【文章內容簡介】 SG 必須對客戶進行信用檢查： １）確?？蛻羰亲銐蛴行庞妙~； ２）確?？蛻魺o限超期應收款。 52 如果客戶滿足以上兩項條件，則在當日內交 SLT 分管經理簽名通過； 53 如果客戶無超期應收款，但信用額超過 20%以內，則交 SLT 分管經理審批，如通過則交財務打單，否則通知區(qū)域 經理修正； 54 如果客戶有超期應收款，或信用額度超過 20%，則通知區(qū)域經理必須先款后貨，除非需要申請 ST： 55 以下情況可以申請 ST(Special Treztment)特別處理： １）因為舉行訂貨會需要超出信用額度； ２）其他生意發(fā)展持續(xù)超過預期水平等特殊情況。 56 當 SSG 申請 ST 時，應通知 SLT三位成員討論，并附上有關生意記錄； 三位成員都在訂單上簽名視為 SLT 通過，如果有 SLT 成員出差， SSG 可通過電話進行確認由其秘書代簽； 申請 ST的訂單必須在第二日內決定，及時將處理結果通知 銷售經理和客戶。 57 先款后貨的客戶自動通過信用檢查， SLT 分管經理有權在１萬元差額范圍內批準訂單。 ６ ＭＡ (Manager Approval)經理批準 61 SSG 在對訂單進行 QC－ AC－ CC三個步驟后，交 SLT 分管經理批準： １）銷售總監(jiān)在主管全國的同時，具體負責東北、華北、華中、西北等市場； ２）銷售副總監(jiān)具體負責華南、華東、山東、西南市場。 ３）如果分管經理出差，由其秘書經其同意后代簽，視為同等效力。 ７ BC(Bill generation)找印送貨單 71 SSG 經過 MA 的訂單交財務部打印送貨單； 72 財務部必須在收到訂單當天打印送貨單； 73 SSG 必須在打印出訂貨單當天交至儲運部。 三 SP 流程（貨物發(fā)運） SP（ shipment）流程是從打印出送貨單到客戶實際簽收貨物全過程的操作規(guī)范，由５個環(huán)節(jié)組成。 １ BT（ Bill ransmission） 送貨單傳送 11 BT環(huán)節(jié)指 SSG 將送貨單傳送至儲運部的操作； 22 SSG 務必在送貨單打印當天傳送至儲運部； 33 SSG 在傳送送貨單時，務必將當天所有的送貨單記錄于 “訂貨跟蹤表（ OSB001）”，并讓儲運部接收人員簽收。 ２ BP(Bill Processing)送貨單處理 21 儲運部在接收到送貨單后，由文員將送貨資料錄入電腦備案； 22 文員在將送貨單錄入電腦后，務必在２小時之內將送貨單交于倉管員。 ３ FD(Freinht Preparation)貨物分揀 31 倉管員在受到出倉單２小時內，將每個客戶的貨物按單分揀完畢； 32 倉管員應妥善保存送貨單（共四聯(lián)）和出倉單據。 4 TTF(Tredary To Freighter)運輸商 41 儲運部務必在收到送貨單 24 小時內將貨物運至指定運輸商； 42 司機從倉管員處簽收提取貨物，送至指定運輸商處； 43 如有任何原因不能由指定運輸商發(fā)運，儲運部必須及時同銷售部取得聯(lián)系； 44 司機讓運輸商簽收完畢，將有關運輸單返回至倉管員處。 5 SV（ Shipment Verfication） 發(fā)運確認 51 司機將有關運輸單據返回至倉管員后，在送貨單四聯(lián)上簽名確認； 52 倉管員在處長復核無誤后，在送貨單四聯(lián)上簽名確認并留下黃聯(lián)備查；倉管員每天早晨將前一 天的發(fā)運情況填寫成“每日發(fā)運反饋（ OSB002）”，傳真至 SSG，以使 SSG 方便客戶查詢； 53 文員在復核無誤后，與送貨單簽名后確認將剩余三聯(lián)二日內送交 SSG，并讓 SSG 在“送貨單返回記錄 (OSB003)上簽收。 四 BC 流程 (貨款結算 ) BC(Billingamp。Collection)流程是從客戶簽收貨物到貨款實際回籠全過程的操作規(guī)范，由８個環(huán)節(jié)共同組成。 １ Wp(Weekly Plan)每周收款計劃 11 SSG 的 BCR（結算與協(xié)調節(jié)代表）每周一上午從發(fā) CSR 處查詢應收款檔 案； 12 BCR 根據客戶的訂貨日期和回款期，將本周到期需要支付貨款的客戶及其金額等記錄于“每周收款計劃（ OSB006）?！? ２ IA(Inform Account)通知客戶 21 BCR 根據“每周收款計劃（ OSB006）”打印“貨款結算通知（ OSB007）”； 22 BCR 將貨款結算通知（ OSB007）傳真至相應客戶，通知客戶對賬并付款，通常在貨款到期日３天前傳真至客戶。 ３ AC(Account Chedk)客戶對賬 31 客戶在收到貨款結算通知（ OSB007）后，進行對賬； 32 BCR 在傳真后應跟進客戶對賬和付款情況，即使發(fā)現(xiàn)和解決有關問題，如有任何疑難，立即同 SLT分管經理聯(lián)系。 ４ AR(Account Remittance)客戶匯款 41 客戶對賬完畢，應于到期日支付貨款； 42 客戶匯款后，應把匯款單傳真至 SSG。 