【文章內(nèi)容簡介】 通過則交財(cái)務(wù)打單，否則通知區(qū)域經(jīng)理修正； 54 如果客戶有超期應(yīng)收款，或信用額度超過 20%，則通知區(qū)域經(jīng)理必須先款后貨，除非需要申請(qǐng) ST： 55以下情況可以申請(qǐng) ST(Special Treztment)特別處理： １）因?yàn)榕e行訂貨會(huì)需要超出信用額度； ２）其他生意發(fā)展持續(xù)超過預(yù)期水平等特殊情況。 56當(dāng) SSG申請(qǐng) ST時(shí)，應(yīng)通知 SLT三位成員討論，并附上有關(guān)生意記錄； 三位成員都在訂單上簽名視為SLT通過，如果有 SLT成員出差， SSG可通過電話進(jìn)行確認(rèn)由其秘書代簽； 申請(qǐng)ST的訂單必須在第二日內(nèi)決定，及時(shí)將處理結(jié)果通知銷售經(jīng)理和客戶。 57先款后貨的客戶自動(dòng)通過信用檢查， SLT分管經(jīng)理有權(quán)在１萬元差額范圍內(nèi)批準(zhǔn)訂單。 ６ ＭＡ (Manager Approval)經(jīng)理批準(zhǔn) 61 SSG在對(duì)訂單進(jìn)行 QC－ AC－ CC三個(gè)步驟后，交 SLT分管經(jīng)理批準(zhǔn)： １）銷售總監(jiān)在主管全國的同時(shí)，具體負(fù)責(zé)東北、華北、華中、西北等市場(chǎng)； ２）銷售副總監(jiān)具體負(fù)責(zé)華南、華東、山東、西南市場(chǎng)。 ３）如果分管經(jīng)理出差，由其秘書經(jīng)其同意后代簽，視為同等效力。 ７ BC(Bill generation)找印送貨單 71 SSG經(jīng)過 MA的訂單交財(cái)務(wù)部打印送貨單； 72 財(cái)務(wù)部必須在收到訂單當(dāng)天打印送貨單； 73 SSG必須在打印出訂貨單當(dāng)天交至儲(chǔ)運(yùn)部。 ? 三 SP流程（貨物發(fā)運(yùn)） SP（ shipment）流程是從打印出送貨單到客戶實(shí)際簽收貨物全過程的操作規(guī)范，由５個(gè)環(huán)節(jié)組成。 １ BT（ Bill ransmission） 送貨單傳送 11 BT環(huán)節(jié)指 SSG將送貨單傳送至儲(chǔ)運(yùn)部的操作； 22 SSG務(wù)必在送貨單打印當(dāng)天傳送至儲(chǔ)運(yùn)部； 33 SSG在傳送送貨單時(shí)，務(wù)必將當(dāng)天所有的送貨單記錄于“ 訂貨跟蹤表（ OSB001） ” ，并讓儲(chǔ)運(yùn)部接收人員簽收。 ２ BP(Bill Processing)送貨單處理 21儲(chǔ)運(yùn)部在接收到送貨單后，由文員將送貨資料錄入電腦備案； 22文員在將送貨單錄入電腦后，務(wù)必在２小時(shí)之內(nèi)將送貨單交于倉管員。 ３ FD(Freinht Preparation)貨物分揀 31 倉管員在受到出倉單２小時(shí)內(nèi)，將每個(gè)客戶的貨物按單分揀完畢； 32 倉管員應(yīng)妥善保存送貨單（共四聯(lián)）和出倉單據(jù)。 4 TTF(Tredary To Freighter)運(yùn)輸商 41 儲(chǔ)運(yùn)部務(wù)必在收到送貨單 24小時(shí)內(nèi)將貨物運(yùn)至指定運(yùn)輸商； 42 司機(jī)從倉管員處簽收提取貨物，送至指定運(yùn)輸商處； 43 如有任何原因不能由指定運(yùn)輸商發(fā)運(yùn)，儲(chǔ)運(yùn)部必須及時(shí)同銷售部取得聯(lián)系； 44 司機(jī)讓運(yùn)輸商簽收完畢，將有關(guān)運(yùn)輸單返回至倉管員處。 5 SV（ Shipment Verfication） 發(fā)運(yùn)確認(rèn) 51 司機(jī)將有關(guān)運(yùn)輸單據(jù)返回至倉管員后，在送貨單四聯(lián)上簽名確認(rèn)； 52倉管員在處長復(fù)核無誤后，在送貨單四聯(lián)上簽名確認(rèn)并留下黃聯(lián)備查；倉管員每天早晨將前一天的發(fā)運(yùn)情況填寫成 “ 每日發(fā)運(yùn)反饋（ OSB002） ” ，傳真至 SSG，以使 SSG方便客戶查詢； 53 文員在復(fù)核無誤后，與送貨單簽名后確認(rèn)將剩余三聯(lián)二日內(nèi)送交 SSG，并讓 SSG在 “ 送貨單返回記錄 (OSB003)上簽收。 ? 四 BC流程 (貨款結(jié)算 ) BC(BillingCollection)流程是從客戶簽收貨物到貨款實(shí)際回籠全過程的操作規(guī)范，由８?jìng)€(gè)環(huán)節(jié)共同組成。 １ Wp(Weekly Plan)每周收款計(jì)劃 11 SSG的 BCR（結(jié)算與協(xié)調(diào)節(jié)代表）每周一上午從發(fā)CSR處查詢應(yīng)收款檔案； 12 BCR根據(jù)客戶的訂貨日期和回款期，將本周到期需要支付貨款的客戶及其金額等記錄于 “ 每周收款計(jì)劃（ OSB006）。 ” ２ IA(Inform Account)通知客戶 21 BCR根據(jù) “ 每周收款計(jì)劃（ OSB006） ” 打印 “ 貨款結(jié)算通知（ OSB007） ” ； 22 BCR將貨款結(jié)算通知（ OSB007）傳真至相應(yīng)客戶，通知客戶對(duì)賬并付款，通常在貨款到期日３天前傳真至客戶 ? ３ AC(Account Chedk)客戶對(duì)賬 31 客戶在收到貨款結(jié)算通知（ OSB007）后，進(jìn)行對(duì)賬； 32 BCR在傳真后應(yīng)跟進(jìn)客戶對(duì)賬和付款情況，即使發(fā)現(xiàn)和解決有關(guān)問題，如有任何疑難，立即同 SLT分管經(jīng)理聯(lián)系。 ４ AR(Account Remittance)客戶匯款 41客戶對(duì)賬完畢，應(yīng)于到期日支付貨款； 42 客戶匯款后，應(yīng)把匯款單傳真至SSG。 5 RT(Remittance Trasmission)匯款單傳送 51 BCR在收到客戶匯款單傳真后，應(yīng)核對(duì)其金額是否正確，賬戶是否準(zhǔn)確，銀行印章是否清楚無誤，如有任何疑問應(yīng)立即同客戶聯(lián)系； 52 BCR在對(duì)匯款單傳真件復(fù)核無誤后，將其復(fù)印送交 CSR和財(cái)務(wù)部。 6 UAR1(Update Account/Receivable)沖減應(yīng)收款記錄 1 SSG的 CSR在收到BCR送來的匯款單傳真件后，應(yīng)及沖減客戶的應(yīng)收款余額，更新“ 客戶應(yīng)收款記錄（ OSB005） ” 。 7 UAR2(Update Account/Receivable)沖減應(yīng)收款記錄 2 71 財(cái)務(wù)部在收到 SSG送交的匯款單復(fù)印件后，應(yīng)立即沖減客戶應(yīng)收款并轉(zhuǎn)入在途科目； 72 財(cái)務(wù)部應(yīng)將匯款單復(fù)印件交于會(huì)計(jì)保存，以便核對(duì)到賬款。 8 RR（ Renittance Received） 匯款實(shí)際回籠 81 財(cái)務(wù)部應(yīng)跟進(jìn)匯款單的到賬情況，如超出合理期限仍未到賬，立即同 SLT聯(lián)系； 82 貨款到賬后，財(cái)務(wù)部沖減在途科目并轉(zhuǎn)入銀行存款。 ? 信用額管理 一 信用額管理制度－ CMR概述 信用額管理制度，以下簡稱 CMR(Credit Management Regulations),旨在有效防范客戶信用風(fēng)險(xiǎn)，確保生意健康動(dòng)作； CMR以數(shù)據(jù)作為主要分析依據(jù)，具有定期自動(dòng)更新的運(yùn)作機(jī)制。 信用額定義：每個(gè)客戶在一段時(shí)期的最大欠款額度。 信用額確立原則： 以客戶歷史銷量為基礎(chǔ)，堅(jiān)固客戶信譽(yù)和增長潛力。 1客戶歷史銷量：一般以客戶過往三個(gè)月的平均銷量作計(jì)算依據(jù)。當(dāng)客戶過往三個(gè)月生意波動(dòng)很大時(shí)，也可能采取兩個(gè)月的平均銷量甚至一個(gè)月的銷量作為基準(zhǔn)數(shù)據(jù) 2客戶信譽(yù)：主要考慮客戶的資金實(shí)力和過往付賬記錄。 ? 3增長潛力：主要是對(duì)未來三個(gè)月客戶的生意增長預(yù)測(cè)，考慮其銷售投入策略調(diào)整，及公司新產(chǎn)品推出和廣告促銷計(jì)劃的影響等。 信用額確立三原則 二 信用額季度更新機(jī)制 客戶的生意在不斷的發(fā)展之中，所以有必要建立信用額季度更新機(jī)制，以使信用額的調(diào)整跟上生意發(fā)展的步伐。 信用額季度更新一般在每季度首月 10日前完成，即時(shí)一效。 