銷落在實處。這種銷售結構雖然適應了原有產(chǎn)品的特點和銷售的需要，但隨著集團新的發(fā)展戰(zhàn)略的實施，整個集團的銷售結構也應逐步向以客戶為導向的結構轉(zhuǎn)變。此時，身為局外客觀人士的咨詢顧問眼前已是一片光明，將企管部和行政部一舉推倒重新洗牌，已然順理成章。企業(yè)的老人們?nèi)绻话褎庞迷谡郎?，則其破壞的力量將遠遠大于他們的創(chuàng)造能力。將原屬于行政部的“負責集團的人事管理工作”和原屬于企管部的“負責集團內(nèi)部職工管理工作”、“負責集團各部門目標管理”等職能劃歸入新的人力資源部；將原屬于行政部的“負責集團保衛(wèi)等后勤工作”和原屬于企管部的“負責對外聯(lián)絡工作”、“負責集團管理制度的建立和完善”等職能劃歸入新的總裁辦公室。為了解決這個因為立場問題而導致的矛盾，首先，項目小組重申了這樣的理念：產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)、管理出來的，而不是單純檢驗出來的。先從設備部著手，設備管理本身就是生產(chǎn)管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。可是，為春禾集團奉獻了一輩子的元老們幾乎都集中在行政部，企管部的出現(xiàn)就已經(jīng)讓這些人惶惶自危，深感行將就末的悲涼，現(xiàn)在要讓他們徹底從元老變成遺老，回家頤養(yǎng)天年，他們當然不干了。革命靠自覺，工作也要靠自覺。加上這些部門和新設部門之間存在嚴重的錯位、遺漏、重疊的現(xiàn)象，導致企業(yè)內(nèi)部的交易成本過高。改制后，企業(yè)進入快速發(fā)展時期，業(yè)務量直線上升，人員膨脹迅速，需要管理層決策的事情陡增，管理流程變得異常復雜。多數(shù)情況下，項目小組需要幫助客戶對現(xiàn)有企業(yè)戰(zhàn)略進行分析和診斷，梳理出清晰而正確的發(fā)展戰(zhàn)略。 圖5—2和圖5—3是問卷調(diào)查中兩道題的答案，圖中非常鮮明而真實地反映出了春禾集團在營銷環(huán)節(jié)上的優(yōu)劣。這實際上和營銷副總有直接的關系。說白了，他舌根底下壓著一個最實在、最樸素的問題：“我們這些人該怎么擺?”問題診斷 這是一個很有中國特色的組織結構管理體系調(diào)整的項目。專業(yè)的管理咨詢公司就是在這樣的背景下，進入了徐總經(jīng)理的視線。他深知自己論能力、背景、資歷，樣樣都不如營銷副總，而其他副總之所以“不謀而合”地把他推上總經(jīng)理這個位置，也多半出于自我保護的目的。 于是，問題就集中于除了董事長之外的高管人員之間的利益權力糾葛。但是，國內(nèi)糧油機械行業(yè)競爭仍處于渾然無序的狀態(tài)。 案例：產(chǎn)權變革+組織變革=和氣生財。一方面，業(yè)內(nèi)同行惡性競爭，競相壓價，利潤微薄；另一方面，外國產(chǎn)品乘虛而入，國外的糧油機械生產(chǎn)企業(yè)紛紛搶灘登陸中國，對國內(nèi)產(chǎn)品造成強大沖擊。在眾多副總中，有位負責營銷的副總裁顯得格外突出。所以他采取了看似最周全的做法：在其位不謀其政，背地里培養(yǎng)他的亞文化小圈子。 徐總其人雖行動拖沓，但頭腦卻相當靈活，否則也難以年紀輕輕的，就在一群老謀深算的“長者”中間周旋自如?？蛻艟唧w的需求包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定和組織結構的調(diào)整，但是發(fā)展戰(zhàn)略并不是他們要求的重點。他生性好強，憑借對市場過人的直覺和數(shù)十年來準確的判斷，早已養(yǎng)成了凡事一人決策的習慣，哪里還聽得進身旁在他看來都是一群毛頭小伙、狗頭軍師們的分析?所以，在這次匿名調(diào)查問卷中，收集到了如下對春禾集團營銷現(xiàn)存問題的意見： (1)市場信息的收集和研究方面，力度不夠。85．2％的被調(diào)查者認為“與競爭對手相比，公司的營銷能力處于優(yōu)勢地位”；29．5％的被調(diào)查者不認為“銷售部門做到了定期分析營銷活動的成本，研究降低成本的措施”，超過了持肯定態(tài)度(23．O％)的人數(shù)。然后再根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的實際需求，調(diào)整現(xiàn)有組織結構。可是，春禾集團的管理平臺多年如一日，支撐力量沒有得到及時加強，這導致了部門之
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