5 RT(Remittance Trasmission)匯款單傳送 51 BCR 在收到客戶匯款單傳真后，應核對其金額是否正確，賬戶是否準確，銀行印章是否清楚無誤，如有任何疑問應立即同客戶聯(lián)系； 52 BCR 在對匯款單傳真件復核無誤后，將其復印送交 CSR 和財務部。 6 UAR1(Update Account/Receivable)沖減應收款記錄 1 SSG 的 CSR 在收到 BCR 送來的匯款單傳真件后，應及沖減客戶的應收款余額，更新“客戶應收款記錄（ OSB005）” 。 7 UAR2(Update Account/Receivable)沖減應收款記錄 2 71 財務部在收到 SSG 送交的匯款單復印件后，應立即沖減客戶應收款并轉入在途科目； 72 財務部應將匯款單復印 件交于會計保存，以便核對到賬款。 8 RR（ Renittance Received） 匯款實際回籠 81 財務部應跟進匯款單的到賬情況，如超出合理期限仍未到賬，立即同 SLT 聯(lián)系； 82 貨款到賬后，財務部沖減在途科目并轉入銀行存款。 信用額管理 一 信用額管理制度－ CMR 概述 信用額管理制度，以下簡稱 CMR(Credit Management Regulations),旨在有效防范客戶信用風險，確保生意健康動作； CMR 以數據作為主要分析依據，具有定期自動更新的運作機制。 信用額 定義：每個客戶在一段時期的最大欠款額度。 信用額確立原則： 以客戶歷史銷量為基礎，堅固客戶信譽和增長潛力。 1 客戶歷史銷量：一般以客戶過往三個月的平均銷量作計算依據。當客戶過往三個月生意波動很大時，也可能采取兩個月的平均銷量甚至一個月的銷量作為基準數據 2 客戶信譽：主要考慮客戶的資金實力和過往付賬記錄。 3 增長潛力：主要是對未來三個月客戶的生意增長預測，考慮其銷售投入策略調整，及公司新產品推出和廣告促銷計劃的影響等。 信用額確立三原則 二 信用額季度更新機制 客戶的生意在不斷的發(fā)展之中 ，所以有必要建立信用額季度更新機制，以使信用額的調整跟上生意發(fā)展的步伐。 信用額季度更新一般在每季度首月 10日前完成，即時一效。 計算公式如下： 客戶信用額 =（上季度發(fā)運量 /90） *（協(xié)議回款期 +送貨時間） *下季度增長系數 一 額管理制度概述 配額管理制度是指，當某些產品規(guī)格供給量不能充分滿足需求時，對這些產品規(guī)格實施定量分配制度。 生意的發(fā)展不可能是一條平滑的曲線，有時需求會大超過預期水平，致使供給量相應不足；或者有時會由于供給出現(xiàn)暫時問題，無法滿足正常需求。如果在上述現(xiàn)象出現(xiàn)時不進行有效管 理，則會引發(fā)市場混亂并打擊客戶積極性，使公司生意遭受嚴重損失。因此實施額管理制度具有重要的實現(xiàn)意義。 配額管理制度 一 配額管理制度運作細則 1 需要實施配額管理的產品規(guī)格由 SLT確定，一供應量只能滿足需求的 80%以下時就要實施配額管理； 2 配額管理以周為單位，每個星期公布一次； 3 配額可以分配至大區(qū)，區(qū)域，甚至客戶，由 SLT 根據情況而定； 4 每個星期五下 4:00，倉管員將實施配額管理產品的庫存報給 SSG，然后 SSG 扣減掉當日訂單量，得出下周可支配產品總數量； 5 SSG 將實際庫存加 上下周生產量得出下周可支配產品總數量； 6 SSG 根據 SLT安排分配比例，制定配額表； 7 SSG 將配額在下班前通知有關 FSF 經理； 8 SSG 在處理訂單時，需要對各區(qū)域的訂單進行配額檢查，削減掉超額所下的訂單； 9 SSG 在每周四以后檢查各區(qū)域配額產品下單情況，如有區(qū)域配額未完成，在同其確認后，可以將配額轉給其他區(qū)域； POP 管理制度 一 POP 管理制度概述 POP 是指所有的助用品，包括海報、掛旗、貼紙、燈箱、宣傳手冊等輔助銷售的物品。 POP 是銷售部的重要資源，如果不能有效管理將造成巨 大浪費。 POP 管理制度即是將 POP 實施定點，定量管理，并在配額管理的基礎上適當靈活處理。所謂定點、定量管理，即是將各種POP 按照每一個客戶的銷售情況，分配至每個客戶確定數量的配額。 二 POP 管理制度運作細則 1 SLT講座確定 POP 制作的種類和總數量，并交付市場部具體設計和制作； 2 市場部在 POP 制作完成并交付儲運部后，及時通知 SLT； 3 SLT根據客戶銷量和區(qū)域重要程度，將 POP 的數量分配方案提供給 SSG； 4 SSG 根據 SST提供的分配方案，制作 POP 分配表（ OSB010） ,并通知 CSR 和 FSF 經理； 5 CSR 在每個客戶最近一次定貨時，將 POP 發(fā)運單聯(lián)同送貨單一起交付儲運部，并在“ POP分配表（ OSB010）上做好發(fā)運記錄”； 6 儲運部在收到銷售部 POP 發(fā)運單后，隨同訂貨一起發(fā)運； 7 如銷售部認為有必要，可要求儲運部每周提供 POP 庫存記錄。 OSB。系統(tǒng)涉及到銷售部，財務部，儲運部三具部門的緊密合作，因此有關的客戶信息必須完備而且及時更新，并且為三個部門所共享。 整個客戶信息的維護工作由 SSG 每月定期更新，在一個月之內如有信息變化，必須及時通知財務部和儲運部。 客戶信用等級一覽表 客戶儲運信