【文章內(nèi)容簡介】 第 16 頁 主體，即所有員工。因此基于戰(zhàn)略的績效管理，使得企業(yè)戰(zhàn)略已不再僅僅是企業(yè)決策層少數(shù)幾個人的任務(wù)，而是從 CEO 到每一位員工所有人的事。 績效管理在人力資源管理中的定位 績效管理在人力資源管理中的定位 傳統(tǒng)的人力資源管理通常被認(rèn)為是一種事務(wù)性的工作，隨著社會的發(fā)展，人力資源管理的參謀與咨詢作用，以及在制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強(qiáng)。越來越多的企業(yè)意識到人力資源的優(yōu)勢在獲取企業(yè)核心競爭力方面的作用，人力資源管理也就成為許多企業(yè)用以獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具和手段。 由于績效 管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)單元，并分解到每個人，因此對每個員工的績效進(jìn)行管理、改進(jìn)和提高從而提高了企業(yè)整體的績效，企業(yè)的生產(chǎn)力和價(jià)值隨之提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得。 企業(yè)的人力資源管理是一個有機(jī)系統(tǒng)，這個系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)?？冃Ч芾碓谶@個系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位，起到重要的作用。其作用、地位如圖1－ 4 所示。 四川大學(xué) 20xx 級 MBA 學(xué)位論文 第 17 頁 圖 1－ 4 績效管理在人力資源管理中的定位 ⑦ 績效管理與人力資源中其它環(huán)節(jié)的關(guān)系 工作分析是績效管理的重要基礎(chǔ)。 從廣義的角度上說工作分析 也是績效管理的內(nèi)容之一。 通過工作分析，確定了一個職位的工作職責(zé)以及它所提供的重要工作產(chǎn)出，據(jù)此制定對這個職位進(jìn)行考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)，按照這些關(guān)鍵績效指標(biāo)確定對該職位任職者進(jìn)行考核的績效標(biāo)準(zhǔn)?？梢哉f，工作分析提供了績效管理的一些基本依據(jù)。 目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是 3P 模型，即以職位價(jià)值決定薪酬（ Pay for position）、以績效決定薪酬 (Pay for performance)和以任職者的勝任力決定薪酬 (Pay for person)的有機(jī)結(jié)合。因此績效是決定薪 酬的一個重要因素。在不同的組織中，對不同性質(zhì)的職位，在不同的薪酬體系中，績效所 ⑦ 武欣：《績效管理實(shí)務(wù)手冊》，石油工業(yè)出版社， 20xx 年 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)績效指標(biāo)的形成人力資源戰(zhàn)略人員招聘選拔 職位評估培訓(xùn)與開發(fā)人力資源規(guī)劃 工作分析組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)績效管理薪酬體系 四川大學(xué) 20xx 級 MBA 學(xué)位論文 第 18 頁 決定的薪酬成分和比例有所區(qū)別。通常來說，職位價(jià)值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分，績效則決定了薪酬中變化的部分，如績效工資、獎金等。 在人員招聘過程中，或?qū)θ藛T進(jìn)行開發(fā)的過程中，通常采用各種人才測評手段，包括紙筆形式的能力測驗(yàn)和個性測驗(yàn)、行為性面談以及情境模擬技術(shù)等，這些人才測評方法主要針對的是人的“潛能”部分所進(jìn)行的，側(cè)重考察人的一些潛在的能力傾向或性格與行為風(fēng)格特征，以此推斷人在未來的情境中可能表現(xiàn)出來 的行為特征。而績效考核則是對人的“顯質(zhì)”的評估，側(cè)重考察人們已經(jīng)表現(xiàn)出來的業(yè)績和行為，是對人的過去表現(xiàn)的評估。盡管兩者有時(shí)會采用表面上相似的手段，但目的有所不同。為了對一個人進(jìn)行全面了解，這兩種評估手段可以相輔相成，共同提供個體特征的信息。 由于績效管理的主要目的是為了了解目前人們績效狀況中的優(yōu)勢和不足，進(jìn)而改進(jìn)和提高績效，因此培訓(xùn)開發(fā)是在績效考核之后的重要工作。在績效考核之后，主管人員往往需要根據(jù)被考核者的績效現(xiàn)狀，結(jié)合被考核者個人的發(fā)展愿望，與被考核者共同制定績效改進(jìn)計(jì)劃和 未來發(fā)展計(jì)劃 。人力資源部門則根據(jù)員工目前績效中有待改進(jìn)的方面，設(shè)計(jì)整體的培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃，并幫助主管和員工共同實(shí)施培訓(xùn)開發(fā)。 績效管理的關(guān)鍵要素及普遍存在的問題 績效管理的關(guān)鍵要素 通過績效管理可以讓員工了解到自己表現(xiàn)得怎么樣，并且讓員工了解到如何能夠改進(jìn)和提高自己的績效，并且激勵他們做出改進(jìn)和提高績效的行為。在績效管理的過程中，管理者與被管理者進(jìn)行溝通和交流，容易達(dá)成雙方的理解和承諾，會提高被管理者的績效。 績效管理中的幾個關(guān)鍵要素： 。 績效管理具有明確的目標(biāo)導(dǎo) 四川大學(xué) 20xx 級 MBA 學(xué)位論文 第 19 頁 向性，關(guān)注的都是員工在工作目標(biāo)范圍內(nèi)的工作產(chǎn)出與工作表現(xiàn)，任何工作目標(biāo)之外的員工表現(xiàn)將不作為績效考核的依據(jù)。 ，從績效目標(biāo)的制定、績效計(jì)劃的形成、達(dá)成目標(biāo)過程中的目標(biāo)調(diào)整和任務(wù)變更，到對工作貢獻(xiàn)與產(chǎn)出的考核、績效改進(jìn)計(jì)劃的形成以及提出新的績效目標(biāo)，都會通過員工與直接主管的溝通來實(shí)現(xiàn)。員工與直接主管在溝通過程中必定要形成達(dá)成目標(biāo)的契約，這種契約是基于對未來的組織目標(biāo)和具體的工作目標(biāo)的理解和承諾。 提高的計(jì)劃和行動。在績效考核之后，管理者需要與員工進(jìn)行績效反饋面談，將績效考核的結(jié)果反饋給當(dāng)事人，并與員工共同制定績效改進(jìn)和提高計(jì)劃。 績效管理中普遍存在的問題 績效考核是人力資源管理中越來越被人們熟悉的一個概念。提起績效考核，許多人往往將績效考核和“浪費(fèi)時(shí)間”、“流于形式”等評價(jià)聯(lián)系起來。出現(xiàn)這種結(jié)果的原因就是過于地看待績效考核這一行為，這是對績效管理觀念和定位上的誤區(qū)。績效考核只是完整的績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)。由于對績效管理的片面認(rèn)識，將績效考核與完整的績效管 理割裂開來，往往使組織的績效管理系統(tǒng)沒有與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。而且，績效考核僅僅被視為人力資源管理的一個工具，而沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具。 績效管理的系統(tǒng)設(shè)計(jì)方面最大的一個問題是單方面強(qiáng)調(diào)對績效的考核，沒有充分重視考核之前的準(zhǔn)備工作，也就是從績效目標(biāo)的設(shè)定到績效計(jì)劃以及在工作過程中對績效信息的收集的整個績效管理過程。 其次，在績效管理體系的設(shè)計(jì)方面通常缺乏系統(tǒng)的良好的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定方法。首先是不能從工作分析中得出績效的衡量指標(biāo)，其次對考核的標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定主觀性程度過 高。 另外，在績效管理體系的設(shè)計(jì)方面沒有充分考慮到應(yīng)如何運(yùn)用績效考核的 四川大學(xué) 20xx 級 MBA 學(xué)位論文 第 20 頁 結(jié)果。 績效管理過程中存在的問題是，在績效考核之前，考核者和被考核者之間缺乏對績效標(biāo)準(zhǔn)的溝通和承諾。這主要體現(xiàn)在被考核者不能清楚地了解自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，或者對工作標(biāo)準(zhǔn)有不同的看法。這就導(dǎo)致任職者在工作中無法確定自己努力的方向，不知道自己的工作做到什么程度。 從整個組織的角度來講，很多無效的績效管理操作都在于沒有按照組織的目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)和績效考核的重點(diǎn)。 另外，沒有將績效管理作為 組織中一項(xiàng)重要的管理職能也是一個突出的問題?？冃Ч芾響?yīng)該是每位管理者，甚至是每個人的職責(zé)。管理者有責(zé)任去管理自己下屬的績效，每個人也有權(quán)利和義務(wù)去評估為自己提供工作產(chǎn)出的對象。 四川大學(xué) 20xx 級 MBA 學(xué)位論文 第 21 頁 第二部分 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價(jià) 公司現(xiàn)狀 BZ 公司是由于 1985 年組建成立的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè) GA 進(jìn)出口包裝有限公司改制而成，注冊資金 68 萬元。主要從事包裝用紙箱的生產(chǎn)和銷售，年產(chǎn)值達(dá) 20xx多萬元。 該公司雖然在改制后資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益都得到了快速發(fā)展，但面對知識經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮，特別是中國加入 WTO所帶來的 機(jī)遇和挑戰(zhàn)，對主業(yè)仍是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的 BZ公司來說，面臨的是“二次創(chuàng)業(yè)”。由于 BZ公司是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制組建而成的，員工的素質(zhì)低，企業(yè)沒有建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，管理極不規(guī)范，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展由此而帶來的弊端顯現(xiàn)無疑。為了適應(yīng)市場競爭的需要，保證公司產(chǎn)業(yè)和規(guī)模的有序擴(kuò)張與良性發(fā)展， BZ公司希望能對公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，建立員工績效管理體系，以此來規(guī)范公司的內(nèi)部管理，為公司的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張做好準(zhǔn)備。 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價(jià) BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀 BZ公司目前的績效考核于 1999年制 定實(shí)施。車間主任的績效考核表如表 2－ 1所示。 