績效管理體系的意義與評估(編輯修改稿)
2025-05-16 05:34 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ，該如何評價呢？”事實上，這就是指標(biāo)擬定時遇到的外部變量與內(nèi)部變量的問題，也是指標(biāo)擬定的難點。遇到外部變量因素的指標(biāo)如 “良率”、 “”等。遇到內(nèi)部變量因素的指標(biāo)如多重下的“訂單及時率”指標(biāo)。 當(dāng)外部變量影響指標(biāo)擬定的時候，一是結(jié)合管理流程的拆分職責(zé)，定義職責(zé)內(nèi)衡量指標(biāo)；二是進一步推敲指標(biāo)定義或計算公式的可操作性，采用不計入或整合的方式規(guī)避外部變量對初期計劃的影響；三是可通過考核與指標(biāo)相關(guān)的工作過程衡量業(yè)績完成情況。 當(dāng)內(nèi)部變量影響指標(biāo)擬定的時候，方法一是采用模糊考核的考核方式，通過重大失誤次數(shù)、平均完成率、平均及時率等指標(biāo)來考核，其中需注意指標(biāo)的適用性；方法二是采用相對精確的考核方式，通過逐一考核或內(nèi)部分類，甚至通過設(shè)置的方式進行指標(biāo)的細(xì)分。無論采用什么方法，目的都是為了保證指標(biāo)的實用性。 最后一個重點內(nèi)容就是目標(biāo)的設(shè)定，一般來講，目標(biāo)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)主要結(jié)合歷史數(shù)據(jù)、經(jīng)營計劃、組織發(fā)展需求或要求三個方面因素，目標(biāo)的設(shè)置應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性，其達成程度的設(shè)定應(yīng)在員工正常達到的基本目標(biāo)之上。 指標(biāo)與目標(biāo)體系設(shè)計中，戰(zhàn)略分解與職責(zé)分析、考核指標(biāo)擬定、目標(biāo)設(shè)定與分級三方面互為遞進，共同構(gòu)成績效考核內(nèi)容體系，也就是績效管理的“形”。 核心二：績效管理程序體系設(shè)計 績效目標(biāo)以及體系推進能否實現(xiàn)，還取決于績效管理的內(nèi)容體系，即績效管理的方式與過程，這是績效管理的落腳點和實際意義所在。 績效管理的程序體系包括績效管理組織、管理流程、實施辦法、考核結(jié)果使用、績效與的掛鉤、績效改善行動計劃等方面。這里僅從考核打分與結(jié)果評定機制、考核與掛鉤兩方面闡述。 首先是關(guān)于考核打分與結(jié)果評定機制，談到這里必須提到績效管理體系的設(shè)計與推進的方式，績效管理體系完成的過程一般是由公司或人力資源部經(jīng)歷了從、多次溝通討論、體系設(shè)計、試運行、反復(fù)修正到實施的過程。在此過程中，第一，基礎(chǔ)工作或者基本的管理體系要能夠跟得上績效管理的要求，比如相關(guān)信息檔案目錄的建立，定期檢查與反饋機制的建立等，以保證績效打分有所依據(jù)。第二，觀念上的宣導(dǎo)要充分，避免主觀因素在評價時占據(jù)主導(dǎo)地位。第三，對于考核分?jǐn)?shù)結(jié)果的分級上，一般有公司或部門直接排序、強制分布、緩和強制分布等方式，需結(jié)合公司人員特點制定考核結(jié)果分配計劃，并給獎金方案設(shè)計留下接口。 在考核打分與結(jié)果分級完成之后，績效考核結(jié)果的使用主要涉及到員工薪酬、培訓(xùn)發(fā)展及等方面，在此僅從績效與薪酬掛鉤的角度予以闡述?？冃Э己说慕Y(jié)果與員工直接收益的掛鉤主要體現(xiàn)在兩方面：一是調(diào)薪結(jié)果；二是獎金發(fā)放。分別由業(yè)績指標(biāo)和能力指標(biāo)與這兩種方式形成對應(yīng)組合（如下圖）。 對于調(diào)薪來講，可通過建立矩陣來制定幅度或方式。而對于獎金發(fā)放，應(yīng)結(jié)合目標(biāo)達成情況，有跳躍型（即有與無）、直線型、階梯型、“S”型等獎金設(shè)計方式（如下圖），須結(jié)合崗位性質(zhì)與激勵方式采用與之相適應(yīng)的獎金模式。 