【文章內(nèi)容簡介】 理批準(zhǔn)： １）銷售總監(jiān)在主管全國的同時，具體負(fù)責(zé)東北、華北、華中、西北等市場； ２）銷售副總監(jiān)具體負(fù)責(zé)華南、華東、山東、西南市場。 ３）如果分管經(jīng)理出差，由其秘書經(jīng)其同意后代簽，視為同等效力。 ７ BC(Bill generation)找印送貨單 71 SSG經(jīng)過MA的訂單交財(cái)務(wù)部打印送貨單； 72 財(cái)務(wù)部必須在收到訂單當(dāng)天打印送貨單； 73 SSG必須在打印出訂貨單當(dāng)天交至儲運(yùn)部。 三 SP流程（貨物發(fā)運(yùn)） SP（shipment）流程是從打印出送貨單到客戶實(shí)際簽收貨物全過程的操作規(guī)范，由５個環(huán)節(jié)組成。 １ BT（Bill ransmission）送貨單傳送 11 BT環(huán)節(jié)指SSG將送貨單傳送至儲運(yùn)部的操作； 22 SSG務(wù)必在送貨單打印當(dāng)天傳送至儲運(yùn)部； 33 SSG在傳送送貨單時，務(wù)必將當(dāng)天所有的送貨單記錄于“訂貨跟蹤表（OSB001）”，并讓儲運(yùn)部接收人員簽收。 ２ BP(Bill Processing)送貨單處理 21儲運(yùn)部在接收到送貨單后，由文員將送貨資料錄入電腦備案； 22文員在將送貨單錄入電腦后，務(wù)必在２小時之內(nèi)將送貨單交于倉管員。 ３ FD(Freinht Preparation)貨物分揀 31 倉管員在受到出倉單２小時內(nèi)，將每個客戶的貨物按單分揀完畢； 32 倉管員應(yīng)妥善保存送貨單（共四聯(lián)）和出倉單據(jù)。 4 TTF(Tredary To Freighter)運(yùn)輸商 41 儲運(yùn)部務(wù)必在收到送貨單24小時內(nèi)將貨物運(yùn)至指定運(yùn)輸商； 42 司機(jī)從倉管員處簽收提取貨物，送至指定運(yùn)輸商處； 43 如有任何原因不能由指定運(yùn)輸商發(fā)運(yùn)，儲運(yùn)部必須及時同銷售部取得聯(lián)系； 44 司機(jī)讓運(yùn)輸商簽收完畢，將有關(guān)運(yùn)輸單返回至倉管員處。 5 SV（Shipment Verfication）發(fā)運(yùn)確認(rèn) 51 司機(jī)將有關(guān)運(yùn)輸單據(jù)返回至倉管員后，在送貨單四聯(lián)上簽名確認(rèn)； 52倉管員在處長復(fù)核無誤后，在送貨單四聯(lián)上簽名確認(rèn)并留下黃聯(lián)備查；倉管員每天早晨將前一天的發(fā)運(yùn)情況填寫成“每日發(fā)運(yùn)反饋（OSB002）”，傳真至SSG，以使SSG方便客戶查詢； 53 文員在復(fù)核無誤后，與送貨單簽名后確認(rèn)將剩余三聯(lián)二日內(nèi)送交SSG，并讓SSG在“送貨單返回記錄(OSB003)上簽收。四 BC流程(貨款結(jié)算) BC(Billingamp。Collection)流程是從客戶簽收貨物到貨款實(shí)際回籠全過程的操作規(guī)范，由８個環(huán)節(jié)共同組成。 １ Wp(Weekly Plan)每周收款計(jì)劃 11 SSG的BCR（結(jié)算與協(xié)調(diào)節(jié)代表）每周一上午從發(fā)CSR處查詢應(yīng)收款檔案； 12 BCR根據(jù)客戶的訂貨日期和回款期，將本周到期需要支付貨款的客戶及其金額等記錄于“每周收款計(jì)劃（OSB006）?！?２ IA(Inform Account)通知客戶 21 BCR根據(jù)“每周收款計(jì)劃（OSB006）”打印“貨款結(jié)算通知（OSB007）”； 22 BCR將貨款結(jié)算通知（OSB007）傳真至相應(yīng)客戶，通知客戶對賬并付款，通常在貨款到期日３天前傳真至客戶。 ３ AC(Account Chedk)客戶對賬 31 客戶在收到貨款結(jié)算通知（OSB007）后，進(jìn)行對賬； 32 BCR在傳真后應(yīng)跟進(jìn)客戶對賬和付款情況，即使發(fā)現(xiàn)和解決有關(guān)問題，如有任何疑難，立即同SLT分管經(jīng)理聯(lián)系。 ４ AR(Account Remittance)客戶匯款 41客戶對賬完畢，應(yīng)于到期日支付貨款； 42 客戶匯款后，應(yīng)把匯款單傳真至SSG。 5 RT(Remittance Trasmission)匯款單傳送 51 BCR在收到客戶匯款單傳真后，應(yīng)核對其金額是否正確，賬戶是否準(zhǔn)確，銀行印章是否清楚無誤，如有任何疑問應(yīng)立即同客戶聯(lián)系； 52 BCR在對匯款單傳真件復(fù)核無誤后，將其復(fù)印送交CSR和財(cái)務(wù)部。6 UAR1(Update Account/Receivable)沖減應(yīng)收款記錄1 SSG的CSR在收到BCR送來的匯款單傳真件后，應(yīng)及沖減客戶的應(yīng)收款余額，更新“客戶應(yīng)收款記錄（OSB005）”。 7 UAR2(Update Account/Receivable)沖減應(yīng)收款記錄2 71 財(cái)務(wù)部在收到SSG送交的匯款單復(fù)印件后，應(yīng)立即沖減客戶應(yīng)收款并轉(zhuǎn)入在途科目； 72 財(cái)務(wù)部應(yīng)將匯款單復(fù)印件交于會計(jì)保存，以便核對到賬款。8 RR（Renittance Received）匯款實(shí)際回籠 81 財(cái)務(wù)部應(yīng)跟進(jìn)匯款單的到賬情況，如超出合理期限仍未到賬，立即同SLT聯(lián)系； 82 貨款到賬后，財(cái)務(wù)部沖減在途科目并轉(zhuǎn)入銀行存款。 信用額管理一 信用額管理制度－CMR概述 信用額管理制度，以下簡稱CMR(Credit Management Regulations),旨在有效防范客戶信用風(fēng)險，確保生意健康動作；CMR以數(shù)據(jù)作為主要分析依據(jù)，具有定期自動更新的運(yùn)作機(jī)制。 信用額定義：每個客戶在一段時期的最大欠款額度。 信用額確立原則： 以客戶歷史銷量為基礎(chǔ)，堅(jiān)固客戶信譽(yù)和增長潛力。 1客戶歷史銷量：一般以客戶過往三個月的平均銷量作計(jì)算依據(jù)。當(dāng)客戶過往三個月生意波動很大時，也可能采取兩個月的平均銷量甚至一個月的銷量作為基準(zhǔn)數(shù)據(jù) 2客戶信譽(yù)：主要考慮客戶的資金實(shí)力和過往付賬記錄。 3增長潛力：主要是對未來三個月客戶的生意增長預(yù)測，考慮其銷售投入策略調(diào)整，及公司新產(chǎn)品推出和廣告促銷計(jì)劃的影響等。 信用額確立三原則 二 信用額季度更新機(jī)制 客戶的生意在不斷的發(fā)展之中，所以有必要建立信用額季度更新機(jī)制，以使信用額的調(diào)整跟上生意發(fā)展的步伐。 信用額季度更新一般在每季度首月10日前完成，即時一效。 計(jì)算公式如下： 客戶信用額=（上季度發(fā)運(yùn)量/90）*（協(xié)議回款期+送貨時間）*下季度增長系數(shù) 一 額管理制度概述 配額管理制度是指，當(dāng)某些產(chǎn)品規(guī)格供給量不能充分滿足需求時，對這些產(chǎn)品規(guī)格實(shí)施定量分配制度。 生意的發(fā)展不可能是一條平滑的曲線，有時需求會大超過預(yù)期水平，致使供給量相應(yīng)不足；或者有時會由于供給出現(xiàn)暫時問題，無法滿足正常需求。如果在上述現(xiàn)象出現(xiàn)時不進(jìn)行有效管理，則會引發(fā)市場混亂并打擊客戶積極性，使公司生意遭受嚴(yán)重?fù)p失。因此實(shí)施額管理制度具有重要的實(shí)現(xiàn)意義。 