春禾方方集團(tuán)組織管理體系咨詢案例(編輯修改稿)
2025-05-22 12:56 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 (1)組織管理“瓶頸”問(wèn)題隨著企業(yè)的發(fā)展壯大日益凸現(xiàn)。改制后，企業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展時(shí)期，業(yè)務(wù)量直線上升，人員膨脹迅速，需要管理層決策的事情陡增，管理流程變得異常復(fù)雜。可是，春禾方方集團(tuán)的管理平臺(tái)多年如一日，支撐力量沒(méi)有得到及時(shí)加強(qiáng)，這導(dǎo)致了部門之間、業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)同效應(yīng)經(jīng)常出現(xiàn)“間歇性”障礙。 (2)法人治理結(jié)構(gòu)不夠規(guī)范。春禾方方集團(tuán)將成熟的業(yè)務(wù)均獨(dú)立成為子公司，卻缺乏統(tǒng)一的制度安排，結(jié)果出現(xiàn)了母子公司管理模式不明確、集分權(quán)關(guān)系界定不清的問(wèn)題。各治理層級(jí)之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系也很不規(guī)范。總公司一碗水端不平，分公司負(fù)責(zé)人敢怒不敢言，只能暗地里互相打擊報(bào)復(fù)，更談不上資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)了。 (3)組織運(yùn)營(yíng)效率不高。集團(tuán)內(nèi)部有些職能部門從公司創(chuàng)立伊始就存在至今，早已不符合集團(tuán)現(xiàn)在的需求。加上這些部門和新設(shè)部門之間存在嚴(yán)重的錯(cuò)位、遺漏、重疊的現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的交易成本過(guò)高。 (4)管理流程設(shè)計(jì)和執(zhí)行均存在問(wèn)題。集團(tuán)內(nèi)有些管理流程缺失或模糊，而有些流程在執(zhí)行過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)人為“短路”，組織之間的扯皮、推諉現(xiàn)象由此產(chǎn)生。另外，部分流程缺乏有效的反饋程序，導(dǎo)致反饋路徑時(shí)有混亂。 (5)部分組織設(shè)置因人設(shè)崗現(xiàn)象嚴(yán)重，與公司戰(zhàn)略要求不相匹配。這一點(diǎn)主要體現(xiàn)在部分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的組織設(shè)置不符合戰(zhàn)略的要求，而有些重要職能部門又缺失。 (6)人治成為習(xí)慣，組織制度建設(shè)存在惰性。在漫長(zhǎng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代，春禾方方集團(tuán)似乎已經(jīng)適應(yīng)了“人情”管理制度。革命靠自覺(jué)，工作也要靠自覺(jué)。雖然企業(yè)如今已發(fā)展成行業(yè)老大，可是企業(yè)內(nèi)卻找不到一套可以和它這“行業(yè)第一”的身份相匹配的規(guī)章制度。管理制度和執(zhí)行力度的缺失，隨時(shí)都有可能使春禾方方集團(tuán)喪失現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)地位。 圖5—5反映了春禾方方集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)。從中我們可以看出：部分職能部門顧名思義就讓人產(chǎn)生功能重疊的直觀理解。比如在春禾方方集團(tuán)企管部和行政部的職能是如何劃分的?設(shè)備部、質(zhì)量管理部和生產(chǎn)管理部又各自司何職? 圖5—5春禾方方集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖 事實(shí)上，行政部作為春禾方方集團(tuán)元老級(jí)的部門，從春禾方方成立的第一天起就誕生了。而企管部則是20世紀(jì)90年代末順應(yīng)市場(chǎng)化運(yùn)作的要求，新增的活力部門。原本春禾方方集團(tuán)高管層也有將行政部的職能并入企管部的想法，讓它順利完成歷史使命后，光榮地退出歷史舞臺(tái)?？墒?，為春禾方方集團(tuán)奉獻(xiàn)了一輩子的元老們幾乎都集中在行政部，企管部的出現(xiàn)就已經(jīng)讓這些人惶惶自危，深感行將就末的悲涼，現(xiàn)在要讓他們徹底從元老變成遺老，回家頤養(yǎng)天年，他們當(dāng)然不干了。 于是，幾經(jīng)周折，行政部雖然保全下來(lái)了，可是企管部的“小字輩”們經(jīng)這么一折騰，從此也一蹶不振，一副做一天和尚撞一天鐘的架勢(shì)。最典型的例子是，春禾方方集團(tuán)的人力資源管理職能這么多年來(lái)始終掌握在行政部的元老手中，而企管部負(fù)責(zé)的實(shí)際職能則是其他部門使用排除法后，通力甩出來(lái)的零七八碎兒。難怪企管部的小伙子自我解嘲，稱自己是垃圾桶。 質(zhì)量管理部、設(shè)備部與生產(chǎn)管理部也存在職能重疊和錯(cuò)位的現(xiàn)象。三者作為集團(tuán)的職能管理和協(xié)調(diào)部門，由于目前的職能設(shè)置過(guò)于條塊化，橫向協(xié)調(diào)幅度較大，無(wú)形中也就增加了提高組織效率的難度。這一點(diǎn)在顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)做的企業(yè)調(diào)查問(wèn)卷中也得到證實(shí)：僅有21．30％的骨干員工同意“組織機(jī)構(gòu)之間的協(xié)調(diào)性比較好，組織效率高”這一說(shuō)法?！艚鉀Q方案 在此，項(xiàng)目小組采取了逐層分析、各個(gè)擊破的方法。先從設(shè)備部著手，設(shè)備管理本身就是生產(chǎn)管理系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。根據(jù)春禾方方集團(tuán)的實(shí)際狀況，應(yīng)該把設(shè)備部此項(xiàng)職能歸人生產(chǎn)管理系統(tǒng)，以更有利于提高管理效率。因此，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)建議：撤銷設(shè)備部，將它的設(shè)備管理、維修、保養(yǎng)及安全管理的職能劃歸生產(chǎn)管理部；將原屬于設(shè)備部的設(shè)備采購(gòu)職能劃歸采購(gòu)部。 在實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中，產(chǎn)品質(zhì)量與生產(chǎn)進(jìn)度本身就存在沖突。生產(chǎn)管理部強(qiáng)調(diào)進(jìn)度控制，出現(xiàn)延遲交貨將是該部門最大的失誤。質(zhì)量管理部關(guān)注質(zhì)量控制，出現(xiàn)質(zhì)量事故則意味著該部門的嚴(yán)重失職。如何把二者的矛盾沖突降至最低?這是企業(yè)生產(chǎn)管理中的難點(diǎn)、重點(diǎn)所在。以前，春禾方方集團(tuán)這兩個(gè)部門就像是一對(duì)冤家，打鬧扯皮、互相推諉是家常便飯。為了解決這個(gè)因?yàn)榱?chǎng)問(wèn)題而導(dǎo)致的矛盾，首先，項(xiàng)目小組重申了這樣的理念：產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)、管理出來(lái)的，而不是單純檢驗(yàn)出來(lái)的?！吧a(chǎn)、
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