考核程序體系設(shè)計的重點是結(jié)合、考核基礎(chǔ)以及崗位特征，設(shè)計切合公司實際的考核程序，以保證員工對于內(nèi)容體系的接受與認(rèn)可，發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效管理體系的實際意義。 毋庸置疑，績效管理體系是一套提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的非常有效的。但一些企業(yè)出現(xiàn)績效考核在制度與實施間游離的現(xiàn)象，總結(jié)其主要原因是企業(yè)在績效考核制度設(shè)計和實施中出現(xiàn)了許多誤區(qū)，在此提出，以注意防范規(guī)避。 一、績效管理體系定位要適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展階段 績效管理定位是合理化體系設(shè)計與有效推行的關(guān)鍵，企業(yè)在體系設(shè)計初期往往期望很高，體系設(shè)計的也盡量完善，但是在實際實施時卻又覺得太復(fù)雜，帶來考核成本的增加以及實際考核效果的較低。 一般來講，企業(yè)在不同的文化背景以及不同發(fā)展階段，績效管理的定位也各有不同，當(dāng)企業(yè)處于初創(chuàng)階段，公司規(guī)模較小的時候，考核方式應(yīng)盡量簡單、易操作，可采用直接或只針對部分核心崗位展開評價；發(fā)展階段的企業(yè)內(nèi)部績效管理的重點在于關(guān)鍵業(yè)績結(jié)果以及工作過程的考核，考核對象也逐步面向全員；而對于成熟期的企業(yè)來說，績效管理更強調(diào)系統(tǒng)性，更強調(diào)考核體系本身的作用。總的來說，應(yīng)充分考慮自身的發(fā)展階段，綜合權(quán)衡考核收益與，使得績效管理體系得以順利實施。 二、切忌盲目依賴績效考核工具 近年來，在績效管理體系設(shè)計方面的理論體系發(fā)展迅速，也出現(xiàn)了許多新的工具，如KPI、等，每個工具都會給企業(yè)帶來一些新的理念和管理導(dǎo)向。但這里也需要提出的是，工具本身代表的是考核方法與方式，但對于績效管理的目的并無實質(zhì)性變化，考核體系設(shè)計與實施流程也是一樣的。舉例來說，眾所周知，是公司整體管理系統(tǒng)中的一部分，那么，試問，如果企業(yè)的管理基礎(chǔ)非常薄弱，也根本沒有能力做好基礎(chǔ)信息的，那么對于類似BSC這樣對于企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)信息或痕跡管理要求較高的工具來說，也將只能成為一紙空文罷了。 因此，企業(yè)在績效考核制度設(shè)計中應(yīng)充分結(jié)合企業(yè)的特點來靈活選擇具體的考核工具和方法，充分分析不同工具適用的條件，切勿盲目照搬其他企業(yè)或外界流行的體系設(shè)計方法論。 三、多維度績效考核結(jié)果的使用是績效管理持續(xù)健康推行的關(guān)鍵 一般來說，績效考核結(jié)果主要應(yīng)用于薪酬調(diào)整與獎金、職位晉升、培訓(xùn)發(fā)展、改善計劃等環(huán)節(jié)，而在這其中，企業(yè)及員工更關(guān)注于薪酬調(diào)整和獎金分配。當(dāng)然，這和很多企業(yè)的基礎(chǔ)較為薄弱有關(guān)，但這種方式也會造成考核者與被考核者的過度敏感，以及對于績效管理本身理解的偏差。從而影響內(nèi)部文化與。因為績效考核的根本目的不單純是為了薪酬調(diào)整或發(fā)放獎金，而是為了通過員工個人績效的提升來促進企業(yè)整體目標(biāo)的達成，與薪酬的掛鉤只是為了保證這種目的的實現(xiàn)而采用的一種激勵手段。 以及一般員工都應(yīng)對重新理解績效考核結(jié)果使用的目的和意義，結(jié)合多個維度，如升降、培訓(xùn)與發(fā)展、績效面談與行動改善等，綜合使用績效考核結(jié)果，只有如此，方能保證績效管理導(dǎo)向的正確性以及實際實施效果的達成。 四、績效管理體系設(shè)計與推行是一場企業(yè)內(nèi)部全體性、持續(xù)性的運動 目前大多數(shù)的企業(yè)在績效管理體系設(shè)計與推進過程中，普遍經(jīng)歷著從不理解、被動接受、逐步認(rèn)可、主動改善的心理接受過程。對于績效管理的配合程度也有一個漸進的過程。在最初體系設(shè)計階
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