【文章內(nèi)容簡介】 仍是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的BZ公司來說，面臨的是“二次創(chuàng)業(yè)”。由于BZ公司是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制組建而成的，員工的素質(zhì)低，企業(yè)沒有建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，管理極不規(guī)范，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展由此而帶來的弊端顯現(xiàn)無疑。為了適應(yīng)市場競爭的需要，保證公司產(chǎn)業(yè)和規(guī)模的有序擴(kuò)張與良性發(fā)展，BZ公司希望能對公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，建立員工績效管理體系，以此來規(guī)范公司的內(nèi)部管理，為公司的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張做好準(zhǔn)備。 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀BZ公司目前的績效考核于1999年制定實施。車間主任的績效考核表如表2－1所示。 表2－1 車間主任的績效考核表序號考核內(nèi)容總分考核標(biāo)準(zhǔn)1出勤率100％10缺勤1天扣2分，三天及以上為0分；遲到、早退一次扣1分；曠工為0分2遵守公司規(guī)章制度5違反一次為0分3確保產(chǎn)品按期交貨15未做到一次扣4分，二次扣8分，三次及以上為0分4發(fā)出產(chǎn)品降價不超過3000元10每扣100元扣1分5督察各工序按照工藝卡、配料單操作，制止違章，避免安全事故10發(fā)生損失在200元及以下的質(zhì)量事故每次扣2分，損失在200元以上的質(zhì)量事故每次扣4分，質(zhì)量事故未處理此項為0分6搞好車間安全10發(fā)生減員或治療費用在100元以上或損失在500元以上，此項為0分，一般安全事故每次扣3分，發(fā)生事故未處理為0分7原材料當(dāng)月消耗未超標(biāo)10每超1000元扣1分8做好設(shè)備的日常維護(hù)保養(yǎng)10上級檢查不合格1次扣5分9每周檢查車間及周邊環(huán)境1次，每次有記錄10未檢查或檢查無記錄每次扣2分，三次及以上為0分，上級檢查不合格1次扣5分10 校隊、復(fù)核生產(chǎn)工藝卡無誤5核對、復(fù)核失誤1次扣2分，造成損失為0分11所轄部門文明生產(chǎn)，無吵架、打架斗毆5發(fā)生1次扣2分，2次以上為0分合計100 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價考核的定位，是績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題，其實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標(biāo)是什么?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶嵤?，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。BZ公司現(xiàn)有體系對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力、物力，結(jié)果不了了之。選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是考核中一個重要的，同時也是比較難于解決的問題。許多公司所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。但是對于科學(xué)確定績效考核的指標(biāo)體系以及如何使考核的指標(biāo)具有可操作性，BZ公司是考慮得不很周到的。一般來說，員工的績效中可評價的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對其工作結(jié)果的評價，國外有的管理學(xué)家將這部分績效稱為任務(wù)績效；另一部分績效指標(biāo)是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為是周邊績效。對任務(wù)績效的評價通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進(jìn)行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進(jìn)行評價。這樣就使得績效考核的指標(biāo)形成了一套體系，同時也可以操作化評價。在BZ公司的績效指標(biāo)中，在任務(wù)績效方面僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，過于單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進(jìn)去，尤其是對很多工作來說不僅僅是經(jīng)營的指標(biāo)。特別是對管理者的考核，僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，而沒有衡量其管理能力，把對管理者的考核等同于對普通員工的考核，這樣不能通過績效考核來判定其工作是否達(dá)到了任職資格。要想使考核有效進(jìn)行，必須確定好由誰來實施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關(guān)系。通常來說，獲得不同的績效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得。應(yīng)該讓對某個績效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對該績效指標(biāo)進(jìn)行評價?？