表 2－ 1 車間主任的績效考核表 序號 考核內(nèi)容 總分 考核標(biāo)準(zhǔn) 1 出勤率 100％ 10 缺勤 1天扣 2分，三天及以上為 0分；遲到、早退一次扣 1分；曠工為 0分 2 遵守公司規(guī)章制度 5 違反一次為 0分 3 確保產(chǎn)品按期交貨 15 未做到一次扣 4分，二次扣 8分，三次及以上為0分 4 發(fā) 出 產(chǎn) 品降 價(jià) 不 超過3000元 10 每扣 100元扣 1分 四川大學(xué) 20xx 級 MBA 學(xué)位論文 第 22 頁 5 督察各工序按照工藝卡、配料單操作，制止違章，避免安全事故 10 發(fā)生損失在 200 元及以下的質(zhì)量 事故每次扣 2分，損失在 200元以上的質(zhì)量事故每次扣 4分，質(zhì)量事故未處理此項(xiàng)為 0分 6 搞好車間安全 10 發(fā)生減員或治療費(fèi)用在 100元以上或損失在 500元以上，此項(xiàng)為 0 分，一般安全事故每次扣 3分，發(fā)生事故未處理為 0分 7 原材料當(dāng)月消耗未超標(biāo) 10 每超 1000元扣 1分 8 做好設(shè)備的日常維護(hù)保養(yǎng) 10 上級檢查不合格 1次扣 5分 9 每周檢查車間及周邊環(huán)境 1次，每次有記錄 10 未檢查或檢查無記錄每次扣 2分，三次及以上為0分，上級檢查不合格 1次扣 5分 10 校隊(duì)、復(fù)核生產(chǎn)工藝卡無誤 5 核對、復(fù) 核失誤 1次扣 2分，造成損失為 0分 11 所轄部門文明生產(chǎn)，無吵架、打架斗毆 5 發(fā)生 1次扣 2分， 2次以上為 0分 合計(jì) 100 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價(jià) 考核的定位，是績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題，其實(shí)質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標(biāo)是什么?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶?shí)施，定位的不同必然帶來實(shí)施方法上的差異。 BZ公司現(xiàn)有體系 對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做的結(jié)果通常是 考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費(fèi)了大量的時(shí)間和人力、物力，結(jié)果不了了之。 選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是考核中一個重要的 ， 同時(shí)也是比較難于解決的問題。許多公司所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另 四川大學(xué) 20xx 級 MBA 學(xué)位論文 第 23 頁 一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。但是對于科學(xué)確定績效考核的指標(biāo)體系以及如何使考核的指標(biāo)具有可操作性， BZ 公司 是考慮得不很周到的。 一般來說，員工的績效中可評價(jià)的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對其工作結(jié)果的評價(jià)，國外有的管 理學(xué)家將這部分績效稱為任務(wù)績效；另一部分績效指標(biāo)是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為是周邊績效。對任務(wù)績效的評價(jià)通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進(jìn)行評價(jià)，對周邊績效的評價(jià)通常采用行為性的描述來進(jìn)行評價(jià)。這樣就使得績效考核的指標(biāo)形成了一套體系，同時(shí)也可以操作化評價(jià)。在 BZ公司的績效指標(biāo)中，在任務(wù)績效方面僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，過于單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進(jìn)去，尤其是對很多工作來說不僅僅是經(jīng)營的指標(biāo)。 特別是對管理者的考核，僅僅從經(jīng)營 指標(biāo)去衡量 ，而沒有衡量其管理能力，把對管理者的考核等同于對普通員工的考核，這樣不能通過績效考核來判定其工作是否達(dá)到了任職資格。 明確 要想使考核有效進(jìn)行，必須確定好由誰來實(shí)施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關(guān)系。 通常來說，獲得不同的績效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得。應(yīng)該讓對某個績效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對該績效指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)?？己岁P(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，因?yàn)楣芾碚邔Ρ还芾碚叩目冃ё钣邪l(fā)言權(quán)。而BZ公司績效考核的文件中沒有對考核關(guān)系進(jìn)行詳細(xì)地說明和規(guī)定，這樣造成了績效考核 在實(shí)施過程中流于形式。 要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時(shí)的工作目標(biāo)和績效指標(biāo)確診工作，以及考核期時(shí)的結(jié)果反饋工作。這樣的前提是基于將績效考核放在完整的績效管理過程中， BZ公司沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，不重視考核前期與后期的相關(guān)工作 ,例如 在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績效標(biāo)準(zhǔn)。在考核結(jié)束后， 四川大學(xué) 20xx 級 MBA 學(xué)位論文