計(jì)算公式如下： 客戶信用額 =（上季度發(fā)運(yùn)量 /90） *（協(xié)議回款期 +送貨時(shí)間） *下季度增長系數(shù) 一 額管理制度概述 配額管理制度是指，當(dāng)某些產(chǎn)品規(guī)格供給量不能充分滿足需求時(shí)，對(duì)這些產(chǎn)品規(guī)格實(shí)施定量分配制度。 生意的發(fā)展不可能是一條平滑的曲線，有時(shí)需求會(huì)大超過預(yù)期水平，致使供給量相應(yīng)不足；或者有時(shí)會(huì)由于供給出現(xiàn)暫時(shí)問題，無法滿足正常需求。如果在上述現(xiàn)象出現(xiàn)時(shí)不進(jìn)行有效管理，則會(huì)引發(fā)市場(chǎng)混亂并打擊客戶積極性，使公司生意遭受嚴(yán)重?fù)p失。因此實(shí)施額管理制度具有重要的實(shí)現(xiàn)意義。 ? 配額管理制度 一 配額管理制度運(yùn)作細(xì)則 1 需要實(shí)施配額管理的產(chǎn)品規(guī)格由 SLT確定，一供應(yīng)量只能滿足需求的 80%以下時(shí)就要實(shí)施配額管理； 2 配額管理以周為單位，每個(gè)星期公布一次； 3 配額可以分配至大區(qū)，區(qū)域，甚至客戶，由 SLT根據(jù)情況而定； 4 每個(gè)星期五下 4:00，倉管員將實(shí)施配額管理產(chǎn)品的庫存報(bào)給 SSG，然后 SSG扣減掉當(dāng)日訂單量，得出下周可支配產(chǎn)品總數(shù)量； 5 SSG將實(shí)際庫存加上下周生產(chǎn)量得出下周可支配產(chǎn)品總數(shù)量； 6 SSG根據(jù) SLT安排分配比例，制定配額表； 7 SSG將配額在下班前通知有關(guān) FSF經(jīng)理； 8 SSG在處理訂單時(shí)，需要對(duì)各區(qū)域的訂單進(jìn)行配額檢查，削減掉超額所下的訂單； 9 SSG在每周四以后檢查各區(qū)域配額產(chǎn)品下單情況，如有區(qū)域配額未完成，在同其確認(rèn)后，可以將配額轉(zhuǎn)給其他區(qū)域； ? POP管理制度 一 POP管理制度概述 POP是指所有的助用品，包括海報(bào)、掛旗、貼紙、燈箱、宣傳手冊(cè)等輔助銷售的物品。 POP是銷售部的重要資源，如果不能有效管理將造成巨大浪費(fèi)。 POP管理制度即是將 POP實(shí) 施定點(diǎn)，定量管理，并在配額管理的基礎(chǔ)上適當(dāng)靈活處理。所謂定點(diǎn)、定量管理，即是將各種 POP按照每一個(gè)客戶的銷售情況，分配至每個(gè)客戶確定數(shù)量的配額。 二 POP管理制度運(yùn)作細(xì)則 1 SLT講座確定 POP制作的種類和總數(shù)量，并交付市場(chǎng)部具體設(shè)計(jì)和制作； 2 市場(chǎng)部在 POP制作完成并交付儲(chǔ)運(yùn)部后，及時(shí)通知 SLT； 3 SLT根據(jù)客戶銷量和區(qū)域重要程度，將 POP的數(shù)量分配方案提供給 SSG； 4 SSG根據(jù) SST提供的分配方案，制作 POP分配表（ OSB010） ,并通知 CSR和 FSF經(jīng)理； 5 CSR在每個(gè)客戶最近一次定貨時(shí)，將 POP發(fā)運(yùn)單聯(lián)同送貨單一起交付儲(chǔ)運(yùn)部，并在 “ POP分配表（ OSB010）上做好發(fā)運(yùn)記錄 ” ； 6 儲(chǔ)運(yùn)部在收到銷售部 POP發(fā)運(yùn)單后，隨同訂貨一起發(fā)運(yùn)； 7 如銷售部認(rèn)為有必要，可要求儲(chǔ)運(yùn)部每周提供 POP庫存記錄。 OSB。系統(tǒng)涉及到銷售部，財(cái)務(wù)部，儲(chǔ)運(yùn)部三具部門的緊密合作，因此有關(guān)的客戶信息必須完備而且及時(shí)更新，并且為三個(gè)部門所共享。 整個(gè)客戶信息的維護(hù)工作由SSG每月定期更新，在一個(gè)月之內(nèi)如有信息變化，必須及時(shí)通知財(cái)務(wù)部和儲(chǔ)運(yùn)部。 ? 客戶信用等級(jí)一覽表 客戶儲(chǔ)運(yùn)信息一覽表 1 客戶信用等級(jí)一覽表： 包括原有客戶和新增客戶最新的信用額和回款期 2 客戶儲(chǔ)運(yùn)信息一覽表： 包括原有客戶和新增客戶最新的倉庫地址，聯(lián)系電話