己岁P(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發(fā)言權(quán)。而BZ公司績效考核的文件中沒有對考核關(guān)系進(jìn)行詳細(xì)地說明和規(guī)定，這樣造成了績效考核在實施過程中流于形式。要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標(biāo)和績效指標(biāo)確診工作，以及考核期時的結(jié)果反饋工作。這樣的前提是基于將績效考核放在完整的績效管理過程中，BZ公司沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，不重視考核前期與后期的相關(guān)工作,例如在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績效標(biāo)準(zhǔn)。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進(jìn)行績效面談，共同制定今后工作改進(jìn)的方案。這樣才不會造成員工對績效考核的不理解，抵觸情緒大。而BZ公司在考核前后考核者都沒有和被考核者進(jìn)行必要的溝通，使得員工對績效考核不理解，抵觸情緒大。——工作分析，造成員工之間職責(zé)不清，無法進(jìn)行正確地考核。，使績效考核流于形式。第三部分 BZ公司績效管理體系設(shè)計 項目流程 對BZ公司的績效管理體系進(jìn)行重新設(shè)計，不僅要解決目前BZ公司績效考核制度上面臨的問題，更為重要的是通過績效管理體系的建立使各級管理者樹立現(xiàn)代企業(yè)管理意識，為BZ公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)打下基礎(chǔ)，所以特對項目實施流程做出如下了精心地安排，如圖3－1所示企業(yè)基本情況診斷 組織機(jī)構(gòu)調(diào)整 工作分析 績效管理體系建立 圖3－1 項目實施流程第一步：企業(yè)基本情況診斷。采用“PM組織測評系統(tǒng)”對BZ公司的基本情況進(jìn)行調(diào)查和分析，并對管理人員及關(guān)鍵崗位上的員工進(jìn)行了深度訪談，形成企業(yè)診斷評估報告，為企業(yè)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整提供依據(jù)。第二步：組織機(jī)構(gòu)調(diào)整。針對目前公司組織機(jī)構(gòu)上存在的問題，對BZ公司組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以期建立一個切合企業(yè)自身特點的、高效的組織結(jié)構(gòu)，提高公司的工作績效。第三步：工作分析。建立詳細(xì)的部門職責(zé)說明書，解決原部門分散帶來的協(xié)調(diào)難的問題，提高工作效率和工作質(zhì)量，降低成本，以利于公司進(jìn)一步的發(fā)展，為績效管理體系的建立打好基礎(chǔ)。第四步：績效管理體系建立。 建立一套科學(xué)的、追求實效的績效管理體系來支持企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，提高企業(yè)的績效，為企業(yè)的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張打好基礎(chǔ)。 企業(yè)基本情況診斷為更好地協(xié)助BZ公司進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，建立績效管理體系，加強(qiáng)企業(yè)的規(guī)范性運(yùn)作，我們采用“PM組織測評系統(tǒng)”對BZ公司的基本情況進(jìn)行了調(diào)查和分析，并對管理人員及關(guān)鍵崗位上的員工進(jìn)行了深度訪談，形成以下診斷評估報告。 “PM組織測評系統(tǒng)”分析1.“PM組織測評系統(tǒng)”說明本調(diào)查采用“PM組織測評系統(tǒng)”,此系統(tǒng)由P因素量表、M因素量表、情景因素量表和制度因素量表構(gòu)成，用于三個方面的評估：(1)領(lǐng)導(dǎo)行為評估，其中P量表（包括十個問題）主要用于測量領(lǐng)導(dǎo)為完成生產(chǎn)任務(wù)而執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)職能，主要考擦領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)知識水平、工作的計劃性以及依據(jù)計劃和規(guī)章制度對下級實施領(lǐng)導(dǎo)的效能；M量表（包括十個問題）主要測量領(lǐng)導(dǎo)為完成工作任務(wù)而表現(xiàn)出的對工作集體的關(guān)心與維系，即領(lǐng)導(dǎo)的組織和協(xié)調(diào)的效能。（2）本企業(yè)工作情景狀況評價，主要考察部下的態(tài)度、士氣和滿意度。情景因素共有八個：工作激勵、對待遇的滿意程度、福利保健、心理保健、集體工作精神、會議成效、信息溝通和績效規(guī)范，每個因素包括五個問題。（3）本企業(yè)工作制度狀況評價，主要考察BZ公司和紙廠的制度及員工激勵，共由十九個問題組成。所謂PM是指團(tuán)體職能概念，任何一個團(tuán)體都具有二種職能：一種是團(tuán)體目標(biāo)實現(xiàn)職能，另一種是團(tuán)體維系職能。前一種職能簡稱為P(performance),后一種職能簡稱為M(maintenance).。PM理論認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的作用就在于圓滿執(zhí)行這兩種團(tuán)體職能。根據(jù)這兩種職能執(zhí)行程度的差異，可以將領(lǐng)導(dǎo)者劃分為四種類型：PM型（既重視工作績效，又重視團(tuán)體維系）、P型（重視工作績效）、M型（重視團(tuán)體維系）和pm型（既不重視工作績效，也不重視團(tuán)體維系）。