【文章內容簡介】 ，應 該堅持正激勵為主，負激勵為輔，更好地激發(fā)員工工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性。 在總結過去幾年的成功經驗的基礎上，公司由公司高層管理人員和咨詢公司等 參 與的戰(zhàn)略研討會，進行頭腦風暴式的討論后，確立未來五年內的戰(zhàn)略目標：堅持 以“質量、創(chuàng)新、服務”為經營理念，不斷增強企業(yè)的核心競爭力，提高產品技術含 量和文化內涵，提升品牌形象，到 2022年，實現年銷售額 5億元，保持銷售收入和 凈利潤復合增長率不低于 45%，門店終端數量不低于 1200家，真正成為戶外用品行 業(yè)的第一品牌。 績效考核系統(tǒng)不是一個孤立的系統(tǒng)，其設計與人力資源管理的其他系統(tǒng)是有機 結合的。本著因事設崗、因崗擇人、人事相宜的人力資源管理原則，為完成組織目 標，提高效率，在設 計績效考核前，我們對現有的崗位進行了梳理，并全面深入地 進行工作分析，完善了崗位責任制度和職位說明書，確定了績效考核的原則，從而 為 HF公司績效考核體系的設計打下基礎。 工作分析又叫職務分析，是對組織中某個特定工作職務的目的、任務或職責、 權力、隸屬關系、工作條件、任職資格等相關信息進行收集與分析，以便對該職位 的工作作出明確的規(guī)定，并確定完成該工作的所需要的行為、條件、人員的過程 [8]。 工作分析在人力資源管理中具有基礎性的作用，它與績效管理之間的關系如圖 所示： HF公司人力資源部采取以下幾個步驟建立和完善崗位說明書： 首先，收集整理和工作分析相關的信息，包括工作職責及要求、權力與責任、 工作協(xié)作關系、任職資格等。獲取以上資料的方法包括問卷調查法、觀察法、工作日志法、關鍵事件法、資料分析法等等。結合 HF公司的實際，人力資源部采用訪談 法、問卷調查法、工作日志法和資料分析法相結合的方式進行。 其次，人力資源部提供崗位說明書規(guī)范樣本，讓員工自己撰寫崗位說明書。通 過員工填寫工作內容、流程和重點，使員工更加系統(tǒng)了解自己工作的情況，有利于 在績效管理 中對關鍵績效指標進行確定。 再次，人力資源部審閱后，對崗位說明書撰寫規(guī)范合格的，由員工本人和部門 負責人簽字確認，并經所屬中心負責人審核后最終定稿；對于不合格的崗位說明書， 退回重新撰寫。以人力資源部經理為例，對崗位說明書進行說明。如表 41所示： KPI指標的確定 1）關鍵績效指標的概念 關鍵績效指標（ KPI）是用于溝通和評估被考核人績效的定量化或行為化的標準 體系，定量化和行為化是關鍵績效指標的兩個基本特征 [10]。 KPI是指標，不是目標， 但是我們能夠借此 確定目標或行為標準；績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關鍵 績效指標。具體地說，關鍵績效指標具有縱向分解、橫向聯系、整體考慮、簡潔精 煉的特征。 2）關鍵績效指標的類型 一般來說，關鍵績效指標主要有四種類型：時間、數量、質量、成本。表中列 出了常用關鍵績效指標的類型、一些典型示例以及獲得數據的來源。如表 42所示： 3） KPI指標設計的原則 SMART原則是建立關鍵績效指標的重要原則。 SMART是五個英文單詞第一個 字母的縮寫。 S代表“具體的” (Specific)，指每項目標的制訂，一定是特定的，而不是 一個籠統(tǒng)概略性的。 M代表“可度量的” (Measurable)，指每項目標必須要用量化的指 標來訂定。 A代表“可實現的” (Attainable)，指所有的目標雖是比能力范圍再多一點， 但一定要是能達到的。 R 代表“現實的” (Realistic)指目標必須與其直接報告主管的目標相結合。 T代表“有時限的” (Timebound)，指每項目標設定好，除了要能量化評估 外，還要在限定的時間內完成。其正確用法如表 43所示： 第一步：確定績效指標 在設計 HF公司績效指標體系方面，首先分析公司的遠景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標，確定 關鍵驅動因素；接著對關鍵驅動因素進行分析，提煉關鍵績效指標；再把指標層層 分解，確定公司層級、部門層級、個人層級關鍵績效指標，從而形成公司的關鍵績 效指標體系。 第二步：設定評估標準 指標解決了從哪些方面對工作進行衡量，而標準解決指標應達到什么樣的水平。 HF公司在評估標準上遵循 SMART原則，同時還借鑒了歷史相關數據，讓標準真正 做到具體、可度量、可實現。 第三步：審核績效指標 HF公司審核 KPI指標主要從兩個方面進行：一是從工作產出來界定，對 公司目 標起到增值作用的工作產出來設定；二是從客戶角度來界定，把客戶服務滿意度作 為被考核者工作的目標。這樣有助于建立有效的溝通機制，對績效考核起到促進作 用。 第四步：確定關鍵績效指標 通過以上幾步，完成 HF公司關鍵績效指標的初稿。人力資源部將初稿交各中心 相關部門和人員進行確認。經過幾輪的反復修改后，完成相應的調整，經整理匯總 后，形成最終的關鍵績效指標體系。 經過以上程序，在參考關鍵績效指標相關理論知識的基礎上，我們以營銷中心 為例介紹公司層的關鍵績效指標 (KPI)。如表 44所示： 管理 人員適用對象：公司總監(jiān)、部門經理。 一般人員適用對象：區(qū)域銷售經理、部門主管和專員。 操作人員適用對象：庫房人員、保潔、保安、廚師。 以下人員不參與考核： 公司副總裁以上級別（副總裁以上級別的考核由董事會另行實施）；試用期員工； 請假與其它各種原因缺崗超過一個月的員工不參與本季度考核。 為避免考核主體單一造成的考核結果不客觀、不全面的問題， HF公司借鑒了 360 度考核的思想，并結合公司的實際情況，將考核主體分為上級、同級、下級，以體 現“公平、公正、公開”的考核原則。由于從不同的考核人獲得相對更多的信息， 從而保證綜合匯總后的考核結果更客觀、更全面。各類員工的績效考核主體具體如 圖 43所示： 管理人員和一般人員都適用同級考核。同級考核要以客觀事實為依據，針對被 考核者的工作表現、工作態(tài)度以及能力素質，而不是對被考核者的個性特征進行考 核，不應以個人的好惡進行評判。同級考核以不記名的方式進行。 上級對員工的工作情況是最熟悉的，所重比重應最大；由于同級之間長期接觸， 彼此之間有一定的了解，互評結果應該占有一定的權重；下級了解上級的工作能力 和業(yè)績，但下級考核容易出現迎合上級的情況。因此，下級考核只能占小部分 權重。 不同被考核人的權重如表 47所示： 要確定考核的內容，首先要確定績效考核的維度。績效考核維度是對考核對象 進行考核時的不同角度、不同方面。每一個考核維度由相應的指標體系組成，不同 的考核對象采用不同的考核維度和指標體系。 HF公司在績效考核維度設計上采用三 類指標：績效維度、態(tài)度維度、能力維度。具體說來： （ 1）績效維度指被考核人通過努力所取得的工作成果，包括： ①關鍵業(yè)績指標（ KPI）：主要指個人的關鍵績效指標。 ②周邊績效：主要體現內部客戶為導向的思想，目的在于加 強部門之間的合作 關系。 ③管理績效：主要體現管理者對部門工作進行管理，統(tǒng)領團隊開展工