配額管理制度一 配額管理制度運(yùn)作細(xì)則 1 需要實(shí)施配額管理的產(chǎn)品規(guī)格由SLT確定，一供應(yīng)量只能滿足需求的80%以下時就要實(shí)施配額管理； 2 配額管理以周為單位，每個星期公布一次； 3 配額可以分配至大區(qū)，區(qū)域，甚至客戶，由SLT根據(jù)情況而定； 4 每個星期五下4:00，倉管員將實(shí)施配額管理產(chǎn)品的庫存報給SSG，然后SSG扣減掉當(dāng)日訂單量，得出下周可支配產(chǎn)品總數(shù)量； 5 SSG將實(shí)際庫存加上下周生產(chǎn)量得出下周可支配產(chǎn)品總數(shù)量； 6 SSG根據(jù)SLT安排分配比例，制定配額表； 7 SSG將配額在下班前通知有關(guān)FSF經(jīng)理； 8 SSG在處理訂單時，需要對各區(qū)域的訂單進(jìn)行配額檢查，削減掉超額所下的訂單； 9 SSG在每周四以后檢查各區(qū)域配額產(chǎn)品下單情況，如有區(qū)域配額未完成，在同其確認(rèn)后，可以將配額轉(zhuǎn)給其他區(qū)域； POP管理制度一 POP管理制度概述 POP是指所有的助用品，包括海報、掛旗、貼紙、燈箱、宣傳手冊等輔助銷售的物品。 POP是銷售部的重要資源，如果不能有效管理將造成巨大浪費(fèi)。POP管理制度即是將POP實(shí)施定點(diǎn)，定量管理，并在配額管理的基礎(chǔ)上適當(dāng)靈活處理。所謂定點(diǎn)、定量管理，即是將各種POP按照每一個客戶的銷售情況，分配至每個客戶確定數(shù)量的配額。 二 POP管理制度運(yùn)作細(xì)則 1 SLT講座確定POP制作的種類和總數(shù)量，并交付市場部具體設(shè)計(jì)和制作； 2 市場部在POP制作完成并交付儲運(yùn)部后，及時通知SLT； 3 SLT根據(jù)客戶銷量和區(qū)域重要程度，將POP的數(shù)量分配方案提供給SSG； 4 SSG根據(jù)SST提供的分配方案，制作POP分配表（OSB010）,并通知CSR和FSF經(jīng)理； 5 CSR在每個客戶最近一次定貨時，將POP發(fā)運(yùn)單聯(lián)同送貨單一起交付儲運(yùn)部，并在“POP分配表（OSB010）上做好發(fā)運(yùn)記錄”； 6 儲運(yùn)部在收到銷售部POP發(fā)運(yùn)單后，隨同訂貨一起發(fā)運(yùn)； 7 如銷售部認(rèn)為有必要，可要求儲運(yùn)部每周提供POP庫存記錄。 OSB。系統(tǒng)涉及到銷售部，財(cái)務(wù)部，儲運(yùn)部三具部門的緊密合作，因此有關(guān)的客戶信息必須完備而且及時更新，并且為三個部門所共享。 整個客戶信息的維護(hù)工作由SSG每月定期更新，在一個月之內(nèi)如有信息變化，必須及時通知財(cái)務(wù)部和儲運(yùn)部。 客戶信用等級一覽表 客戶儲運(yùn)信息一覽表 1 客戶信用等級一覽表： 包括原有客戶和新增客戶最新的信用額和回款期 2 客戶儲運(yùn)信息一覽表： 包括原有客戶和新增客戶最新的倉庫地址，聯(lián)系電話，指定托運(yùn)站等。所有客戶的退貨遵循以下四個原則： 1 區(qū)域經(jīng)理或分銷商經(jīng)理先申請，SLT分管經(jīng)理批準(zhǔn)后方可退貨； 2 退貨的總金額不得超過該客戶年匯款額的5%； 3 退貨的運(yùn)費(fèi)由客戶支付； 4 每個客戶一年最多只能有兩次退貨，一次是春季，一次是秋季。 所有客戶的退貨遵循以下程序： 1 區(qū)域經(jīng)理或分銷商經(jīng)理填寫退貨申請，注明退貨原因和退貨數(shù)量及金額； 2 CSR核對單價，數(shù)量及金額，然后交SLT分管經(jīng)理簽名； 3 CSR通知客戶退貨； 4 倉管員收到實(shí)際退貨后，填寫沖減紅單，并交給CSR； 5 CSR核對沖減紅單之單價，數(shù)量和金額是否準(zhǔn)確無誤； 6 CSR將紅單傳真至客戶，以明確實(shí)收退貨數(shù)量和金額； 7 CSR留下沖減紅單的一聯(lián)備案，親交一聯(lián)至財(cái)務(wù)部； 8 CSR和財(cái)務(wù)部同時沖減客戶應(yīng)收款。 OSB系統(tǒng)是公司生意賴以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的