關(guān)于此報告表中所涉及項的說明：PM1卷為BZ公司基層生產(chǎn)員工所使用，PM2卷為BZ公司職能部門基層員工所使用，PM3卷為BZ公司基層生產(chǎn)管理者所使用，PM4卷為BZ公司職能部門管理者所使用，PM5卷為BZ公司副總級以上管理者所使用。每題最高分為5分，最低分為1分。PM1平均值表示BZ公司基層生產(chǎn)員工回答此題的平均分；PM2的平均值表示BZ公司職能部門基層員工回答此題的平均分；PM3的平均值表示BZ公司基層生產(chǎn)管理者回答此題的平均分；PM4的平均值表示BZ公司職能部門管理者回答此題的平均分；PM5的平均值表示BZ公司副總級管理者回答此題的平均分；全公司平均值表示BZ公司所有員工回答此題的平均分；標(biāo)準(zhǔn)差（σ）表示樣本點σ偏離平均值的程度。 BZ公司基本情況調(diào)查結(jié)果（PM）工作績效行為（P因素）表3－1 各級管理者調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果 類型PM1PM2PM3PM4PM5公 司自評人數(shù)77人19人2人3人2人102人題號平均σ平均σ平均σ平均σ平均σ414243444546474849050合計表3－1中：PM1卷為基層生產(chǎn)員工對基層生產(chǎn)管理者工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：基層生產(chǎn)管理者是否讓下級理解自己的工作計劃和設(shè)想、對下級工作指導(dǎo)的詳盡程度、是否嚴(yán)格督促下級完成工作任務(wù)、是否了解下級職責(zé)、是否要求下級做工作進(jìn)展報告、工作計劃性強(qiáng)否、是否嚴(yán)格按規(guī)章制度要求下級、對下級工作努力程度的要求、對下級工作量的限定、是否掌握相應(yīng)的知識技能、對工作是否有明確的方針等。PM2卷為職能部門一般員工對部門負(fù)責(zé)人工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：部門負(fù)責(zé)人是否要求下級做工作進(jìn)展報告、是否嚴(yán)格按規(guī)章制度要求下級、對下級工作努力程度的要求、對下級工作量的限定、在業(yè)務(wù)方面做出決定的速度、是否經(jīng)常研究工作中出現(xiàn)的問題、是否掌握相應(yīng)的知識技能、工作中的應(yīng)變性、工作中的帶頭性、對工作是否有明確的方針等。PM3卷為基層生產(chǎn)管理者對其上級工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：基層生產(chǎn)管理者的直接上級對公司方針明確否、能否吸取過去的經(jīng)驗教訓(xùn)、有無后備人才的培養(yǎng)、是否嚴(yán)格要求下級完成工作任務(wù)、是否給下級適當(dāng)?shù)闹甘竞捅匾闹笇?dǎo)、能否運(yùn)用會議協(xié)調(diào)工作、有無對新事物的挑戰(zhàn)欲望、分析問題的能力等。PM4卷為職能部門負(fù)責(zé)人對公司副總級管理者工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：公司副總對下級制定工作計劃的指導(dǎo)性、讓下級理解公司方針和設(shè)想的努力程度、在工作計劃的實施上是否重點明確、是否嚴(yán)格要求下級完成工作任務(wù)、工作中是否有創(chuàng)新性、是否給下級適當(dāng)?shù)闹甘?、分析問題的能力、對意見的態(tài)度、是否掌握相應(yīng)的知識技能、在工作中是否給予下級必要的指導(dǎo)、對新事物的挑戰(zhàn)欲望等。PM5卷為副總對公司總經(jīng)理工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：公司經(jīng)理讓下級理解公司方針和設(shè)想的努力程度、工作中的獨創(chuàng)性、對環(huán)境變化的應(yīng)變性、是否嚴(yán)格要求下級完成工作任務(wù)、對公司情況的掌握程度、對待意見的態(tài)度、學(xué)習(xí)新知識的努力程度、是否注意培養(yǎng)下級的工作能力、在工作中是否給予下級適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)。調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果(略)。團(tuán)體維系行為（M因素）表3－2 公司各級管理者調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果類型PM1PM2PM3PM4PM5公 司自評人數(shù)77人5人5人5人2人102人題號平均σ平均σ平均σ平均σ平均σ510523053354455563033257325823033594360303034合計30表3－2中：PM1卷為基層生產(chǎn)員工對基層生產(chǎn)管理者團(tuán)體維系行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：部門負(fù)責(zé)人工作全面安排是否充分、是否理解下級的處境、工作中的民主作風(fēng)、能否公平地對待下級、是否關(guān)心下級的個人問題、對下級的信賴程度、對下級良好行為的認(rèn)可、是否支持下級的工作等。PM2卷為職能部門一般員工對部門負(fù)責(zé)人團(tuán)體維系行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：部門經(jīng)理排解糾紛的能力、是否理解下級的處境、工作中的民主作風(fēng)、與下級的溝通氣氛、能否公平地對待下級、是否關(guān)心下級的個人問題、對下級的信賴程度、是否考慮下級的晉升提薪、對下級良好行為的認(rèn)可、是否支持下級的工作等。PM3卷為基層生產(chǎn)管理者對其